成就高流动性
“流动性”将决定零售业的生死。零售是一门流通的生意，流就是河流，而通就是畅通。零售涉及订单流、物流、资金流、顾客流、信息流这五大河流，在这些“河流”中要解决三个问题，就是流向、流速和流量。流向问题是正确性问题，流速问题是效率问题，流量是效益问题。
流动性决定企业的生死
“户枢不蠹，流水不腐”，我们的5大河流是否有淤泥(是坏货、过期的货，还是库存积压引起的)?是否干枯(是断货，还是缺货引起)?是否阻塞不通(是信息沟通不畅，还是效率低下、工作失误引起)?这就需要我们全程监控这些河流的流向，做到丰田式的看板管理。我们可以建立VPM(虚拟广域网)可视化流程管理平台，把供应链涉及的5大河流的所有流程全部工序化，每一个工序由谁负责?干多长时间?KPI(关键绩效指标)考核指标是什么?我们都可做到全过程可测量，可追踪和可视化，进而及时做到全程策应。这样我们就可以真正建立一种端对端的高效顾客响应能力，我们就可以真正地将顾客的需求信号与我们后台的供应链同步，做到Just in time(恰恰好)，就可以真正倾听到这些年轻顾客的心声，从而建立我们在互联网土地上新的竞争优势。
为什么我们的仓库、分销点或门店在发臭?因为这里有大量变质过期、贬值、过时的商品。为什么我们供应链上的这几条河流，有的停滞不前，有的流动缓慢，有的干涸，没有流量?因为这里缺乏流向监管，没有流动性。
流动性的三个基本问题
1. 流向
流向是正确性问题。流水的方向是战略，首先要正确，同时全程可监控和监管，做到丰田式的看板管理。没有安装仪表盘的飞机和车辆是不能驾驶的。
2. 流速
流速是效率问题。速度越快越好，防止没有流速一潭死水，否则就会发臭，但也不能太快，要掌握好流动的节奏，与需求链匹配，做到Just in time(恰恰好)。
3. 流量
流量是效益问题。流量越大越好，防止没有流量，否则河水就会干枯，但也不能出现流动过剩。
五条大河流加起来，就是我们消费品和零售行业流通的15大基本流动性问题，每一个问题，我们可以建立关键流动性KPI(关键绩效指标)，进行测量、监控、跟踪和持续改善。
今天全球消费品和零售市场在不同国家已经或正在经历扩张阶段、供应链效率阶段、差异化阶段、一对一客户关系管理阶段，每一个阶段，都离不开高流动性能力的建立和巩固。
高流动性是基业长青的保证
今天我们的企业，不管是世界百强，还是中国百强，不管是制造商、分销商、物流企业还是零售商;不管是外资还是本土企业;不管是大企业，还是小企业，都渴望具有很好的流动性优势。以上这15个基本流动性问题，谁解决得好，谁解决得快，谁能够在顾客流、资金流、订单流、物流和信息流上建立全面的流动性优势，谁就能够获得竞争优势和高绩效。同时，如果能够在人才链条中提前布局，培养足够有领导力和经营头脑的不同层次的干部队伍，我们就可以成为一个长期的高流动性优势企业，就可以基业长青，成为一个长寿的企业。
为什么宝洁公司能够成为中国最大的日用消费品公司，大中华区的销售量已位居宝洁全球区域市场中的第二位?为什么福特在底特律能够幸存下来?为什么百盛集团、苏宁电器、百丽国际和中国动向的市值，大大超过他们的竞争对手，高居行业榜首?为什么苹果纽约第五大道专卖店一年营收可以达到4.4亿美元，占到苹果全球零售总额的7%?成为对手不可逾越的一道亮丽的风景线。
是什么神秘力量造就了这些企业的不凡和卓越?......(未完待续)
- 该帖于 2014/8/5 9:55:00 被修改过
