联商网消息：2007年11月广百股份在深交所上市了，不管上市前还是上市后，广百一直坚持“一个核心，三个驱动”的战略目标——以零售企业连锁为发展核心，大力推动购物中心、百货、专业店三驾马车。在这个战略目标的指导下，广百股份拥有新一城购物中心、GBF风尚广百、新大新百货、广百黄金、广百电器、广百超市以及一家百年老店“李占记钟表”多种业态。作为广东省零售业的龙头企业，广百也有走向全国的野心，规划了“立足广州、面向全国”的布局，在“立足广州”这一点，广百扎的根显然是难以撼动了。
担心电商那11%的冲击 不如“小心”购物中心
近几年电商一直是热门话题，给传统零售这平静已久的海面带来了一个又一个浪头，传统零售纷纷转型，搞起O2O，直至今日也没有哪一家能称得上成功。广百算是较早触网的实体零售之一，2006年开始研究，2009年开始投入做这件事。“去年，我们专门请了12家做O2O的企业来给我们上课，结果听完以后我们不敢照他们的意思去做。”广百副总经理严盛华如是说。既然不敢照着这些“专家”们铺的路走，广百只有自己开出一条路来了。和别的实体零售做电商不同，广百不把它的电商平台“广百荟”作为一个销售平台，而是定位成与实体店融合的平台，严盛华表示：“这在会员服务方面真是方便多了，直接线上申请会员，可以拿购物卡在线上购物，也可以线上定购产品等等，我们还在不断完善它的服务功能。”而在商品方面，广百荟也不是把实体店里的商品拍一拍，照搬到网站上，而是在实体店里选择适合消费者需求的品牌，旨在方便消费者购买。广百副总经理严盛华说“去年，广百荟这块销售额是七千多万。对于我们来说，它的占比很小，我们一百多亿，它才几千万。”在实体店还没有搞懂怎么做好电商的这会儿，跨境电商成为一个更热门的点，广百也已将跨境电商提上了日程。对于广百的跨境电商会怎样和广百荟进行融合，广百副总经理严盛华是这样说的：“我们也在考虑融合的问题，但毕竟国内贸易和国际贸易是不同的，到底是全融合还是部分融合，这是我们考虑这两个产品融合的一个度。”严总还说跨境电商是广百寻求的一个新的经济增长点，因为跨境电商对于线上和线下的零售业来说算是一条相对平等的起跑线，大家都在摸索中。而广百尝试电商和跨境电商的初衷是因为消费者对实体零售的需求已经变得多元化，在这个当下，广百需要为顾客提供一个多元化服务的窗口。
其实说到对百货的冲击，严盛华认为倒是不用担心电商，而更应该注意购物中心!“数据显示电商销售总额占实体零售总额11%左右，冲击最大的两个部分是电器产品和超市产品，换句话说就是对标准化的产品冲击非常大。如果我们不分析它内部结构，就说电商对我们的冲击很大，这是一种以偏盖全的概念。”严盛华认为。
为了应对购物中心对传统百货的冲击，广百未来将实行“一大一小，一实一虚”的战略。
“大”：如果有条件开大的店，都按购物中心标准开，原有的百货店朝百货综合体方向改变。
“小”：要么走专业店方向，像广百黄金、广百电器，广百超市那样，未来，广百可能会把电器、超市整合在一起去做;要么走社区店方向，专注地朝它的1公里或500米范围去推进!
