主题：[讨论]百货业回归买手制是否能取代目前的“联营扣点”

   香港买手制百货店连卡佛在北京经营三年后宣布，未来三年将在北京、成都连开两店，并将重回曾在2006年因“水土不服”而退出的上海市场。无独有偶，NOVO百货、知名品牌I.T和CPU、泰国零售业巨头尚泰旗下精品百货ZEN等买手制零售商也纷纷在北京、上海、杭州等城市加快了开店脚步。服装行业引入“买手制”的速度要快得多。目前的服装品牌主要分为两类，一类是设计师品牌，即其产品风格特点具有强烈的设计师元素和内涵，一般会成为时尚的领导者。还有一类就是“买手制”品牌，即随着时尚趋势和市场需求来推出自己的款式，如ZARA、H&M、GAP、MANGO以及近几年来一直在国内市场上大红大紫的女装品牌ONLY、艾格等。

    所谓，“买手制”商场通常以“小型主题百货”的业态存在，采取店中店的形式，也是我们通常所说的品牌集成店。面积从1000到5000平方米不等，汇集潮流品牌，包括服装、鞋类、配饰、包包、化妆品等多种品类，甚至还有家居生活摆设，装修风格另类，与传统百货店形成鲜明对比。

  所谓，“联营扣点” 零售店给生产厂商提供柜台或者其他经营场所，零售店实行“保底定额加扣点（返点）”或“定额与扣点孰高确定租金”的形式，即零售店出租柜台或者其他经营场所时，先收取一定数额的租金，期末再根据厂商的销售额计算收取一定的租金；或者先行确定一个定额基数，如果期末按销售额乘以一个商定的比例（扣点）计算出来的结果小于先行确定的基数，厂商则按先行确定的基数向零售店支付租金，如果根据扣点计算的结果高于基数，厂商则按扣点计算的结果支付租金。

  2000年，有160年历史的香港老牌高档百货连卡佛入驻上海，2002年北上哈尔滨，2004年南下杭州建店。然而，2006年前后，连卡佛却相继关闭了这三家门店。
　　2007年，在内地经历了一轮对于“买手模式”的质疑之后，连卡佛最终未舍得放弃内地庞大的市场，选择落户北京金融街购物中心。连卡佛内部人士透露，北京金融街购物中心店每年的业绩都超出预期，这一门店属于连卡佛全资直营，门店规模虽然庞大，但也没有摊薄利润，这种赢利能力在内地非常罕见。
  连卡佛百货的背景是香港船王包玉刚家族，该家族旗下的九龙仓集团为连卡佛铺开内地市场提供了强有力的支持，上海淮海路时代广场的物业就属于九龙仓集团旗下。“内地市场的消费潜力，令连卡佛不会轻易放弃。”“连卡佛内地扩张更多的是向投资者有一个交代。”
　　对于连卡佛当年的撤退，其在内地关闭的3家门店所采取的均是特许经营模式，而并非连卡佛全资直营的方式。因此，其关闭的最终原因在于特许经营模式导致业绩不佳，业内争议的买手制问题应该并不是其关闭的主要原因。，买手制的成功之一一定要有强大后盾的支撑，否则只凭单一门店和陌生的时尚品牌注定要失败的。
    此前连卡佛败走内地的最大问题就在于其选购的商品过于超前。“连卡佛的主要品牌都是欧洲二三线的品牌，这类品牌属于小众品牌，在内地知晓率非常低。”上述百货业人士指出，但此类品牌的售价却类似于奢侈品。“目前内地消费市场仍属于LOGO阶段，过于低调的欧洲二三线品牌并不符合内地大众消费的趋势。”另外，会选购连卡佛销售的二三线品牌的消费群体，“往往有能力在欧洲以及香港购买，二三线的品牌在香港以及欧洲的价格远远低于连卡佛在内地的售价。”
  “买手制”的悄然走俏

