这样总部不仅能够清楚了解分店销售情况，由于总部的活动创意或思路也是来自于分店促销部主管的调研报告，所以分店促销部主管有权对总部提出的活动创意或思路质疑，并告知总部自己的修正意见。这样就能使错误在交流中不断完善，更有利于公司销售工作的开展
并且如果分店促销部主管认为本店应该做些什么活动，也可依据自己的调研报告先向总部申请，总部同意后可实施。
广汉百伦百货在公司介绍中说：百伦精致量贩生活商超承接现代生活概念，引入国内外先进的现代商超管理经验，关注现代生活需求的各个方面，着力打造舒适、方便、快捷的购物氛围，更细致化的商品分类和管理将改变传统超市粗放形态，营造出具有精致生活感的现代商超形象。可他们真的做到了吗？
什么是商场管理？商场管理就是指商场内部有组织、有计划、有目的的人、财、物的经济活动，通俗的说就是商场管理者使下属把自己所管的那一部分工作做好。市场经营部经理使市场经营部的员工把销售服务工作做好，行政部经理使行政部的员工把行政服务工作做好。广汉百伦百货的商场管理目的是着力打造舒适、方便、快捷的购物氛围，采用更细致化的商品分类和管理将改变传统超市粗放形态，营造出具有精致生活感的现代商超形象。但是他们忘记了普通消费者选择商场购物的理由不是具有精致生活感的现代商超形象，具有精致生活感的现代商超形象或许是“精致”消费人群的选择，但是绝不会是普通消费者的选择。
具有精致生活感的现代商超所对应的消费人群是具有精致生活感的高收入人群，而不是将几千元的服装和一百多元的服装放在同一柜台中，让各种人群在一起选择购物。广汉百伦百货的管理者们或许会解释说你难道不知道一百多元的服装都是我们商场的特价服装吗？可是普通消费者们的想法却是在等待标价几千元的服装业变成一百多元的特价服装时再考虑购买；而高收入消费者们的想法却是感觉到丢失了面子。因为商场管理者们既然将这两种消费者们看不出区别的服装放在了同一个柜台，所以消费者们这样的想法看来无可厚非，是人之常情。
我相信广汉百伦百货的管理者们应该都知道商场管理原则中的计划管理原则、民主集中制原则、经济核算原则、责任制原则和物质利益原则，并且还参加过这方面的技能培训与考核。商品实行计划管理，才能使商场工作人员有明确的目标，做到心中有数，发挥其工作积极性；才能使各项经济活动相协调，有所遵循；便于国家对商场的领导、监督、检查，商场应当通过调查研究，预测市场，掌握市场动态，以扩大商品流通为中心，编制各项计划，平衡各种比例关系，严格执行计划，保证完成和超额完成各项任务。商场的每一位职工都是商场的主人，是完成商品销购任务的执行者，他们对自己所接触的业务最熟悉。商场必须实行民主管理，发挥职工经商理财的积极性，另一方面，一个商场的人很多，商品购销存业务繁杂，客观上要求集中领导，统一指挥，不能各行其是，因此，商店的管理必须实行既民主又集中的“民主集中制”原则。在商场的经营中，销售收入抵补各项支出外，要有盈利。除了政策性亏损外，不能出现经营性亏损，否则，就会影响国家的财政收入。商场应通过记账、算账，对经营活动中的人力、物力、财力的消耗情况进行对比分析，考核评价经营成果。商场为增加盈利，应重视市场预测，组织适销对路的商品，加速和扩大商品流通；在提高服务质量的前提下，节省费用开支；合理组织劳动，不断提高劳动效率，商场应加强财务监督，严格按财务制度办事，同一切违反财务制度或贪污行贿浪费的行为作斗争。商场如果没有严格的责任制，就谈不上科学管理。建立责任制，职责清楚，奖惩严明，就便于对职工进行监督、考核；建立责任制，就能促进职工严格要求自己，兢兢业业地做好本职工作；建立责任制，就能有效地防止无人负责、纪律松弛和“官商”现象；建立责任制，就可以使各种劳动协调而有秩序地进行，推动购销业务的顺利开展。