2020年2月5日 星期三 多云
QQ手机群/微信VIP群营销方案：
目的：为了增加顾客粘性，提高企业美誉度，有针对性的提高会员营销，适度降低营销成本，最大限度地提高销售。
策略方向：一、提高社群的活跃度；二、降低会员的购物成本（支出成本和时间成本）；三、最大限度的与系统内外的物流体系相结合，最大程度的降低企业的物流和运营成本；四、做好针对性的营销，将有针对性的将营销费用效果最大化；五、最大程度地提升总销售，努力降低门店营运成本（1.电子版DM的推广；2. 视频展示；3. 配合时节的商品推广；4.结合购物券的顾客意见调查；5.微信群/QQ群内直播新品推广）。2020年2月6日 星期四 中雨转阴
零业的系统战
2月5日说过要论述有关零售业的系统论，今天才补上。
进入了2020年，网店创业的高峰期已经过去。风店与实体店之间的“战争”进入“持久战”的阶段。中从加入WTO时的“狼来了”，到网店对实体店的冲击波，国内地的零售业的危机感就一直没有停止过。在历经三十多年的发展。我们的零售终端跌跌撞撞的“过五关，斩六将”，使得进入零售业的门槛越来越高。而我们的零售业从业人员的能力水平却没有及时地跟上零售业的发展水平。
可是由于内地零售市场的超大容量，使得很多能力水平一般的零售从业员人， 拼尽所能且勉强支撑着实体店的“苟延残喘”。每到年终结算时，财务报表上的数据除个别超大型连锁企业外，众多的零售企业都没交出合格的“答卷”。 面对这样的困境，该如何破局？
纵观内地市场，能交出优秀成绩单的，只有来自福建的忘光超市。而同期的福建省的另一本地零售企业“新华都”以及各大 外资零售大鳄纷纷进入关店潮。对此我们有没有更好的对策呢？
答案是有的。只是在这信息“大爆炸”的时代里，几何级的资讯和专业管理层出不穷。让人眼花眼花缭乱。让我们的管理者迷失了方向。家乐福的通道策略，到沃尔玛的“EDLP”，从大润发横空出世，到永辉超市的“异军突起”“；从淘宝的“独领风骚”到京东的“一日送达”。短短十几年间，内地零售市场的“红海竞争”的趋势中。我们零售商们该何去何从？
个人觉得，想要在竞争激烈的内地零售市场中生成下来，需要“另辟蹊径”。笔者想新中国革命历史角度出发，重新对这十多年的零售业的变迁做一个新的审视。2020年2月9日 星期日 阴
如果把我们地零售体系比作是一套电脑软件的话，对于人这个因素的忽略是一个非常巨大的BUG. 个人觉得这个 “BUG”竟然也是个系统BUG. 因为它对企业运营系统的影响也是系统性的。
由于这个系统BUG对我们零售企业的影响主要体现在以下几个方面：
一、企业运作缺乏条理性，岗位职责混乱，制度和工作流程与实际工作不匹配。无法正确应对工作中的问题，导致问题没有得到及时有效的解决。从而严重降低工作效率，增加工作环节的处理时间有成本。
二、责权利不清晰，在出现问题时，经常出现逃避和推诿；还因为内部利益集团为争夺企业资源而产生的人事争斗。增加企业整体的运作成本，降低组织内部的反应速度。在面对竞争挑战时，无法及时应对，错失市场机遇，丧失市场占有率。
三、绩效管理不但没有发挥内部激励的作用，成为企业日常运作的桎梏，降低了工作效率，增加了运作成本。
四，由于以上问题的不断产生，且在没有得到有效解决。使得问题套问题，不但增加了解决问题的难度，更加提高了企业运作的风险程度，从而导致增加了企业危机的发生机率。
而我们的管理者由于自身条件的限制，认真分析系统问题的原因，（有的甚至是发现了系统BUG后，依然不愿意去面对并解决）。只是根据自身经验，轻易地套用未经验证的“补丁”对现有问题进行“打补丁”。
结果是之前的BUG还没完全补上，又再发现“补丁”里面又有新的BUG。使得企业问题变得越来越复杂，导致解决问题的成本越来越高。最后就使得企业管理者的时间和精力被解决问题所占据。而对企业的战略和发展的思考没有进行充分的思考……
2020年2月10日 星期日 多云
前几天的日记是对当前零售企业所面昨的最大BUG做出的个人判断与分析。针对上面的BUG该如何正确的打补丁呢？个人感觉，我们还是需要重新回顾一下新时代人民军队发展史里去寻找答案。
人民军队的根本性质体现了我军：全心全意为人民服务的唯一宗旨和同人民群众血肉相联的关系。而我们的人民军队在成立之初的目的就是为了解放贫苦的劳苦大众，让广大劳动人民翻身做主人为宗旨而来的。也就是为了百姓自己的根本利益。也正是因为如此，才有了广大被压迫人民，踊跃参加红军，八路军/新四军，到最后形成了如今的人民军队。