　　值得一提的是，在连卡佛加速内地扩张的同时，NOVO时尚百货、知名品牌I.T和CPU、泰国零售业巨头尚泰旗下精品百货ZEN等买手制零售商也纷纷在北京、上海、杭州等城市加快了开店脚步。
　　其实，在零售业相对发达的美国和日本，百货店主要的经营模式是买手制，这使商场的税前利润大多超过35%，最低也在25%左右。而目前国内百货商场主要采取联营的商业模式，由代理商负责经营，商场收取租金。而商场对零售品牌的扣点都为25%-30%，一年300万的营业额需要缴纳75万的租金，划到10多平米的面积是非常之高的，“店大欺客”，你不得不接受此扣点的霸王条款。
　　不过，联营模式在降低商家风险的同时，由于代理商的话语权不断加大，再加上愈演愈烈的价格战，导致商场的利润率进一步摊薄。在非核心繁华地段，品牌商营业额上不去，商场自然收不到钱，赢利太低，加上各项成本，使不少采取联营模式的百货店陷入发展困境。
　　如果买手团队和供应商渠道掌握得好，在商品的差异性上会有很好的体现，消费者会感觉更有特色。但买手制需要商场自己对商品的销路负责，销售不畅的商品无法退回给进货厂商，经营风险较大，让大家迟疑不前。
　    买手制商场还需要较强的资金实力和连锁规模。商场花费巨资购买了大型体育品牌的生产线，为其提供专供商品，但巨大的货源需要较多的卖场进行消化，无法快速消化这或许是几年前败走内地市场的连卡佛目前酝酿大规模扩张的重要原因。
　　对于中国的百货业来说，采取联营扣点购销模式的占行业的80%以上。“近两年来，随着各类成本的不断提高，商场为保证毛利率不得不抬高进场费和扣点，以及其它多项费用，使得产品价格越来越高，推高的成本转嫁到消费者头上，推高了商品的价格。”“以服装为例，个'1×8'的规则，1块钱的成本，到了零售端就变成了8元。”高企的零售价格又无形中影响了消费者的购买欲。负面的影响相互传递，直至伤害到百货企业本身的口碑以及客流。
　除联营扣点模式之外，百货业还有两大购销模式，第一种是买断制的经销模式，百货商拥有货品所有权，靠购销差价赚钱；第二种是代销，百货商不拥有货品所有权，仅提供销售平台收取代销费。这算是计划经济时代的产物。
　　　恢复“买手制”并不容易
　        建立国际顶级品牌的直通车式集成店，做成买手制的精品百货或体验式的购物中心，以消费者熟悉的大品牌来带动非知名品牌，这是中国百货今后值得探索的新路。”“买手制”的再次回归或许跟目前内地百货业发展同质化现象严重密切相关。
          改革开放初期，由于商品种类匮乏，百货公司都采取买手制，即自主采购经营各类商品。但是，随着大卖场的兴起，百货业开始走品牌化，买手制走向没落。
　　“有很多品牌代理商提出，我们就是要取消进场费，我们要恢复买手制。”，这是不了解百货业现阶段的基本情况。过去只有几千种上万种商品，可供选择的品牌较少，消费者对品牌的认知度不高，百货公司的职能仅仅是组货的作用，买手制问题不大。但现在有几万种商品，几十万种商品，哪些好卖？哪些会滞销？很难判断，买手制的风险要大得多。
        买手制需要有专门的买手，还要有大量的资金，因为会产生库存。基于人才、资金等方面的因素，买手制很难成为潮流。
　　实际上，当初买手制被取代，就是因为“联营扣点”模式，百货店几乎没有风险。“联营扣点”是一种食利型模式，实际上就意味着零售业自营能力的丧失，全靠招商引进，遇到品牌大的情况通过抵扣点在这种模式下，这也是众多品牌集成店里面会增加自有产品来增加自己的利润与自身知名度。

　　据统计，在美国、欧洲等地区，玛莎百货等采取自营的百货，其综合毛利率能达到40%以上。而在国内，北京等一线城市百货公司的毛利率已下降到20%左右。
　　当前，一批资金雄厚的国际化外资零售企业都在实行集中采购，有的甚至已经实现全球联采。
  　有业内人士认为，百货业探索集中采购模式、提高自营商品比例是大势所趋。本土零售企业要想在家门口与国际零售巨头抗衡，甚至寻求全球化发展，就必须跨出这一步。
　　虽然越来越多的百货企业意识到自营业务的诸多好处，也开始了自营业务拓展计划，但实际上，当企业准备开展自营业务时，却不知从何下手。不少企业经过初步分析，匆匆选个项目就开展起来，结果大多运营得不理想，甚至面临着发展的瓶颈。
　　对此，有业内人士表示，品牌联营模式长期占据我国百货业态的主流赢利模式，一般比例都占到百货店总销售额的80%以上。因为联营模式的长期存在，百货商店在自营商品的经营能力上已经退化，缺少相应的人才和机制准备。
　　相关 “买手制”的困惑 