商场在对各个部门和职工明确具体责任的同时，必须赋予同责任相适应的权力，责任和权力是互相制约、不可分割的两个方面，，如果只有责任而没有权力，责任就会落空；只有权力而没有责任，对权力没有约束，就可能出现指挥失误，造成经济损失。各个部门和职工有职有权，把责任和权力统一起来，才能发挥全体人员的积极性、主动性和创造性。商场在经营管理过程中，应关心职工的物质利益，推动职工提高劳动效率，增加商场的经营成果。职工个人劳动多，贡献大，应多获得物质利益；职工个人劳动少，贡献小，应少获得物质利益。物质利益的分配差距主要由奖金来兑现。由于责任分解指标很难准确考证，由于承包基数很难科学核算，造成多数商场在按劳付酬方面存在着很多不合理的因素，但因管理不善，发生经营性亏损，应受到经济惩罚。在贯彻物质利益原则的时候，要切实加强职工的思想工作，单纯用经济管理的方法，不完全适合多数单位的具体情况，要加强员工的激励，调动其工作积极性。
我们先来看看商场管理原则中的计划管理原则。
计划管理原则要求商品实行计划管理，目的是使商场工作人员有明确的目标，做到心中有数，发挥其工作积极性。但是广汉百伦百货商场工作人员却心中没数，没有明确的目标。比如：广汉百伦百货在国庆节期间搞了个活动：满200送200。意思是消费者购物并且不讲价，按货物的标价购买，如果消费金额满了200元及以上，就能免费获得商场的200面值的购物卷再购买别的货物。本来商场管理者的意图是好的，也很明确，是不希望消费者们在商场内对所购买的货物讲价。但是商场工作人员面对不需要免费购物卷的顾客为了卖出货物，竟然同意给购买者打折。我想购买一件标价1300多元的广州出厂的外衣，商场工作人员竟然愿意给我打六折，只需要900多元就能购买。我算了一下帐，发现我如果不需要商场的200元免费购物卷，竟然能得到400元的回报。我不知道其它柜台的商场工作人员是否也是这样在出售货物，如果是，我相信商场管理者们花费人力，物力制作的免费购物卷恐怕一张也用不出去。
是广汉百伦百货的商场工作人员没有明白商场管理者的意图与目的？还是管理者自身没有向商场工作人员交代清楚？我想，这是应该引起我们思考的。民主集中制原则是说商场的每一位职工都是商场的主人，是完成商品销购任务的执行者，他们对自己所接触的业务最熟悉。商场必须实行民主管理，发挥职工经商理财的积极性，另一方面，一个商场的人很多，商品购销存业务繁杂，客观上要求集中领导，统一指挥，不能各行其是，因此，商店的管理必须实行既民主又集中的“民主集中制”原则。我们从上述的例子中可以看到广汉百伦百货的管理者们完全忽视了这一原则，所以才导致商场工作人员心中没数，没有明确的目标；也就没办法发挥其工作积极性。
在商场的经营中，销售收入抵补各项支出外，要有盈利。除了政策性亏损外，不能出现经营性亏损，否则，就会影响国家的财政收入。商场应通过记账、算账，对经营活动中的人力、物力、财力的消耗情况进行对比分析，考核评价经营成果。商场为增加盈利，应重视市场预测，组织适销对路的商品，加速和扩大商品流通；在提高服务质量的前提下，节省费用开支；合理组织劳动，不断提高劳动效率，商场应加强财务监督，严格按财务制度办事，同一切违反财务制度或贪污行贿浪费的行为作斗争。这段话说的是商场管理原则中的经济核算原则。如果说广汉百伦百货的管理者做了考核评价经营成果，那他们显然没有重视市场预测，组织适销对路的商品，加速和扩大商品流通。这样说的理由如下：