做百货，现在为什么这么困惑，因为存在两个“没有”：场地和产品没有，所以“实”就是主要抓这两方面。第一，百货多数场地是租赁的，天价租金往往压得你透不过起来，要改变这样的现状，就要有属于自己的舞台。第二，没有商品支配权，所以现在开始必须通过代理、代管，逐步掌控一些产品的支配权。“电器、超市、部分化妆品是自营的，我们也有代理，比如联合利华的产品、格力空调、美的小家电这些品牌。电器这块有我们有8个亿左右，化妆品这块几千万，加上超市和部分黄金首饰，自营这块销售额可以占到总体的20%左右。”严盛华估计。
“虚”是指要巧用“互联网+”的概念，将其概念不断扩大，让顾客无地域、无时间限制地享受服务。利用互联网+的概念，让顾客不单是享受销售，而是享受服务。对于一些喜欢宅在家的消费者，广百会提供他一个生活方案，未来或可实现定时定点给消费者送米上门等服务，无需出门奔走，无需上网刷单。利用互联网等技术，给顾客节省更多的时间。
从销售型向服务型转变
从广百对电商平台的定位和“一大一小，一实一虚”战略中可以看出，广百在进行一个重要的转变，把让顾客买买买的思想变成让顾客好好享受服务、享受生活的思想。
相较于不断完善的线上服务，更应该牢牢发挥实体百货的各项线下服务，真正将这些服务落到实处。广百把现场的服务工作重点放在基础建制和现场实操上。
在基础建制上主要是推进服务标准化业务工作，提出三个总体目标：一是抓素质教育，增强员工的服务意识和执行，二是抓规章建制，夯实标准化基础和指南，三是抓弱项改善，提升整体服务水平和增加广百服务亮点，并以一个服务基础和四个突破(四个突破是“亮点突破，弱项突破、硬件突破、沟通突破”)为重点开展服务的工作。广百的标准化工作始终强调四个提升：一、巩固、创新、提高为广百工作的主线;二、巩固标准化成效，强化现场管理机制;三是创新服务标准化措施，丰富优质服务内涵;四、提高员工综合服务素质，带动顾客满意度提升。
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在现场实操上，广百从去年开始推行“金钥匙”服务精神和实施星级服务的激励措施。最大限度增加现有服务的内涵，进一步深化门店的“亲情制服务”。门店进行了金钥匙服务以后，员工服务的意识提高了，一些不规范的服务礼仪也得以改正了，通过门店现场明显的服务提升来激发顾客的购买欲望，从而让顾客购买欲也得到一定提升。为了将服务标准化进行到底，广百还制定了一套服务礼仪操，对怎么整理仪容、怎么展示商品、怎么带领顾客等服务都做了一定的规范。
从只做让消费者掏钱的营销中跳出来
做营销要像拍连续剧
都说现在的实体零售就是在拼体验，而给消费者最重要的两点体验就在于服务和营销活动。广百建立了三级促销管理体系：全司性促销、门店促销(25家门店)、品牌促销。2012年起的春、秋，广百会在北京路店或天河中怡店举办大型购物嘉年华活动——“广百之夜”。这个营销活动开创了一场全城首个以百货公司为舞台的华丽派对。从此广百之夜成为广百独有的一个营销品牌，每次都以不同的主题呈现，以明星最多、表演最多、模特最多、品牌商支持力度最大、服务最贴心、促销力度最大，成为当天轰动全城的一个事件。每场广百之夜都能创下七八千万的营业额，当然，整个活动之轰动，不仅仅体现在营业额上，客流量更是大到连网络信号屏蔽了!据了解，广百之夜最疯狂的一次是请来了全广州模特还不够!又把深圳的模特请来助场!可见整个活动规模之大，效应之轰动。
除了这种大型活动，广百还推出参观供应商、服装展、夜游珠江、登山、骑行、跑步等互动性强的营销活动。通过互联网、移动互联网等热门技术手段来做营销活动也越来越值得零售商们关注，微信营销就已经成为目前不可忽视的一部分。广百曾通过微信向粉丝们发出3亿现金券，一时也引起了很大的轰动;广百黄金珠宝大厦曾用微信做过一个寻羊送金羊活动也非常受顾客们欢迎;再比如每周三，是广百北京路店微信粉丝的节日，广百会向粉丝推送爆品，通过这个活动往往会拉动专柜超50%的营业额。
现在的营销活动，重点不是让顾客产生那一次消费，而是重在让顾客对你产生一种认同感。经济营销、文化营销、事件营销、高科技技术的营销等等，使营销活动变得越来越立体。
活动的形式、创意很重要，但是活动的连续性更加重要!像广百之夜，从2012年开始，已经办了五期了，已经成为全城消费者都熟知的一个活动，甚至成为了一个节日。“像拍电影一样，《速度与激情》从第一部拍到第七部，我们也给顾客一个叠加效应，在营销方面，我们很注重这种像连续剧一样的感觉，让顾客有一个期待，有一个回忆。”严盛华说。
“民主集中制”预算管控
该花的钱必须好好地花在刀刃上
除了关注国家、市场环境、消费情况，同行的情况也成为广百每年编制预算的重要参考。广百有126个财务人员，很大一部分是集中在财务管理。广百强调预算的执行跟踪，以此确保预算落实到位。广百副总经理严盛华说“我们每一个月都有一个会议，财务总监会细化到每一个部门、每一个门店，把预算执行的情况，给大家做一个跟踪式的反馈。”广百还设立了一个审监部门，专门抽查门店的预算执行情况，来保证预算是在进行良性的实行中。预算的执行跟踪中，20多家门店还会进行分片分主题的会议，比如整个预算情况怎样落实、抽查毛利润，抽查费用使用情况等不同的主题。编制预算时，广百采取“两上两下”的方法来采集部门和门店的意见。所谓两上两下就是门店先做预算提交给公司，公司再返还给门店来提意见，门店再反馈提交给公司，经过这样两上两下，最终确定。据介绍，在这样反复、严谨的执行之下，广百近几年做的预算偏差都不大，利润或者营业额偏差都控制在几个百分点。
广百门店店长无外聘!
