联商网消息：2015年2月8日，国内零售巨头华润万家启动全面换标，宣布全国4127家门店启用全新红色Logo，展开企业转型的“长征”之路。华润万家CEO洪杰同时披露了与Tesco融合8个月以来的阶段性成果以及下一步计划。此外，华润万家电商计划浮出水面，“e万家”已进入内测阶段，将会在今年3月份正式上线。
华润万家发布新品牌 与乐购融合进入实质阶段
（华润万家乐购标识旗及太阳花司旗被降下 升起第一面新LOGO的红色六角星旗）
2月8日，华润万家广州天河北门店前，由全球第三大零售巨头Tesco悬挂的带有乐购标识的旗帜被缓缓降下，随后印有华润万家红色六角星的全新旗帜冉冉升起。这标志着本土最大零售商之一的华润万家启动全面换标，同时也意味着，入华十多年的“乐购”品牌将从此销声匿迹。
“启用全新红色品牌标识，预示着华润万家与英国最大零售商Tesco的融合迈出了标志性、实质性的一步，一个全新的华润万家品牌正式问世。”华润万家CEO洪杰表示，红色六角星LOGO也寓意“万物生长所仰赖的群曜”。
对于换标的原因，洪杰解释道，“虽然Tesco在全球的知名度是非常高的零售企业，但是我相信在中国市场华润万家的接受程度会更高一些。而且华润万家原来的标识设计上稍微复杂了一些，不便于门店大量复制。红色新标识与国际大型零售快消品公司的惯例接轨，简洁鲜明的风格能更好的唤起消费者对品牌标识的认知和记忆。”
据介绍，2014年华润万家全国自营门店实现销售1040亿元，自营门店总数达到4127家，门店覆盖全国31个省、264个城市，员工人数逾30万。
三年完成对Tesco整合 实现核心能力嫁接
（华润万家新品牌揭幕启动仪式）
“过去如果说华润万家并购纯粹是一个外延式增长，对我们来说是纯粹规模的叠加，而跟Tesco的合并，带来更多是能力的嫁接，特别是核心零售管理机能等这些能力的嫁接。”谈及并购Tesco洪杰如是说。
洪杰介绍，目前华润万家整合Tesco已经进入实质性阶段，为了实现顺利融合，华润万家启动了名为“长征”的项目。“从2015年开始，Tesco在国内各家门店将陆续启动更名程序。具体的融合过程是，在2014年11月和12月，华润万家南区及华北区门店与Tesco门店分别完成了销售系统切换，双方门店将实现商品、采购、库存、财务等方面的对接。接下来，东北区、华东大区将陆续参照进行”。
在过去8个月的融合过程中洪杰坦诚存在很多挑战，业绩报告也显示，受整合TESCO中国区业务拖累，华润万家乃至母公司华润创业的业绩同比下滑严重。
对此，洪杰称，经过整合调整乐购的门店减亏明显，已达预期，“依托原有华润供应链优势，TESCO华南门店减亏的幅度明显。我们内部计划，争取用三年时间完成对TESCO中国区业务的整合。”
目前，Tesco自有品牌已进入华润万家门店，共有761种单品;而华润万家的自有品牌也有进入Tesco的门店，双方商品进行互补。另外，在商业地产方面，华润万家也与TESCO进行融合，华润万家将借助对零售商品的经验，更好的把握商业地产。此外，华润万家将引入Tesco先进的信息管理系统，在这套系统之下，任何一件商品都可在系统中清晰地查询到所处的位置。在人员和管理模式的融合之外，供应链层面的融合也已经启动。
此外，华润万家也将借助Tesco在国际市场上展开更多外部合作。据悉华润万家已与Tesco集团旗下韩国Homeplus超市，在商品、市场营销、服装和电商等领域展开合作。
电商项目“e万家”3月上线 将涉足生鲜电商
国家统计局的数据显示，2014年，网上零售总额达2.8万亿元，同比增长49.7%，站全年社会消费品零售总额26.2万亿元的10.6%。而专业店、超市和百货店分别增长5.8%、5.5%、4.1%，同比下滑了1.7%、2.8%、6.2%。为了顺应消费者网络购物的需求，华润万家也启动了电商计划。
“搭建电商平台，实现线上线下联动发展战略，是传统零售业转型的必然趋势，传统零售业若不变革，必将被淘汰，打败传统零售业的不是电商，而是趋势。”洪杰透露，2月6日华润万家电商平台“e万家”已进入内测，预计在今年3月份在深圳正式上线。
洪杰在接受联商网记者采访时表示，e万家是全自营的B2C平台，同时会上线移动端平台，前期约有1000个SKU，电商部门将独立于实体零售业务部门之外，成为一个新的业绩增长点。洪杰指出，“e万家”选择在深圳上线，是因为华润万家在深圳的配送体系更为完善，同时可以结合华润万家的大卖场、社区店进行全网直送。
“深圳有华润万家60万的会员，我们的供应链、品牌在深圳上线有很多的优势，此外，华润万家在深圳开展业务还将具有非常独特的差异化竞争优势，比如生鲜”。洪杰表示。
中投顾问零售行业研究员杜岩分析认为，零售业不景气将迎来业态、渠道、定位方面的变革，规模庞大、多业态、细分市场等方面因素是华润万家的优势所在，e万家的建立和实体渠道下沉，是符合贴近消费者需求的策略。
Q+A 华润万家CEO洪杰专访
记者：华润万家和Tesco融合困难有哪些?在整合中有哪些收获?