广汉百伦百货在公司介绍中说：“关注现代生活需求的各个方面，着力打造舒适、方便、快捷的购物氛围，更细致化的商品分类和管理将改变传统超市粗放形态，营造出具有精致生活感的现代商超形象。”，但是他们显然没有“关注现代生活需求的各个方面”，所以也就不可能“打造舒适、方便、快捷的购物氛围”。因为“现代生活”的需求除了高科技的需求外，其它的需求都是和“古代生活”一样的。现代人也和古代人一样需要吃喝，需要穿衣，需要住行，所以现代人或许会在高科技产品面前的价值观模糊不清，但是在衣食住行穿上的价值观与古代人是一样的，现代人的价值观不是“精致”,不会都是高品位的需求。所以现代人对商场内的产品价格要求是全面，是高中低档都有，而不是只喜欢高中档产品，因为现代人与古代人一样，也存在贫富差距。而广汉百伦百货的管理者为了追求“精致生活感的现代商超”，前期引入的品牌全部都是如欧莱雅、佰草集、ONLY、VERO MODA 、声雨竹、玖姿、卡奴迪奴等中高档品牌，虽然想在未来成为广汉市最具代表性的时尚流行百货购物中心的想法是好的，可是现实是残酷的，所以现在商场内的特价服装才只有一百多元。如果在前期能够象商场超市一样不仅引入的是高中档品牌，还包括低档，也就不会面临象国庆节期间那样使商场销售人员不知道应该是向顾客推荐服装的打折还是推荐商场的免费购物卷那样的尴尬了。
商场的管理者或许会解释说那现在商场内的产品在国庆节期间还不是照样有销量？可是这确是用大量人力、物力向消费者做宣传所致。大多数消费者虽然不知道到底是应该选择商场的免费购物卷不讲价还是讲价赢取更多的打折，可是由于广汉百伦百货的前期经营理念的错误，导致目前的大多数广汉消费者都知道百伦百货的服装，化妆品等产品比较贵，所以大多都宁愿去广汉其它的服装化妆品专卖店里购买，而商场管理者想使用免费购物卷维护高中档产品的品牌形象的想法也没有得到实现。
责任制原则和物质利益原则说的是商场如果没有严格的责任制，就谈不上科学管理。建立责任制，职责清楚，奖惩严明，就便于对职工进行监督、考核；建立责任制，就能促进职工严格要求自己，兢兢业业地做好本职工作；建立责任制，就能有效地防止无人负责、纪律松弛和“官商”现象；建立责任制，就可以使各种劳动协调而有秩序地进行，推动购销业务的顺利开展。商场在对各个部门和职工明确具体责任的同时，必须赋予同责任相适应的权力，责任和权力是互相制约、不可分割的两个方面，，如果只有责任而没有权力，责任就会落空；只有权力而没有责任，对权力没有约束，就可能出现指挥失误，造成经济损失。各个部门和职工有职有权，把责任和权力统一起来，才能发挥全体人员的积极性、主动性和创造性。商场在经营管理过程中，应关心职工的物质利益，推动职工提高劳动效率，增加商场的经营成果。职工个人劳动多，贡献大，应多获得物质利益；职工个人劳动少，贡献小，应少获得物质利益。物质利益的分配差距主要由奖金来兑现。由于责任分解指标很难准确考证，由于承包基数很难科学核算，造成多数商场在按劳付酬方面存在着很多不合理的因素，但因管理不善，发生经营性亏损，应受到经济惩罚。在贯彻物质利益原则的时候，要切实加强职工的思想工作，单纯用经济管理的方法，不完全适合多数单位的具体情况，要加强员工的激励，调动其工作积极性。如果说广汉百伦百货一、二楼的服装首饰化妆品销售人员的本职工作是为了达到销售目的以免被扣奖金而欺骗消费者（1300多元的六折应为700多元，900多元是七折），那商场三楼的超市内的工作人员具体的本职工作是什么？我想无非也就是陈列上架商品和将被消费者拿乱了的商品摆放回原位（防止顾客乘乱偷窃的有监控室）。但是每次在我去百伦百货的超市购物时，给我的感觉就是太乱了。不仅仅是消费者乱，连工作人员也非常混乱。有的地方很长一段地方看不见工作人员，有的地方往往在一起聚集了一大堆工作人员。害的我要购物时得先去寻找工作人员聚集在哪里，然后询问我需要的商品摆放地。这样的混乱别说是百伦百货提出的“具有精致生活感的现代商超”不可能拥有，我想就连一般普通的商场也不会存在，比如：广汉地区的互惠超市。