所以，个人认为，要解决当今零售企业系统BUG的有效途径就是：打造一个与全体成员利益能紧密联系企业组织。那我们要如何形成这样的途径？毕竟人事成本是当今零售企业最大的项目支出。与此同时，我们又必须将这个条件放到如今复杂的经济大环境中来。要如何在高昂的生成本的大环境中寻找到能和顾客的利益产生紧密联系的途径呢？
再次回顾人民军队的发展史，我们可以看到，人民军队在成立最初也是经历了一穷二白，汉阳造，三八大将盏，到小米加步枪，土炮，游击战，再到开始拥有自己的军工体系，再到我们自己的“两弹一星”再到如今能制造出隐形飞机，国产航母等现代化武器的军事能力。而我们需要的答案也就呼之欲出了……
b2li- 该帖于 2020/2/13 21:46:00 被修改过
2020年2月11日 星期二 晴转阴
奥斯卡获奖纪录片《美国工厂》：
揭示了狼性文化的虚伪本质
原创 薛定谔的猹今年的奥斯卡刚落下帷幕，破天荒夺得包括最佳影片在内四项大奖的韩国电影《寄生虫》无疑成为了“亚洲之光”。
而相比之下，已经多年无缘奥斯卡的华语电影显得暗淡无光。
不过，今年还是有一部和中国有着千丝万缕联系的纪录片《美国工厂》获得了最佳纪录长片奖。
奥斯卡获奖纪录片《美国工厂》：揭示了狼性文化的虚伪本质
在传统影视界打压netfix(奈飞）这样新兴流媒体的背景下，netfix今年主推的热门电影《爱尔兰人》颗粒无收。不过好在，这部以在美国开设工厂的“中国汽车玻璃大王”曹德旺为主角的纪录片《美国工厂》为netfix搬回了一局。当然，在注重公关以及“站队”的奥斯卡，想必这跟奥巴马夫妇在背后投资了这部影片也有着脱不开的关系。
奥斯卡获奖纪录片《美国工厂》：揭示了狼性文化的虚伪本质
那么这部纪录片到底向我们传达了什么？又是怎么跟狼性文化扯上了关系？
片子讲述了美国近年制造业不景气，类似通用汽车这样的大厂也纷纷倒闭。美国政府不得已鼓励中国企业到美国开厂，解决就业问题。“汽车玻璃大王”曹德旺开办的以福耀公司便成了这部纪录片的主角。
纪录片矛盾焦点就在于中国工人的“狼性文化”跟美国工人的“羊性文化”形成的冲突。
一、撕开伪装，狼性文化的真相到底是什么？
首先，我们来分析一下什么是“狼性文化"，可以说”狼性文化“本来就是个伪命题，其根源可以用巴纳姆效应来解释
巴纳姆效应是1948年由心理学家伯特伦·福勒通过试验证明的一种心理学现象，以杂技师巴纳姆的名字命名，认为每个人都会很容易相信一个笼统的、一般性的人格描述特别适合他。即使这种描述十分空洞 ，仍然认为反映了自己的人格面貌，哪怕自己根本不是这种人。
首先看看某些企业所提倡的狼性文化的特征：
一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗的意识。
然而这种特征好像不仅仅是专属于狼，我把主语换成野狗，放在其他未被驯化的动物身上好像都能成立。
而狼的真正性格精髓在哪？那就是”杀了“他的雇主，真正的狼显然是不喜欢自己有主人的 。
显然老板不可能这么跟员工说，到底啥叫狼性文化或许老板自己都说不清楚，他只是要传达一种价值观，至于怎么解释由他说了算。
企业为什么喜欢输出这种明显非黑即白的价值观？根源在于“二元对立思维”
奥斯卡获奖纪录片《美国工厂》：揭示了狼性文化的虚伪本质
二、读懂“二元对立思维”，你就能明白所谓狼性文化为什么是“伪命题”
1.二元对立思维让人自我局限
法国学者克劳德列维斯特劳斯指出，二元对立方法论试图把一切人身关系还原为二元对立的关系，从而被赋予其社会价值，但这种视角存在很大的局限性，很容易用非黑即白的视角看待事物，从而忽视了其本身的多变及复杂性。
还是以《美国工厂》这部纪录片为例：
对于福耀的美国工人来说，以前在美国人开的工厂，一小时赚29美元，现在一小时赚13美元，单看数据，大多数人的第一印象：中国老板压榨员工只讲狼性却不给吃肉。
另一方面，以前的美国工人有工会保障待遇和福利，但如今，中国老板坚决反对设立工会，认为工会会降低工作效率。
这时，大多数的第一印象：中国老板只讲狼性没人性不管员工死活。
但真的抛开二元对立思维，往深入看，事实并不是这么非黑即白。
奥斯卡获奖纪录片《美国工厂》：揭示了狼性文化的虚伪本质
上世纪八十年代前，正是美国制造业的黄金期。福耀所在的美国老工业区，也就是所谓“铁锈区”的蓝领工人，生活条件比起如今的白领是有过之而无不及，靠一人工资能养活全家好几口人。
但随着制造业这种劳动密集产业转移到人力成本更低的第三世界国家，这种时代造就的红利消失了，美国工厂纷纷倒闭，不得已找了中国人来“接盘”。而作为新兴的工业大国，中国资本家在国内市场逐渐饱和的情况下，也急需向海外拓展市场。
这部纪录片表面上看想营造中美两国在企业文化、价值观上的冲突，但往深层次看，根源还是在于放之四海而皆准的，劳资关系上天然的不可调和的矛盾。