当考核遇上激励 人的忠诚度和潜能是无限的
伊藤洋华堂中国区总代表三枝富博曾说过：“零售做的是通过人让对方感动。”那广百是如何培养出一群有能力感动人的人呢?
广百截至去年底内部员工3825人，促销员近两万人。选拔培养人才的工作时，广百是以岗位胜任力模型为基准开展，主要采用360°评估、第三方评估、民主评议以及储备人才盘点的九宫格模型这四种方法。通过选拔和盘点，形成一个储备人才库，将人才分成“将才”、“英才”、“优才”——“三才计划”。“将才”是部门负责人、店长，通过选拔、储备、入库动态管理，进行重点培养、重点关注、全程跟踪，重点在于全程跟踪。“英才”是中层干部，选拔、储备，入库动态管理，开展专项培养、全程跟踪。“优才”主要是专业人员，例如营销、会计、IT、物业管理等专业的人才，建立人才库，动态管理、加强岗位交流来进行培养。因为专业人员的技能性要求很强，因此需要增加一环岗位交流的培养过程，进一步提升其技能。
广百制定了一个储备培养开发管理办法，按照人才成熟度进行阶段式培养。广百的店长是这样诞生的：一是以“轮岗积累经验、培训提升能力、导师量身辅导”为主要培养方式。按照胜任力评估结果为储备人才设置个性化培养的计划，安排多元化培训、轮岗培训和导师辅导。二是跟踪培养的管理模式，每个季度都会开展一对一的谈话。三是采取导师制、轮岗培养、内外结合的专业培训方式。
广百有一个四级的培训体系：一级由广百商学院主导;二级由人力资源部牵头，主抓公司关键人才和中层人员的培训项目;三级由总部各职能部门、事业部，根据各自职能范围，设计能够提升门店相应从业员工专业能力的针对性课程。四级由门店落实，各门店积极自主地挖掘公司内部的课程资源，进行员工培训。
通过这套培训体系和人才培养模式，广百直接外聘上岗的员工很少。每年都会招收大学生，然后从基层员工开始做工作培训。“目前为止，我们的店长是没有外聘的，都是自己培养的。”严盛华说。当然，这样的人才梯队建设模式有利有弊，在内部文化融合和执行力上会比较一致，但培养过程相当漫长。
广百的漫漫培训路，不是只讲自己内部的一套，既有引进来，也有走出去。比如把优秀先进思想、案例引入广百大讲堂，还引进专业的培训公司，搭建广百的全年度培训计划;把储备人才送去大学院校或专业培训院校进行培训，接受外面的知识、思维方式、技巧。
有培养就有考核，就像学习必定跟随着考试。广百不仅有一套完整的人才培养体系，还有一套“严格考核+激励到位”的考核激励制度。广百根据职员在门店和总部的作用，来设立考核指标和专项考核。做到这么细，不单单是为了考核成绩，更是为了调动员工的积极性。比如广百这一年节省下来人工成本，那么这节省下来的50%给门店，给部门，这一年员工收入就有相应增加;新开门店在培育期可能亏损较大，但是如果想办法减少亏损，那这减少亏损部分的50%就让给门店，最低的也要给30%;如果门店超额完成目标，那么超额利润20%给门店来支配，最高可以奖励到50%。“我们的考核不是单纯为了考核，考核指的是管理规范性，关键是我们有一个配套的激励措施。每一个考核是有管理的作用，也有激励推动的作用。考核是一种权利也是一种责任，来调动他的积极性。”严盛华说。
广百这几年在管理上始终坚持标准化管理模式，根据公司发展管理的需要，从服务管理，风险管控、拓展营运、人才培养方面建立了一套企业发展标准体系。在整体零售业发展不景气的情况下，广百股份2014年的营业收入达76.46亿元，净利润是2.39亿元，净利润增长了7个百分点。这样的成绩是离不开广百这一套管理模式的!