所以我认为，我们应该在有前提的条件下去看待与谈论责任制原则和物质利益原则。虽然物质利益的分配差距主要由奖金来兑现，可是我们作为商场管理者的首先需要明确的就是员工们的本职工作到底是什么？这样的本职工作是否是在损害或浪费商场的经营成果？这份工作是否真的需要多人完成？所以广汉百伦百货的管理者首先应该做的是明确商场各部门员工的具体职责是什么？在划分出了具体职责后再看看是否是在浪费人力？然后才能去制定各级部门主管的职责应该是什么。
结论
广汉百伦百货的管理者为什么只注重考核评价经营成果而忽视其它原则？如果真的是因为竞争激烈的原因而忽视或忘记了其它原则我想是情有可原的。但是如果是认为这些原则只是在纸上谈兵，学过就往，认为只要注重考核评价经营成果就能在等同的竞争对手的竞争中脱颖而出，这样的想法无疑是幼稚可笑的。不知道站在巨人肩上的人永远也不会成为巨人，所以学会尊重别人的经验与智慧这是每一个管理者都必须具有的素质。
作者QQ：2259155311
“零”式管理的定义为：抹杀管理者的个性，传承共性，保证员工的个性的管理。我们从定义中可以看到，抹杀管理者的个性，传承共性，是为了保证员工的个性。为什么“零”式管理只强调保证员工的个性，保证员工的个性对企业有什么好处？
保证员工的个性就是保证员工的欲望，就是保证员工积极向上的动力，就是保证企业蓬勃发展的源泉。
如何才能使员工工作不偷懒，干活积极，不仅能及时完成领导分配的工作，还能帮助其他员工完成整个小组的工作？这个问题的解决一直是企业们渴求的。 “零”式管理提倡“我有，我可以”，只要你“有”，你就干什么都可以。只要你“有”，你不仅可以得到高薪高职位，你还可以工作偷懒，不需要按时上下班；你可以命令指挥那些以前经常欺负你的人；你可以得到公司美女（帅哥）们的青睐；你可以走路趾高气扬，甚至在顶头上司面前也不用低下你的头。
我在担任“精锐”快递的管理者时公司里有一个业务员老是喜欢欺负另一个业务员，有一次甚至在公司里就将那位业务员打的嗷嗷叫，在公司里乱跑。这件事引起了公司总经理的注意，他让我处理此事。我把那位喜欢打人的业务员叫到了我的办公室，问他除了会打人外还会什么？他低着头沉默不语。这时我说：我们打个赌怎样？赌注就是你现在是否能在公司里继续工作。他这时抬起头来问我到底是什么？我回答：如果你能够在不打办公大楼保安的情况下带着你打的那位进入办公大楼，你就可以继续在公司里上班，并且以后你再打人我也不管，只要别人不报警就行。他问我能不能不这样？我说不行。然后他出去了。
在这个例子中，我保证了打人的员工的个性----喜欢打架，但是告诉他要想保留这个个性必须先完成我布置的任务。所以要完成使员工工作不偷懒，干活积极，不仅能及时完成领导分配的工作，还能帮助其他员工完成整个小组的工作的任务其实并不困难，你只需要对员工说：“如果你有，你就可以。”。有人会说我举的这个例子很不恰当，难道我们提倡企业员工向别人“耍狠”？其实我之所以要举这个例子，是因为我相信大家都能够想到那位打人的业务员能脱光上衣露出他身上的疤痕给一栋大楼的保安看，难道他还能每进一栋大楼就脱光上衣露出他身上的疤痕给大楼的保安看？答案当然是否定的。我不去追究那两位业务员到底是怎样完成我布置的任务的，是因为尊重别人的销售技巧不被泄露是每一位职业经理人应该必备的素质。你们应该看到的是我怎样去启发与激励他的销售思路的，而不是在这里与我较劲。