　　相对于百货业的迟缓，服装行业引入“买手制”的速度要快得多。目前的服装品牌主要分为两类，一类是设计师品牌，即其产品风格特点具有强烈的设计师元素和内涵，一般会成为时尚的领导者。还有一类就是“买手制”品牌，即随着时尚趋势和市场需求来推出自己的款式，如ZARA、H&M、GAP、MANGO以及近几年来一直在国内市场上大红大紫的女装品牌ONLY、艾格等。
　　近两年，北京街头已经出现了许多ZARA、H&M等买手制服装品牌的专卖店，它们大都在几千平方米左右。“因为如果是自己卖货的话，人手是有限的，不可能买到像现在联营扣点制商场中这样的货品规模，否则人手的增多会导致管理成本过分增大。”事实上，在国外，百货店未必规模很大，但里面的东西独一无二，要么是自有品牌，要么是买断经营，再或者就是从世界各个角落搜罗来的精品。
　　不过，国外买手制在中国内地难以较快发展的原因首先是中国的市场太大。中国市场的规模巨大，所以跨区域采购很容易失败，尤其是要了解各个区域的气候、消费特性等等，这是一个很冗长的过程。同时，商品的生命周期短。国内零售行业资金的流动很容易在很短的时间内集中到某些赚钱的商品，使得很少有好的商品生命周期超过3年而不被山寨商品所冲击，所以除了特定的受知识产权保护的商品之外，大众商品极易被仿冒和受到冲击。
　　  买手制，还是联营？

　　百货商场最早是实行买手制的，先进货，然后再自行销售。但在发展的过程中，商场为了降低经营风险，规避库存压力，才出现了联营模式。从目前发展的趋势看来，尽管国内商场仍以“联营式经营”为主，但采用“买手式经营”或将是大势所趋。

　　但买手模式要想成为市场的主流还任重道远。如何统一品牌形象，如何解决与代理商直接的利益冲突，是目前买手制商场不可回避的问题。除此之外“买手”人才的稀缺，也将会成为阻碍买手制商场发展的一大瓶颈。有商业专家表示，买手制需要对商品的销路负责，销售不畅的商品无法退回厂商，这需要商场拥有一批眼光准，了解市场、消费者的“买手”。相比于其他管理人才，“买手”仍是国内零售业稀缺工种。让国内百货公司在学习国际化的经营管理方式时，最难学的是国际采购和买手培养。所以培育出一个成熟的买手也将成为一个企业成功转型的关键因素。

  　　此外，零售商业本身的商品管理体制有缺陷。国内百货零售业喜欢采取联营制，所以极少有像日系商品那样的管理体制，南京的水游城有了日本百货的理念得以成功，包括目前炙手可热的虹悦城，或多或少都有日本模式的影子，更多的仍采用贴补装修，联营扣点的模式去运作零售百货这块，据知情人士透露，虹悦城为了引进这些快时尚品牌，不惜贴补5000元/㎡的装修费，是一般开发商难以做到的，而在扣点方面低于10%，而这联营扣点模式下的快市场在市场上赚足了眼球，如购物中心运营健康，后期也能达到名利双收，做买手制业态在购物中心内出现的集成店是市场阶段时间的内的趋势，目前买手制旗下品牌目前在二三线城市开店，一方面要要扩大自身品牌跑马圈地，找一个合适的销售平台，另一方面，同时来扩大自己宣传和展示各子个品牌，逐步增强他们集成店各品牌的市场影响力，为买手制百货做好准备。

恰这样的目前相互依存的基础，买手制度百货在短时内不能遍地开花，一股潜在的趋势已经显示出，他们的理念是创新者，是百货行业的先行者，增强自身的核心竞争力和培养他们的忠实客户，而不是根据像目前一些百货为什么当地做的非常好，为什么发展连锁后就遇到非常大的瓶颈，遇到水土不服多重症状，主要原因就是只有只百货品牌的躯体，没有自持和的品牌和买手制品牌，自身缺少核心品牌的灵魂，缺少自身品牌的印记，离开了核心地段的温床和外部竞争力，他们变得不堪一击。只能通过装修补贴，买断品牌去维持他们的联营模式，终究他们也会转入买手制的发展模式去增加他们的竞争力，百货业回归买手制在越来越竞争的市场下便来越来越重要，最重要的原因还是人才的匮乏。正如之前所讲买手的培养不是一朝一夕能够培养出来的，但企业面临的问题是培养一个好的买手很快会被挖角，企业会进入不断培养人才不断流失人才的一个怪圈。这是国内买手制度不能进步的一个重要原因。