在此次由联商网组织的“走访优秀零售企业之相约广百”活动的交流会议上，广百副总经理严盛华向在场的同行们毫无保留地揭秘了广百的战略、营销、预算管理以及人才培养模式。在听完严总的一番详细讲解后，在场同行也开始纷纷吐露经营百货的心声，以及对细节方面提出了自己的一些疑问，对每一个同行提出的问题严总都进行了精彩回答。
安徽商之都的营销管理中心经理：广百营销活动分三级，请问全司性的营销活动，一年会举办多少次?门店的营销活动是自行组织还是需要上报给广百总部进行审批备案?
广百副总经理严盛华：全司性营销是指重大节日或者我们自己打造的大型节日，比如说广百时尚购物节、珠宝节、化妆品节等等是我们全司性的节日，是由我们总部这边统筹;门店店庆、母亲节等相对较小的节日，会根据门店的情况、市场的情况去组织活动，但是需要总部审批。门店要根据全年的营销总计划，制定季度或者月度计划，上报给总部。
安徽商之都的营销管理中心经理：广百太阳新天地店两年时间会员销售的占比达到48.8%，请问广百在会员营销上有什么秘籍吗?
广百副总经理严盛华：会员营销是我们比较重视的，针对会员开展的活动也比较多。未来零售，越成熟的门店，你做的商圈会越来越小，因为别人看你做的那么好，就有其他人也想来做生意了，所以会有越来越多的替代品;第二个流动的客人会越来越少，因为你的商圈已经分了。那我们怎么把一家店继续做下去?我感觉还是得靠会员。公司在对会员管理上，每一年都在往两个方面不断加码。一个是我们的组织架构不断加码，现在有组织了，不再是单纯的会员卡，做优惠积分。第二个在资源方面，我们在不断投放，慢慢把会员变成我们的铁粉。那我们这个门店能把会员销售做的这么好，主要是两点。第一在大的整体会员管理推动下，给顾客一种不管到哪里就近都有一个家的感觉;第二，如果在同城里面，有好几家门店，如果又有新开业的门店，为了提高它的知名度，尽快培养新开门店的独有会员，我们有一个小动作，就是给那些在老门店消费的顾客送券，购买100元可能送20元新开门店的体验券。让她在开业期间去使用，她一到那个店使用以后，就也变成那个店的会员。这个小动作一方面快速提高了新门店知名度，一方面给新门店快速培养起了会员。我们是作为主力店入驻在太阳新天地购物中心里的，但是业主方也给我们提供了很多资源，来拉动我们会员提升。
对于会员虽然还是根据消费金额来分级，但是这在未来肯定要改变。因为会员跟你的关系已经变得越来越不单单是购物关系，更多可能是跟你的生活、文化有关系。有些会员可能不一定每天来你这里消费，他可能消费的金额也很少，但是他很关注你，是你义务的宣传人、推广员。那他也是一个很忠实的会员啊，在互联网技术下，我们要放弃传统的观念，用全新的观念来评估我们的消费者。
安徽商之都的营销管理中心经理：随着百货店联营模式的发展，一线人员可能都是由供应商来提供的，在这样的情况下，公司人员就出现了一线的断层，这对于培养中高级人员来说其实是一个障碍。请问广百的新近人员是从什么岗位开始做起的?是怎么培养的?