奥斯卡获奖纪录片《美国工厂》：揭示了狼性文化的虚伪本质
另一方面，这部纪录片的立场看似是为工会背书，似乎想营造出工会便是一心为工人谋福利的正面形象，而中国老板便是只会剥削工人的反面形象。
但事实是，在美国，工会同样是以利益为导向的组织：
工会一边半强制性向工人收入会费，一边又通过裹挟工人，在和资方谈判时收入好处，可以说是在两头“薅羊毛”。
诚然，工会在福利保障、人身安全等方面确实给予了员工好处，但也造成了很多员工出工不出力，生产效率降低等负面影响。
如果美国工人继续妄想跟以前一样继续拿29美元时并拥有一个强而有力的工会，那么工厂会直接转移出美国，到时员工**钱也赚不到，面临的是更严重的后果----彻底失业。
对于工人来说，简单的认为老板就是来剥削我的，狼性文化一定是坏的，或者反过来鼓吹只要钱给够，哪怕对员工敲骨吸髓也是合理的，都是典型的在二元对立思维下产生的非黑即白观念。（联系到工会从竞选开始一直是奥巴马背后的大金主，在这部电影中难免会用一些“春秋笔法”来为工会进行粉饰）
片中的中国工人在和美国工人接触的过程中，发现他们和自己一样，也在为了生活而挣扎，全世界无产者都是“手停口停”，没啥区别。
奥斯卡获奖纪录片《美国工厂》：揭示了狼性文化的虚伪本质
换句话说，狼和羊本来就不是对立状态，蛋糕够分时，狼也可以变成羊，蛋糕不够分时，羊也可以变成狼。
在《美国工厂》最后，老板准备用机械臂来代替人力，提高效率。在二元对立思维来看，这必然导致大量人力劳动失去价值,引发失业潮。但这未必又不是一次机遇，促进产业升级，把人力解放出来，投入到更有创造性的岗位中去。
在利益导向下，不管狼性还是羊性，本质都是人性。
奥斯卡获奖纪录片《美国工厂》：揭示了狼性文化的虚伪本质
2.二元对立思维来源于焦虑和碎片化
在这个资讯爆炸的时代，职场人面对不确定的未来，感到迷茫与无所适从，希望抓住一些坚定的东西，给自己壮胆。
另一方面，互联网把人们的时间与欲望切成碎片，在碎片化环境下，人们需要快速获得，快速反馈，快速高潮，并快速忘记，然后进入下一个轮回。在这种快速轮回中，人们需要用二元对立思维来快速站队，从而缓解焦虑。
而这种二元对立思维很容易被利用及煽动，典型的便是很多自媒体大号拿“狼性文化”之类的概念来给自己背书，用煽动性的文字刻意制造员工和老板的对立，来贩卖焦虑，收割韭菜。
根据心理学家霍夫兰的理论，人们天生就有一种“恐惧诉求”，利用恐惧可以更好的传播信息，说服某人。
那怎么破除”二元对立思维“带来的负面效果？关键在于四个字：整合思维
奥斯卡获奖纪录片《美国工厂》：揭示了狼性文化的虚伪本质
三、掌握整合思维，破除思维局限
著名商业思想家罗杰马丁曾提出：整合思维要求我们尽量不作“二选一”类型的决定。通过对更深层因素的洞悉探索，勾勒变量之间的非线性关系，把问题作为整体放在大背景下考量，能够解除不同观点之间的对立，从而开发出创造性的解决方案。
也就是面对两个互相对立想法的能力
换句话说，在整合思维下，老板、企业以及员工的利益本来就不应该是非黑即白的对立关系，而应该是合作共赢的。
面对二选一的问题，首先比较两个选项的优缺点。最后选择优点最多或者缺点最少的方案。
但这种方式往往会让人感到挫折，没有成就感，甚至生气。因为你只是选了最不糟糕的选项，而没有空间创造更好的新选择。
当切换成整合思维，就不再是从不好的选项中做选择.更是创造更好的新可能。
而提高整合思维，需要以下这四项原则
1.抓主要矛盾
扩大分析问题时关键因素的范围。比如老板宣扬所谓狼性文化，作为员工不仅要关注老板说了什么，而是要看其背后的潜台词。
关于狼性文化的特点，“团结凝聚力”、“对市场敏锐的嗅觉”、“要求员工上进”，放在哪个公司不是这样？
就像最终解释权归于老板一样，他怎么定义狼性文化不重要，重要的是他自己有没有遵守。
大多数老板对狼性文化的理解都在员工身上，等出了问题几乎不从自己身上找原因。
要员工做狼，首先看领导自己是不是狼。
公司没能力还画大饼，不给狼吃肉，还想狼狩猎，出了事就让员工背锅。
这样的狼性文化还是洗洗睡吧。
奥斯卡获奖纪录片《美国工厂》：揭示了狼性文化的虚伪本质
2.深入分析
整合思维要求我们善于考虑多方面的、间接的因果关系。单一的因果关系很容易追溯，但无法为问题提供更有深度与广度的分析。
既然“狼性文化”的所谓定义并没有什么特殊性。那为什么还要推行狼性文化？
因为这是一种用结果来反推因果
事实上很多企业的成功本身就具有偶然性，或许是正赶上时代红利，或许是正好抓住了风口期。狼性文化是结果不是原因。文化建设跟企业成功也没有必然联系，要分析企业背后真正成功的原因才是关键。