在使用制度化管理的企业中，可能除了会碰到上述例子中所说的企业管理者们不喜欢员工的个性外，还会碰到经常触犯企业规章制度的员工。如：员工经常迟到早退，接连几天旷工不上班；不按照企业规章中要求的工作着装来穿戴，不依照企业规章中要求的规范动作来工作等。碰到这样的情况，在使用制度化管理的企业中的解决办法就是按照规章制度中所说的来办理。如迟到早退几次后扣工资，旷工达到多少天后解聘等。“零”式管理的解决办法是在处罚这些员工之前应该先想想当初这些员工为什么会被招聘进来？他们还有没有优点未被公司利用？依照他们的这些工作长处是否能够免受处罚？所以在“零”式管理中，会要求这些员工的直接领导者再给他们下达一个命令，这个命令的要求就是让这些员工使用直接领导者看到的长处去完成一项工作任务，看最后的完成程度是否应该让该员工免受处罚？至于直接领导者应该怎样来发现员工们的工作长处以及依照怎样的完成程度才能让员工免受处罚或者减轻处罚，由于本文篇幅有限，所以不在这里详述，只告诉大家应该参考大多数人的意见，也就是说至少不能让企业中的大多数感到反感。
有人这时或许又会说，但是我就是想不到这种技巧，应该怎么办？这就是我接下来要讲的为什么要抹杀管理者的个性，传承共性，才能保证员工的个性？。
我们先来看看通用汽车是怎样管理员工的？
通用汽车的管理强调上层思路，因为在斯隆的《我在通用汽车的岁月》一文中出现的人名不是某某总经理，就是某某总裁，或者某某首席执行官，关于中下层对这些政策的执行效率却没有提及。我想这也是现今大多数实行制度化管理的企业的通病。因为这些企业们认为，我既然给他们发了工资，他们如果不干活或者我认为干活不卖力我可以扣他工资，甚至如果实在感到不行我还可以解雇他。但是“零”式管理认为如果企业不是发生由不可抗拒的原因（如天灾，社会环境）形成的裁员计划时，最好不要轻易的解雇员工。因为这会使企业在社会上造成管理太苛刻，老板太小气的形象以及人才大量的流失，公司机密得不到保证而产生财政危机的可能。解决的办法就是用高于同行业同职位的薪金招聘员工，以求加宽选择面。加大人事部门挑选人才的力度与提高评估的标准，力求做到“我不喜欢的我不要”，达到“用人不疑，疑人不用”。说到这里，或许有的老板又会说，你光说谁不会，但是钱从何来？
讲到这里我想说说通用汽车预测市场的目的。在斯隆的《我在通用汽车的岁月》一文中预测市场的目的是为了能够控制库存。他认为构建市场预测系统能提高库存利用率。在文中他使用了大量的篇幅来介绍怎样才能获得“准确而有序的信息”，为了使信息能感到有序，甚至采取了不惜先组建拨款委员会以及库存委员会来寻找使信息有序的办法后，再解散掉这两个部门的办法。我们都知道，不论是组建一个部门还是解散一个部门都需要有大量的资金才能运作，但是通用汽车最后花费了这么多资金得到了“准确“的信息了吗？斯隆总结失败的原因是事业部的总经理们“没有根据最终客户的销售情况来指导生产计划。”。但是我们都知道，影响最终客户的销售情况的原因有很多，广告的投放能够影响最终客户的销售情况；人们的口碑宣传能够影响最终客户的销售情况；生产环节出现失误也能够影响最终客户的销售情况；而得到政府的表扬还能够影响最终客户的销售情况。并且能够影响最终客户的销售情况的原因并不止是我说的这些，所以仅仅只根据最终客户的销售情况来指导生产计划显然是错误的。斯隆这样总结的原因是因为他一直在高层，他用俯视的眼光来看市场，最后也只能得到这样的结论。如果斯隆当初能够重视对中下层的管理建设，能够重视中下层对这些政策的执行效率的建设，参考市场销售人员和市场统计人员的建议来决定政策，最后也就能够知道要想获得准确的市场预测信息，一定来自于消费者自身，而不是最终客户的销售情况。幸好斯隆犯的错误只是浪费了公司资金与资源，对公司的最终销售目标的达成没有影响，才能使通用汽车生存至今。