广百副总经理严盛华：我们有一个规矩，无论你是哪一个级别，你想要做到老总级别，包括我在内都要从营业员做起，我是这样，我们老总也是。我们内部培养的干部，不论是研究生或博士生，都要在基层培养半年以上，考虑到心存优越感的研究生、博士生站在柜台里的心情、自尊会有点受挫。我们做两件事，一个是把他的职业生涯提前规划好，告诉他，他来干嘛的，未来的路是要怎么走的。第二是要告诉他，这是培养，让他保持一种新鲜感。通常，它们要在基层培养1-2年，但是在这段时间里，他并不是待在同一个岗位上，他可能已经转了五六个岗位。在他刚好对某个岗位比较熟练的时候，调到其他岗位上，让他保持一种学习的状态来做事。这点其实跟日本企业有点像，日本是没有合同期的，进了一个企业就是终身制，但不意味着在一个岗位做终身。我们不允许员工做一个老油条，这就是我之前介绍的跟踪培养，不让他停留，一停就没有生命力了。
人人乐连锁商业集团百货事业部总裁：广百的人才激励制度对于留住人才，起到了多大的作用?
广百副总经理严盛华：我们的流失率是保持在几个点，但是太稳固了，既是好事也是不好的事，像我们这样人员太稳固了，就需要通过公司的发展，不断开连锁店，来消化老员工固化的想法。我们最难招的是保安、技术人员，像电工这类。不过，我们现在在改革成要一职多能。从去年开始我们就不提“保安”这一概念了，改叫管理人员。以前我们开个灯都是电工来做，现在现场的管理人员就能做了，在家里要电工开灯吗?不用。所以这是一种观念的转变。做维持秩序的工作的保安，不需要非得是公安人员。我们在培养营业员的过程中，让他们形成这样的观念，如果真的遇到抢的话，不要跟人家硬拼了，首先重要的是你的安全。我们抓安全，不是单纯的传统概念的安全，保护国家财产，其中还包括员工的生命安全，这也是我们的一个财富。
新华都培训部总经理：广百怎么通过联营员工的培训来提升我们的服务品牌?联营这块的培训预算是多少?
广百副总经理严盛华：推销员需要对产品熟悉，这块业务性质的培训需要厂商自己进行。我们这边主要从管理角度来进行培训，比如服务礼仪、内部管理制度、消防这类。还有些升级的培训，比如我们为专门的服装做形象打扮培训，这种专业性强的培训在部门预算里会有一个整体统筹。促销员在我们这里算是半个内部员工的模式管理。她可以参加我们优秀员工、十大标兵的评比。推销员遇到困难，我们会提供力所能及的帮助，让推销员在我们这边有一种家的感觉。我们有一些促销的激励，他们也可以参与，不会让他们有一种在这里工作是和他们没关系的感觉。培训和管理这两个组合加在一起，让促销员感觉和别人没有太大区别，让他们心安在这里。我们要把推销员的能力进行转化，把他的能力转化成我的效益。我们一直在讲推销员，但是千万不能忽略，推销员里面有一个柜组长，而柜组长是纳入我们的骨干培训中的。我们会邀请他参加广百大讲堂;一个月或季度会有柜台分享会。我们要在有限的资源里，尽量把他们栓紧一点。
在此次交流会上，各大百货企业高管畅所欲言，大方交流经营之道、经营之惑。桂林百货董事长跟同行们诉说了经营百货的那些苦，被“租赁成本，人工成本、水电费成本”三座大山压得难透气。对此，严总也很大方的坦露了广百在水电费成本方面是如何节能减排以至于成功地做到成本每年千万元的下降的。“在动力系统方面我们做了一个节能减排的技术安装在里面，根据不同的环境来消耗能量，这一方面减耗较多，节省下来不少能量。我们所有门店都用LED灯照明;我们在内部管理制度方面，用技术和人力来合理的设置和管理。虽然LED灯首次使用成本较高，但是节能下来也能省不少。而且广百现在和一个LED灯厂商合作，五年内，节省的费用8成给厂商，但是这五年的灯具费用由厂商负责。”
作为莲荷行动的同期活动之一，此次的“走访优秀零售企业之相约广百”考察交流活动得到了各大零售企业的积极参与和配合，共有13家知名百货企业，26名企业高管参加了本次活动。通过此次广百之行，考察与被考察双方在活动中得到了充分的交流，也都彼此收获了许多。更多莲荷行动资讯及活动请认准联商网，敬请期待下一期考察交流活动!
(联商网 祝佳娣 广州报道)