奥斯卡获奖纪录片《美国工厂》：揭示了狼性文化的虚伪本质
3.全面考虑
全面考虑要求我们分析问题时，不是将问题拆分为若干独立的个体逐一解决，而是在保持整体性的同时着手分析个个部分。
比如在信息技术光速更新的今天，所有人都在追求更快更好更便宜的产品跟服务，市场竞争残酷而激烈。狼性文化成为潮流本质上也是属于时代选择的必然。
而你所在的企业适不适合提倡狼性文化，你应不应该接受，还是另谋出路，应该主要从以下方面分析：
多维度组织文化模型（MMOC）是荷兰学者吉尔特·霍夫斯塔德提出的，他指出：
基于企业层面的价值观差异。重点考虑的维度是4项：
奥斯卡获奖纪录片《美国工厂》：揭示了狼性文化的虚伪本质
基于企业层面的管理行为模式差异。重点考虑的维度也是4项：
通过这样的分析，可以判断出企业价值观、管理行为的现状、偏好和潜在风险。对于中大型公司，可以在此基础上分析不同团队间的差异。并根据个人的能力、技术、人际关系、资源背景等多维度能力和企业组织文化模型进行适配并作出整体权衡，以决定自己接下来的工作定位和发展。
奥斯卡获奖纪录片《美国工厂》：揭示了狼性文化的虚伪本质
4.迭代思维
费劲周折找出新的解决方法，每一个构想都比前一个更有效更精确，也就是所谓的“迭代思维”
比如当老板推行狼性文化，我不能单纯的认同，一味的卖命工作，也不应当忽视客观条件，明确的站在对立面。而是根据个人情况寻求一个平衡点。
比如从就业及获得报酬角度，我现在的市场价值处在一个什么水平？我渴望将我的市场价值提高到一个什么水平？我为了达成这个水平需要付出多少，是不是要以牺牲家庭和健康为代价？我能够接受为此牺牲多少？如果当前工作和生活的平衡状态被打破，我怎么重新退回到下一步，重新找到平衡点，进行下一次更优化的迭代？
狼性也好，人性也罢，从来不是二元思维下非此即彼的状态，关键在于利用整合思维找到其中的平衡点。
思考：零售终端企业，是否适用“狼性文化”？？ 如果说我们的企业希望引进“狼性企业文化”我们该如何执行？
b2li- 该帖于 2020/2/13 21:45:00 被修改过
2020年2月12日 星期三 小到中雨
在昨天的日记里，转发了一篇有关《美国工厂》和“狼性文化”之间的分析文章。为什么要突然插入这篇文章呢？主要是因为，我在思考如何解决零售企业最大的系统BUG的程中，突然渎到这篇文章，我想到之前所有的观点基本上都是以第三方的角度对问题进行阐述。虽然是很有道理，但我却忽视了该问题的解决必须站在问题冲突的双方立场当中，才能找到真正的解决办法。而以往提出的观点尽管客观，有道理，但却没有办法真正解决冲突双方的核心诉求。也就是说，以之前的办法，根本就不可能解决如何建立，如中国军队般利益一致，讲组织，讲纪律的优秀团队。
正如文中最后提到的，要解决零售企业和员工之间，由于有限的企业毛利率和高昂的生活需要之间，与生俱来个不可调和的茅盾。需要运用“迭代思维”予以解决。而解决的办法就是，抛弃“二元对立论”。
要让存在着利益冲突的双方抛弃“二元对立”，我们需要做的是让对立的双方，放下原有立场，换到对方立场去考虑问题的难度不亚于发动一场新的革命。要做到这一点的核心关键点就在于“如何转变企业领导者的思维方式”。
要解决这个问题的难点在于，道理企业领导者（通俗地称呼为“老板”们）都很明白。但是“老板们”真得明白这个道理吗？让我们看看现实情况是怎么样的吧：当遇到利益冲突的时候，我们的老板们的绝大部分选择是“利益（眼前利益）高于一切”。为什么会出现这样的情况？问题在于企业从成立到发展壮大，都是我们的“老板们”自己辛苦打拼下来的。开设企业的每**一厘的资金都是“老板们”的血汗钱。而且在企业发展的过程中，企业家所要承担的风险和压力是别人不曾付出过的。
所以，在遇到“利益分配”的关键时刻，要让老板们改变“利益（眼前利益）高于一切”的立场，这也就理所当然的成为了“几乎不可能完成”的任务。也正是有鉴于此，在现实生活中，我们的企业家们在做“愿景描述”的时候，非常有远见。可是一旦到了“利益分配”的时候，却让员工及下属觉得“老板”在忽悠。从而对老板和企业失去信任。而这正是没有办法达到“利益共同体”的真正原因所在。也只有在解决了这个悖论的同时，才能为建立零售企业和股东、员工、顾客的“利益共同体”打下“信任”这一坚实基础。
一旦我们的企业领导者能将“利益（眼前利益）高于一切”改成“共同利益高于一切”的时候，我们就找到开启解决零售企业最大的系统BUG的方法。最典型的案例就是永辉超市的“内部合伙人”制度。由于 **介绍永辉超市的这个经典案例的文章很多，在这里就不再对该经典案例作过多描述了。
