在其他文章中我已表达过自己对当前中国百货业发展的看法：百货业真正的问题在百货业自己。那么，超市业的发展经验，应是可以给百货业和百货人许多有益的启示的。超市业的发展相对百货业来讲有几个特点，据此可以让困惑中的百货人照照镜子的。
一是，国内超市业近二十年的发展过程，一直是在和国外强势对手过招中，曲曲折折、起起伏伏、坚韧不拔中走过的。
二是，超市业态完全是从无到有，从开始就导入信息化，自我革命性地不断创新中、不断探索中走过来的，这一点，没有经历过的人，很难体会到的。
三是，流程管理、品类管理、物流技术等等业态的专业管理能力，成为管理者的必备。单品管理，使顾客细分管理、促销精准管理、自动订单或三方物流管理都成为现实。管理者的日常会议，多是流程优化、信息改造、品类分析的内容；每个月的库存盘点都会是引爆相关的节点。
2000年前后的全国连锁会议，基本上成为了国际上各大信息公司通过培训来推广自己产品的舞台。超市人之间的沟通内容多半是和信息化有关;现在成为热点的电商技术，线上线下o2o等，那时已是超市集团化的讨论和落地的工作重点，只是那时候做得多炒作的少。记得我所在企业规模突破两百家时，那段时间我作为董事长的工作内容主要是包括，与和记黄埔谈物流外包，向上海华联借鉴物流平台技术，和宝洁公司对接b2b、三方物流管理以及宝洁流程团队互动等等；现在回眸这一段，最强烈的感受是：这才是管理技术！
四是，超市业不仅代销，还有代理、自营、定制等等，品牌利润增值空间成为可能。以此对照，百货人有几点需深思的：
1.当下的百货业的困难尚只是开始面对，超市业起初时也面对过，且强度远超过百货业。
2.回顾走过的十几年的过程，百货业在初期学习台日百货的基础上的发展，管理上不要说创新多少;客观地讲，进步也不多，甚至有许多还不如当初；这是现实；当然也有做的好的，如金鹰、银泰、华地等等，但他们同样面对一堆问题，可能更多地是如何在模式上创新、在对客服务上真正投入、真正是在把百货当事业来做的问题。
3.最致命的是，缺少或没有信息化单品管理和自营品牌的经营技术，基本上处在物业租赁的方式和心态下去做百货，经营力衰竭，这是最核心的。如果解决了核心问题，业态创新是个整合、变形和布局的问题。对此，大家可以试着想一想、试着做点儿什么了吧！
（本文作者系联商网网友田宏，转载请注明来源作者！）
本人对目前同属于零售业的连锁百货、超市、家电也有一些个人看法：
1、目前连锁百货公司大部分都缺少统一采购（招商）的能力，基本是各分店独立招商，筹备期连锁集团可能会进行统一招商，但开店后基本是独立招商，这样就使得部分资源浪费，同时助长乙方期望值，这一点可以考虑超市、家电业的“大集团，小门店”模式，即总部综合能力强大，弱化分店能力，通过矩阵式管理分店，据了解江苏某百货公司就采取这种模式，分店 提出需求，集团统一谈判，结合品牌公司开店计划进行分配开店资源。
2、目前一些连锁百货公司开店后在营运管理水平上参差不齐，没能做到连锁的统一管理，一些优秀门店的管理规范没有形成文字稿，高管层对于品类数据分析能力较弱，尤其是销售结构的横向比较，一般品类销售占比应有一个合理比例范围，比如化妆品商场销售占比、女鞋销售占比等品类占比分析，找出与兄弟店销售占比差距，本人在做超市时经常对比分析，例如化妆品一般在标准超市中占比应为12-15%，这样便于有重点提升弱势品类业绩。
3、百货公司目前基本实行的是联营大码管理，缺少单品管理能力，这样就无法做好精准营销，比如想分析销售数据中男士正装衬衫的销售额及件数就无法通过计算机抓取，只能让营业员进行手工统计，更别提抓取是40码的白色衬衫了，但在超市管理中很轻易的就能查询到可乐饮料小品类的销售额和瓶数，更深入还可以查询到500ml百事可乐共计销售额和销售瓶数。（但目前许多品牌公司已开始实行单品管理进行精准分析了）
4、目前百货公司对VIP购物习惯的分析弱于超市，仅仅通过年终或偶尔进行回馈VIP来维护“粘度”，但据我了解目前大润发对VIP顾客的维护和分析还是很值得学习的。
因细读上文后本人想到了这几条个人观点，不足之处请大家批评指正。