洪杰：过去的并购、融合都是本土企业，Tesco是第一家是跨国企业，所以很多的文化方面，差异还是蛮大的。但是更重要的是，过去如果说华润万家并购纯粹是一个外延式增长，对我们来说是纯粹规模的叠加，而跟Tesco的合并，带来更多是能力的嫁接，特别是核心零售管理机能等这些能力的嫁接。这跟过去有非常非常大的不同，也是Tesco对华润万家，整个合资公司非常大的价值。转型是我们最大的挑战，但是我们希望通过融合促进我们的转型，融合为什么促转型?融合会带来Tesco的经营理念，经营技术，核心能力都能帮助华润万家能够实现转型。所以这可能跟过去几次并购有非常大的不同。
记者：华润万家为何选择此时启动电商?E万家与现有的电商的主要区别在哪?
洪杰：从几大传统的线下零售企业来说，华润万家是后来者，我相信后来有后发的优势。我们自己判断，未来零售的业务，面向消费者不存在线上跟线下严格的壁垒，判断某个企业时不能说是纯线上企业或线下企业。随着移动互联技术的应用，未来五年到十年之后，全场景的、多渠道零售业态，一定不会割裂线上跟线下，包括现在很多纯线上的企业也开始布局线下。
我们线下有1200多亿的营业额，我们将数字化的技术来武装线下业务，这是我们非常重要的驱动，线下业务更好的成长，或者是线下业务更好有的客户体验。
我相信我们现在线下业务供应链的基础跟比很多线上企业的起步阶段要好，当然我们也不是照搬所有的品类都到线上去，我们研究习惯到线上购物的顾客，他们喜欢哪些品类，我的哪些品类可以服务到他们。不是完全照搬，这两个业态也不是完全割裂的。这是我们一个基本的思路。
记者：华润万家未来开店的策略是怎样的?
洪杰：未来在一二线城市中，为了最大化控制成本，精细化经营，华润万家在一线市场上零售业门店将主要表现为业态小型化的特征。过去十几年，行业内的大卖场管理很粗放，主要表现为人员素质等方面问题，导致卖场面积很大但是平效不高，所以，华润万家将进行调整，用更小的面积做到更高的平效。
记者：2015年您在制定新年计划中，华润万家有哪些转型和调整?
洪杰：我们过去是渠道模式。过去大家都知道，因为快消品和零售业，你掌控渠道终端，有渠道优势，过去盈利模式把渠道优势发挥到极致去争抢，而我们的采购人员，商品人员真正对商品的认知，对顾客的认知，或者从顾客洞察出发找到他们需要的商品，这种能力是及其低的，甚至是没有。这些我都认为需要变革，当然变革是非常痛苦，因为原来商品人员不懂商品，不懂品类规划，不懂供应链，这些能力都需要建立起来。所以这种转型、变革对一个行业，对一个企业，对企业里的员工，我觉得都是极具挑战的，而且比较痛苦，所以2015年转型用长征这个词呢，因为这个路很漫长，毕竟过去的做法比较舒服的日子过了接近20年。
（联商网 徐立 发自广州）