也就是在。昨天日记末尾所结尾描述的：“狼性也好，人性也罢，从来不是二元思维下非此即彼的状态，关键在于利用整合思维找到其中的平衡点。”这将成为接来处理所有问题的的核心原则。
b2li- 该帖于 2020/2/14 20:44:00 被修改过2020年2月13日 星期四 阴有小雨
寻找“二元对立”思维下的“平衡状态”
昨天的日记的最后，确立了腾飞问题的核心原则。并且对零售企业发展的核心茅盾作了简单的说明。
只是当企业领导者思维确立了“共同利益高于一切”的原则后。企业家就应该开始扩大并打造符合自己组织的“人民军队”。那该如何打造并扩充符合自身要求的“军队“呢？还是到人民军队的发展史中去寻找答案。
我们的军队最核心的原则就是“党领导枪”。在打造“零售部队”的时候，而“党领导枪”的原则是值得借鉴的。而我们的军队是如何实现“党领导枪”的呢？
首先是建立“革命根据地”，然后在劳苦大众中宣传自己的理念：用“土地革命”召唤着广大贫苦农民反抗压迫和剥削。聚焦到革命根据地来。号召他们加入军队以保卫革命胜利果实。
当贫下中家不断加入军队后，开始在新加入的人员当中选拔优秀的人员，进行再教育和考核。而考核选择了最好的方式就是边实战，边考核。当通过考核后，就成为党员。成为党员后。也就开始被赋予参与日常训练和战斗核心上来。
再通过日常训练和战斗的考核后，逐步成为基层组织的标杆。同时被赋予参与基层单位的组织管理中来。然后继续在实战中继续对表现优秀的人员进行考核。就这样周而复始的良性循环开启了人民军队的辉煌历史……
有鉴于此，对于零售企业而言，从基础做起，是打造团队的基本要素。首先要做的就是要统一基层员工的思想。要在组织建立初期在系统内部建立“组织利益共同体”，并形成“共同利益高于一切”的组织原则。并将此项原则贯彻到整个组织系统当中去。并以此形成组织内部的实战考核标准。
只有经过这样的实战考核且顺利通过的人员，才能被视为本组织系统内的优秀人员。然后在组织内部确立该优秀人员为组织内部的标杆。再由这个标杆为标准，用以打造“组织利益共同体”，以此形成良性的企业组织文化氛围。
然后根据企业所处的具体环境和客观要求，按部就班的发展出类似于“人民军队”的团队组织。
2020年2月14 日 星期五 小到中雨
《亮剑》中国民党失败关键
原创 冷兵器研究所 2020-02-13 21:22:46
在《亮剑》中丁伟就说出了我党领导的军队为啥能打下江山。从过河一件小事上就能体现出个一二。基层部队的掌控力是取胜的基石，黄百韬就吃过这个亏。黄百韬还属于国民党中治军比较严苛的一个，其他的国民党将领就更可见一斑了。甚至有的国民党将领说，自己部队行军还没影视剧群众演员齐整。那么，丁伟到底咋说的呢？
《亮剑》中丁伟说出国民党失败关键，过河有讲究，黄百韬就吃过亏
《亮剑》中丁伟有一次去了李云龙家，此时已经建国了。晋西北铁三角一见面，那还是相当的亲切。此时李云龙老婆田雨就向丁伟问了一个相当重要的问题。田雨就问：“听说丁师长在东北可牛了，在桥头架起了机枪，不让别的部队过，让你自己部队先过。”听到田雨的话，丁伟可就膨胀起来了。丁伟哈哈大笑着说：“那当然了，我们是主力部队啊，必须让我们先走，要不然耽误了打仗谁负责？”看起来简单的一句话，却道出了我解放军打败国民党的关键，就是基层掌控力。
《亮剑》中丁伟说出国民党失败关键，过河有讲究，黄百韬就吃过亏
很多时候，过桥是要抢桥梁的。如果安排不好可就会出现大家一起挤独木桥的景象。好一点的有可能会有士兵落水，难看一点的甚至就会发生火并。而丁伟人家作为主力部队，只要机枪一架，虽然有的部队有点火气，但是还是让路了。更多时候，不管多少军队都可以有序的通过桥梁、山涧、城门等狭窄地段。就算是建制被打乱了，通过之后就会去各找各妈，各回各家。同样的情况要是出现在国民党部队可就是灭顶之灾。
《亮剑》中丁伟说出国民党失败关键，过河有讲究，黄百韬就吃过亏
别说解放战争，就是抗日战争这种一致对外的时候，国民党部队都无法有效控制基层。淞沪会战就是一个非常重要的例子。这个时候，各部队抗日热情高涨，属于比较好掌控基层的时期，但是还是做的不好。
《亮剑》中丁伟说出国民党失败关键，过河有讲究，黄百韬就吃过亏
淞沪会战结束后，几十万部队开始向南京方向撤退。但是这几十万人完全没有组织，还携带了大量的重武器。最后的结果就是几十万人就像几十万的难民，长官和士兵谁也找不见谁。最后到了南京才算是慢慢找到建制。到了南京保卫战，还是一样的问题。在阵地被突破后，各部队撤退，撒丫子朝挹江门方向逃跑，却被负责督战的三十六师给挡住了。好不容易可以通行了，却发生了大规模的踩踏事件，很多士兵军官没死在战场上，死在了这里。
