为了突破公司生鲜经营可比进步的瓶颈，满足顾客对门店鲜食商品的高品质、多品种、低价格的追求，公司成立了生鲜经营管理事业部，并在体制上支持经营管理绩效约定与分享计划；从采购模式和经营模式上大胆革新，实现了自主经营模式的转变，通过对源头的把控和终端效应的提升，最大限度降低生鲜采购成本、提升门店竞争力和获利空间。2012年，生鲜客流进步率对比去年同期增长10%以上，采购收益完成率为112.71%，增幅达到了27.73%，销售和毛利率均保持平稳增长。
公司生鲜改革自2011年9月开始启动，重点是改进生鲜品质与鲜度的管理，扩大生鲜品种，丰富生鲜品项。生鲜经营事业部从建设区域分拣站、建立生鲜自采模式、实行基地管理、加强生鲜部类管理等方面着手，从源头采购进行把控，为实现生鲜商品的品质与价格优势提供了有力的保障。公司先后在深圳、成都、天津、西安、广州、广西设立了生鲜分拣站，对城市自采、基地供应、联采基地供应、农民送货等进行集中加工，统一配送；开展蔬菜全面自采模式，在各大中心城市建立自采小组和向偏远门店配置驻店采购人员，对生鲜蔬菜、应季水果、冻品等进行批发市场自采的模式，降低进货成本；加强基地经营与管理，对现有已开发基地进行整合，突出单品特性和地域产出优势，保障在源头上提升品质，降低进货成本；加强生鲜各部类的管理，如在蔬菜部类，通过扩大源头资源供应，推进以基地为主、批发为辅的自采模式；发挥驻店采购营采合一体制的优势；发挥生鲜分拣站的功能，从源头对采购的商品品质、库存、损耗进行把关；强化门店收货部对商品品质、库存和损耗把控的职能；在分拣站集中整理、加工小组规范运作的基础上，打造人人乐精品蔬菜自有品牌。截止目前，蔬菜品类在全国区域门店已实现了自采、自主经营，蔬菜前台销售可比增幅达15.46%，通过蔬菜品类经营模式的彻底改变，突出商品的品质和价格优势，对门店的整体经营带来了良好的客流促进作用，并为采购团队和营运团队积累了自主经营模式上的经验。除此之外，生鲜事业部将农超对接作为改善民生的工程，联合总经办与地方政府积极对接，争取政策性补贴超过百万元。
通过解决生鲜资源采购与经营模式的问题，解决了生鲜50%的业绩提升后，生鲜经营事业部从加强毛利率管控、营销管控、营运标准达成率管控、人力资源管控和采购收益与费用支出及损益利润的管控五个方面着手，强化生鲜整体管控职能，以提升卖场终端效应，解决生鲜另外50%的业绩，拉近与市场经营水平的差距，突显生鲜品类的特性，从而把生鲜真正打造成“吸客流、树形象、推狼性、拉业绩”的经营特色与核心部门。