所以管理者的经验是靠不住的，只有抹杀管理者的个性，让他们传承能适应市场的可持续性的共性，才能保证员工的个性，保证企业在市场运行的过程中不受损害。
上述通用汽车是一个国际大公司，之所以会犯上述的错误是因为没有重视对中下层的管理建设，那在现今中国那些采用制度化管理的中国企业们又是怎样？通用汽车能发展为现今的国际大公司，是它组建时由于市场因素能得到别的汽车公司的加入，后来杜兰特在有目的但并不正确的发展方向上的努力虽然引发了财政危机，但是杜兰特已经吸收了当时美国汽车的技术人才与技术，所以能够吸引后来银行家们和杜邦集团的投资，发展成美国的大企业，那在现今中国那些采用制度化管理的中国企业们也能够拥有通用汽车当初的“市场奇迹”与杜兰特这样的“人才”吗？奥尔兹，奥克兰德和凯迪拉克能够加入，是因为当时要与福特“以不断降低的价格提供同一型号的车辆”的T型车竞争所以才会考虑怎样扩大投资规模以求建立汽车从零部件的生产到组装销售的一条龙以此来降低汽车的成本而加入通用汽车，现今中国那些采用制度化管理的中国汽车企业们也能碰到这样的事情吗？答案是否定的。因为现今的汽车市场竞争的是汽车技术，谁拥有更优秀，更方便，更实用，更低廉的汽车技术，谁就能占领现今的汽车市场。那怎样才能拥有更优秀，更方便，更实用，更低廉的汽车技术？无疑拥有更多，更优秀的技术人才是首要前提。而想拥有更多，更优秀的技术人才，对中下层的管理建设就必不可少。
之所以说“零”式管理注重对公司高，中，低层的全面管理建设，是因为“零”式管理要求那些犯错员工的直接领导者给他们下达命令，而可能犯错的员工包括高，中，低层，给他们下达命令的直接领导也包括高中低层。企业通过对高中低各层管理人员的全面管理建设，可以避免发生与通用汽车类似的浪费公司资金与资源的事情出现，将这部分资金用来招聘员工时也就不会感到浪费，并且用高薪招聘到的员工在未来的工作中创造的价值也将会远高于招聘他所花费的费用，从而使企业能够形成良性循环。
本文所讲的例子只是“零”式管理中众多运用方式的其中一种，因为目前大多数企业都采用制度化管理模式，所以我讲这个例子是为了对应制度化管理模式中的制度。制度给人带来的感觉是教条僵硬，所以“零”式管理针对制度化管理模式中的制度所运用的方法也不会只有一种。由于本文篇幅的限制，所以不再在这里给大家讲述，只是想告诉大家“零”式管理之所以优秀于别的管理模式的地方在于它是“零”经验的管理，它能充分调动员工的工作积极性，它的升职途径不在经验的积累，而在于对自我的管理。“零”式管理对应市场的可持续性具有能够传承的特点。“零”式管理抹杀了管理者的个性，张扬了员工的个性，就像花朵开花时不论花朵里怎样生长，是大还是小，叶子总会紧紧地包裹住花骨朵一样，“零”式管理用“叶子”来包裹住“花骨朵”，从而给企业带来生命生长的旋律。当“叶子”无法包裹住“花骨朵”的生命释放时，花就会盛开，企业就会发展。
超市口碑的建立与啤酒品牌的确立与推广是不一样的，我认为超市口碑的建立最重要的是要重视市场调研。比如：沃尔玛说帮助世界各地的人们节省开支，生活得更好；家乐福也说省更多，但是消费者真正愿意去超市购物的理由难道只是为了节省开支吗？还有没有别的理由？如果没有，我们应该怎样依据自己公司的特点开发出消费者的喜好？如果大家都只从替消费者节省开支考虑，那最后的结果只会是象广汉百伦百货和梅西百货那样互相不断搞促销，以压缩自己的成本开支来达到吸引顾客的目的。我想，这是与当初建立超市的想法背道而驰的，因为开公司的目的只有一个，那就是赚钱
我也不否认如果有完善的管理方法，压缩自己的成本开支来吸引顾客的想法是可行的，所以我将我自己创作的管理方法也发到这里供各家超市老板选择
xiehai- 该帖于 2013/10/20 15:45:00 被修改过