到了解放战争，这种事情更加多，甚至还经常发生火并。黄百韬兵团十几万人撤退的时候，由于没有工兵架设浮桥只能全军挤一条桥。桥上部队、难民互相拥挤，还出现卡车坏在桥上的情况，走了几天才通过这么一座桥。由于不能快速渡河，六十三军直接被解放军歼灭了。而一百军一个师也在掩护撤退中被消灭。可见，国民党基层掌控力多么微弱。微弱的掌控力在逆风仗时候，就会出现大规模的混乱，从而影响到战争。
b2li- 该帖于 2020/2/14 20:46:00 被修改过
2020年2月15 日 星期六 小到中雨
前两天的日记着重强调了基层单位的人员的养成及“基层掌控力”对组织战略实施的影响。正是由于对上面两点的实施不到位。造成基层门店一系列问题的出现，先是清洁卫生和营运标准不达标，再而形成销售预算没有完成。损耗及管理费用超标等一系列问题。最后导致门店长期处于亏损或半亏损的状态。导致门店关闭或转让，退出市场。
只有当基层单位的员工和公司建立“共同利益高于一切”的信念后，“基层掌控力”才能落到实处。只要基层人员的组织原则和基层掌控力都能落到实处后。便可以开始着手建立适应本盐业的零售体系。
但是，如果没有做好基层员工的组织管理原则的树立，那基层掌控力也只能是“空中楼阁”。现实中我们的零售企业大部分都是在这样的“基础”之上建立的零售体系。而这样的体系漏洞太多。使得企业的管理者成为组织的“消防员”，随时随地的在组织内部解决问题。也就没有办法实现企业的战略目标。
要是我们能够在基层员工和基层单位里树立正确的组织管理原则——“共同利益高于一切”。并由于形成标杆的良性循环后。要做到“基层掌控力”也就是水到渠成的事了。
如果说我们的零售企业能把“基层掌控力”作为基层组织管理的核心要素来操作，并以此形成新的管理体系。再以此为基础。就可以形成零售企业的核心营运体系。并以此体系形成零售企业的核心竞争策略。
2020年2月12日 星期三 小到中雨
在昨天的日记里，转发了一篇有关《美国工厂》和“狼性文化”之间的分析文章。为什么要突然插入这篇文章呢？主要是因为，我在思考如何解决零售企业最大的系统BUG的程中，突然渎到这篇文章，我想到之前所有的观点基本上都是以第三方的角度对问题进行阐述。虽然是很有道理，但我却忽视了该问题的解决必须站在问题冲突的双方立场当中，才能找到真正的解决办法。而以往提出的观点尽管客观，有道理，但却没有办法真正解决冲突双方的核心诉求。也就是说，以之前的办法，根本就不可能解决如何建立，如中国军队般利益一致，讲组织，讲纪律的优秀团队。
正如文中最后提到的，要解决零售企业和员工之间，由于有限的企业毛利率和高昂的生活需要之间，与生俱来个不可调和的茅盾。需要运用“迭代思维”予以解决。而解决的办法就是，抛弃“二元对立论”。
要让存在着
2021年3月13日星期六 农历二月初一 多云
日记又一次中断了。原本早几天就应该更新的。但自己的挑战终于又一次失败告终，以为自己尽了100的努力。结果还是被调整出了配送仓。分拣准确性差，效率低下。这不怪任何人。自己能力不高，只能“被动的”被选择。很痛苦但也必须自己承担着。与此同时，也明白了一个道理。实力不够，就算是给你机会，自己也未必能牢牢地抓住。
现在的心情很失望，对自己，也对现实。大正月的，一直让自己保持着正能量。不想吐槽一些负面的东西。但刚刚看到一个短视频，让我郁闷到了极点。想到今天是二月了，难得让自己做一次吐槽吧。那个视频说的内容是：如果在取经的路上，如果发生危机，要在师徒四人中裁走一个人，你会选择谁？答案很现实——裁掉最默默无闻、任劳任怨的“沙悟净”。可是当我们把“沙僧”抛弃后了呢？团队就能起死回生了吗？视频里没有说。但却让我陷入深深的思考中。
当“沙僧”离开了团队后，危机就解除了吗？实际上并没有。但“沙僧”的工作交给谁呢？
交给孙悟空吗？危机当前，他是团队的主力，他必须全力以赴的面对危机；“唐三藏”吗？他是领导，可能吗？交给猪八戒呢？本来就生性懒散，一直就是唐僧的耳目，没有发生危机前就在不断的挑拔“领导”和其他团队成员的关系。一遇到困难就吵着要“回高老庄”的人，在接手了沙僧的全面工作后，大家觉得猪八戒会怎么做？这种人，只会想尽一切办法将工作“转稼”到孙悟空的身上。然后呢？孙悟空不堪重负，加上猪八戒的的不断挑拔下，试问，有谁能干的长久？
再加上猴子的“火眼金睛”当他发现团队危机不但没有因为沙僧的离队得到解除，反而越来越危险的时候，以猴子那一身的“本领”，孙大圣有多大机率能留下来？当这个团队主力也离心离德之后，取经团队还有多大机率能取到“真经”？就凭着一腔热血的“三藏法师”吗？不得不承认，现实世界的“三藏”法师由于坚定的信念，也确实取得了“真经”。但在西游的魔幻世界中呢？要知道，沙僧虽然平时是默默无闻地干活。可是在小说里，沙僧对于团队的忠诚却是每每是团队分裂时的“粘合剂”。
可是视频里的人却用非常现实的语气，只告诉了我们故事的前半部，却没有告诉我们故事的结尾。那就是当团队把“沙僧”开除出团队以后，这些团队也很快的“树倒猢狲散”了。
今天先吐槽这么多吧。明天继续。
2021年3月15日星期六 农历二月初三
这几天都在思考一个问题，组织，成员，绩效。该如何打造。毕竟要打造像西游记式团队或“三国刘关张团队”的机率是很低的。我们在日常的现实世界里，有的也只是一些平凡的普通人。那我们该如何通过这些普通人来创造出非凡的团队和业绩呢？
当今的零售业更新迭代的速度太快了，单靠少数人来打造零售售链体系的成功率是非常低了。我们需要对自己的零售链进行适当的改进。
如何改进自己的零售的零售链呢？现在已经有很多夫妻店，家庭店，开始向社区零售靠拢。加入多个社区零售的电商体系比如拼多多的“多多买菜”等社区现有供应链当中。
造成这一现象的原因是，由于打造“供应链”需要前期大量的成本投入，而对于夫妻店，家族店来说，打造“零售链”是一件不可能完成的任务。但借助于社区零售的供应链，能让自己的采购成本降至大型零售实体店水平。并能弥补到自己在营销方面的严重短板。相应的提高了自己门店的营业额。
但这毕竟也只是应急之举。与此同时，我在电商物流公司工作的这段过程中也发现了一些问题。就是门店的实际效益也因不同门店的情况，发展的极度不均衡。少部分的门店效益因应供应链以及营销手段的完善。
2021年3月31星期三 农历二月初十九 阴有雷阵雨
本来想日记用一天的形式进行记录。但忽然觉得在内容的安排上显得不伦不类。所以只能分成两天来分别进行记录。
这段时间有太多的问题，想全部记录下来，却发现记录的问题多少都带着自己的负面情绪在里面。会显得不够客观。可是我毕竟也是个凡夫俗子。要做到不带任何情绪的记录自己的零售 生活是件绝对不可能做到的事。看看之前记录的“正能量”的文字，不也是带着情绪在记录吗？只不过那刻的情绪是“正向的”而已。
所以，我最后还是决定要记录自己最真实的感受。只要这份感受的目标方向是“正向”的，就可以了。
这段时间的感受确实是很不好。就是在上面的日记中所说的一样，自己尽了自己最大的努力，但还是被“发配”出了团队到共享仓。心里肯定是愤怒的。但想想自己的绩效，确实也是很难说得过去。
但是，如果一个团队，在平常的工作中经常地去“强调‘家’的概念”的话。在面对一个很努力但不出色的“员工“该如何面对。写到这里，我不由自主的又想起了《士兵突击》里，许三多被“七连长”嫌弃的事。但由于“史今”班长的不离不弃，为许三多的成长，打下了真正的“不抛弃，不放弃”的人生信条。甚至于在许三多一度想放弃“当兵”的那段时间，在703团里，又找回了那“坚不可摧”的“六个字”。
但回到现实，我们的团队呢？机会只给那么几次。可成功的路上有太多的困难和挫折需要我们去挑战。而在我们还没成功前，机会就“转眼即走”。所以，每当我们的组织发生了危机以后，所有的“老板”都在抱怨团队成员缺乏“忠诚度”。不能和组织/团队共度难关。
就像在某个福建老板的短视频中所说的，为什么说“只有家族企业”才能做大。那是因为只有家族里的自己人才能愿意在企业发生危难的情况下，和老板一起承担“责任和风险”。
所以，我在做管理的时候，我一直有一个信念，就是团队要发展，就必须在组织内部培养属于组织自己的“中坚”力量。而这些“中坚力量”会在组织发生危难的时候，帮助组织渡过难关。但是，如果管理者在平时没有建立起“培养中坚力量”的管理观念，或是将这种观念流于“形式”。那当外部条件一旦发生变化，平时那些最“优秀”的员工，会在因为自身的“聪明才智”，快速地分辨出，在危险发生后迅速的离开“组织和团队”。而不是选择和组织一起共渡难关。
当然，还有一种情况，就是当组织培养出自己的“中坚力量”后，当企业进入转型期，这些所谓的中坚力量就经常转变为阻止组织变革的最大阻力。
必须承认，在我们的经验中，上面所说的情况一直都存在。但我始终相信，只要是培养出真正的“中坚力量”，这些成员一定会为企业和组织的生存“负责到底”。只要我们将道理和利弊都说清楚，真正的“中坚”力量，永远都是企业政策的追随者和执行者。只要我们持续的提高“中坚力量”的知识水平和眼界。组织的“中坚力量”将会得到强化和提高，依旧能成为企业的“磐石”。
2021年4月1日星期四 农历二月廿十 阴，大雾
今天是愚人节，本来好好看会书的。但在“今日头条”上看到了这么一段小视频，说提是，为什么在“西游记”团队里只有当5个成员全部到位后才是正式地走上“取经”之路——企业组织需要“三种人才：天才，庸才和蠢才。
这正好接了上个日记中的观点，如何打造一个成功的“团队”。毕竟现代社会中，精英永远是少数。我们该如何在平凡人中去建设一个能努力向前的团队才是组织管理者的最核心工作。要知道，精英能力强，但极难管理，庸才管理成本低，但所能创造的经济效益不高（本人就是这个类型）。可是庸才的核心是忠诚度高。蠢才是用作老板的眼线的最佳选择。这样的团队其实是最完美的团队组合。
而现实的挑战是，精英老板不敢用，庸才无法重用，蠢才不堪用。这是所有老板所要面对的难题。对于精英的核心就是能力强，需要我们用对地方，不然，所产生的破坏力也就更强。除非遇到能力更加强大的老板，否则，基本上精英基本上在团队中几乎没办法发挥其最强大的作用。而庸才对老板来说，是最经常遇到的，但由于老板们自身能力的限制，在日常工作中，也就注定了庸才的“碌碌无为”，而“蠢才”是大部份老板们最喜欢用的。这就是自己所面对的现实职场。
可是我就没搞懂，为什么古代先贤们却不断要求他们的君主做到：远小人，近贤臣。是他们的见识出了什么问题？
2021年4月2日星期五 农历二月廿一 阴，大雾
在昨天的日记的最后提的那个问题，我要声明，我没有看轻古代先贤们的意思。再者，经过一夜的思考，我发现，问题出在了人性上，毕竟人性的阴暗面，让为君者都喜欢被“奉承”，不是有那句名言吗——千穿万穿，马屁不穿。再想想自己，也是有“虚荣心”的。包括古代的先贤和所有的君主都是一样的，只是贤者们说得话，大都不好听，所以，大部分的君主都对先贤们大都是“敬而远之”。
这也应征了那句老话：良药苦口，忠言逆耳。究其根本，那就是贤人讲得是“惩恶扬善”是需要抑止人性中的恶的欲望。那是一种痛苦。作为君主，坐拥无上的权力，却要压制自己的欲望，换作任何一个人都会是“心不甘，情不愿”。而历史上那些伟大的贤明君主恰恰是做到了“喝良药，听忠言”的。
综上所述，无论是君主，领导人，创业者，还是普通人能真正能成功的，一定是能自我克制，有自制力并在人生路上能不断反思自己的人。
2021年4月12日星期一 农历三月初一 多云
一篇短短的日记居然花了一周的时间才完成，看来自己的自制导致了自己现在的结果。所以不想抱怨什么了。所以，决定放开手脚，好好的记录自己在零售业的“供给侧改革“中的一些问题。
零售业的“侧供给”改革已经进行了一年多了。社区电商纷纷崛起。我也进公司小半年了。由于自己的工作绩效不佳，所以也就被发配到了现在的位置上。现在给自己一个总结吧。
在做B2C分拣的时候，感觉这种零售模式和自己之前的经历想差太远。在B2C模式下，没有了货架，不用做陈列，不需要做价格管理及维护，没有了高额房租，如果其他的设备是外租的话，基本上在零售业中，就可以和“戴尔”电脑的“轻资产”运营。也正是如此，所以，在员工的薪资上，相对于零售实体店的营业员高不少。
但是由于目前做社区电商的，大多是从IT业里转行做零售。所以，在我工作的这段时间，让我感觉到了极度的不适应。但为了挑战自己的短板，才不断的坚持着。
话说回来，在做B2C的时候，那里的要求其实很简单，就是准确，高效。要做到这点，真得不容易。因为，这是在和人的疲劳度做对抗。而自己却在这几次“战斗”中败下阵来。所以，这个工作比较适合刚出社会的年轻人做。但这里有个关键点是，在这种高强度的环境中，年轻人能很快适应。但持久性有待观察。而普通成年人，由于有了一定的社会经验以及工作习惯后，其工作行为模式已经固化，而这种固化却是一种稳定性的表现。这就是我所经历并观察到的，在分拣过程中，差错一直没有得到很好的解决。
要降低差异，还是需要根据不同人员各自的心理及行为特点，有针对性的进行调整。但由于IT企业的工作特点，要求的都是“快鱼吃慢鱼”。所以，不可能按照零售业原有的人员培训规律来对员工进行适当的培训。而这也导致了工作团队的人员流失率居高不下。往往培养出了一个合格的员工后，由于工作的“疲劳度”让年轻人很快地失去了对工作的兴趣。这也是员工流失率高的一个重要原因。
那我们该如何解决这个问题呢？我感觉需要在信息共享上上下大力气。因为，在我的经验中，好的经验没有得到广泛的分享。而在班前会上，却一味的针对工作中出现的问题，管理人员就以自己的经验进行检讨并强制执行。不去协助下属如何正确操作工作流程，也没有把对工作有利的经验技巧在班前会上进行推广。造成部门工作效率和商品投放的准确率无法稳定提高。
这就是我在B2C分拣仓的一点工作体会。在接下来的日记里，我将会分享我在果蔬共享仓里的所遇到的一些问题和我自己的一点解决思路。
