感谢1
凡事预则立,不预则废。企业拥有良好的工作计划,工作效率就会大幅度提升。本书从制度定计划的准备工作开始,主要介绍制定工作计划的常用方法,一般流程以及各类主要工作计划的制定,同时也对制定工作计划时可能出现的错误提出了避免的可行性方案。本书将为职业经理人制定工作计划提供有力的帮助,使经理人在制定计划时可...
第一章 制定工作计划的准备
技能点1 如何认识工作计划的重要性
主 题 词 制定工作计划·准备·工作计划重要性
适用情景 当企业的计划工作没有得到足够重视,需要加强计划应有的权威性时,查看此技能。
7 技能描述
计划是管理的四大职能中的首要职能。计划工作就是在我们现在所处的地方和我们想要去的地方之间铺路搭桥。工作计划的制定与执行的好坏,往往可以决定一个工作项目的成功与失败,乃至决定整个企业的兴衰存亡。企业工作计划的重要性可从以下几个方面理解:
指明方向,协调行动
由于企业环境的变化和各种不确定因素的存在,企业运营就像一条船在大海中航行,职业经理人则像舵手一样,他必须明确企业的前进方向、位置和处境,时刻把注意力集中在正确的航向上。企业的工作计划能够指明企业前进的方向,是企业上下协调行动的纲领。科学、合理的工作计划可以保证各部门的工作始终能有条不紊地进行。
预测变化,减少冲击
计划是面向未来的,而未来则充满了各种不确定因素。诸如宏观经济环境的变化导致物价上涨,客户取消了一项订单,或是一场突如其来的天灾,这些都会影响到企业目标的实现。企业计划工作则可以通过周密的预测,把这些“意料之外”的不可控因素转化成“意料之中”的可控因素,制定出各种相应对策,并在必要的时候对工作计划进行调整,变被动为主动,化不利为有利,从而有效地减少各种变化所带来的冲击。
减少浪费,避免损失
企业工作计划的一项重要任务就是要使企业的各项活动都能顺利开展,而前期的调查研究工作能消除不必要的重复活动所带来的资源浪费,并能够避免由于没有行动依据而带来的各种损失。
使企业运营处于受控状态
企业要实现自己的目标,必须使企业的各项活动都能得到有效的控制。计划和控制是一个事物的两个方面,计划是控制的基础,控制是计划得以有效贯彻的保证。企业控制的各项标准都来自于计划。如果没有既定的目标和规划作为衡量尺度,职业经理人就无法确保企业的各项活动都处于受控状态。
正确认识企业工作计划的重要性,对于职业经理人从事有效的组织、领导和控制工作,有着十分重要的现实意义。
9 牢记要点
企业工作计划非常重要,它可以:
e 指明方向,协调行动
e 预测变化,减少冲击
e 减少浪费,避免损失
e 使企业运营处于受控状态
佩恩中心(Penn Central)在1968年兼并了宾西法尼亚铁路中心和纽约铁路中心后,曾一度是美国最大的铁路公司。在1969年它还赢利颇丰,当年它的股票价格是每股86美元。但是这家铁路公司在1970年却破产了,此后它的股票价格暴跌到每股不到1美元。
事后有人在分析这个灾难性的结果时发现,该公司从未对公司的兼并业务做过周密的行动计划,也从来没有真正意义上的合并。同时,这家公司还拟订了一个战略,即把它有限的资金投入多种经营,包括不动产、娱乐公园、运动队、旅馆、煤田以及冶炼厂等,而它的铁路经营质量却一落千丈。
美国思想家W·P·弗洛斯特曾提出一条著名的弗洛斯特法则:在筑墙之前应该知道把什么圈出去,把什么圈进来。这条法则说明:企业如果一开始就明确其发展的界限,最终它就不会做出超越界限的事来。
企业的工作计划能指明企业的未来发展方向,界定企业的发展界限,并能有效地减少重复和浪费。相信佩恩中心失败的教训能给您带来一些启发。
4 实践练习
请您做下面的实践练习题:
思考下列问题,根据自己的理解判断下列说法是否正确,正确的请打“√”,错误的请打 “×”。
1.计划不如变化快,计划制定的再明白也是白费。 ( )
2.只有制定详细周密的计划,才能做好控制工作。 ( )
3.在制定工作计划时,不用考虑诸如通货膨胀、地震、火灾等极端情况,因为这些情况一旦出现,大家都躲不过。 ( )
4.“计划计划,墙上挂挂”。计划只是面子上的事,还是摸着石头过河,走一步算一步为好。 ( )
5.计划制定后,不论出现什么情况,大家都要严格遵守,不能变,否则,计划就没啥权威性了。 ( )
6.好的工作计划能合理调配公司资源,减少浪费。 ( )
参考答案:1.×;2.√;3.×;4.×;5.×;6.√。
技能点2 如何掌握工作计划的内容与类型
主 题 词 制定工作计划·准备·计划内容与类型
适用情景 当需要掌握工作计划的内容与类型时,查看此技能。
企业经营活动的多样性决定了工作计划内容和类型的多样性。职业经理人通过全面掌握工作计划的内容与类型,并摸清其中的规律,可以提升企业计划工作的质量,进而提升整个企业经营的绩效。
1.把握工作计划的内容
我们都会有这样的体会,在行动前如果能对整个行动有一个周密的计划,对要去做什么和如何去做都能了然于胸,那么我们就能以更大的信心和把握投入到行动中去,这样,行动的成功率就会大大提高。要提高企业的经济效益,就必须做好企业的计划工作,并准确定位工作计划的内容。工作计划内容可用“5WIH”来概括:
(1)做什么?(What to do it?)。即明确所要进行的工作活动的内容及其要求。例如,企业的人才招聘计划要确定企业所要招聘的职位、需求人数及对应聘人员基本素质与技能方面的要求等,只有在开始举行招聘前对这些内容进行准确的界定,才不至于在人才的筛选工作上投入不必要的时间和精力。
(2)为什么做?(Why to do it?)。即明确工作计划的原因和目的,并论证其可行性,只有把“要我做”转变为“我要做”,才能变被动为主动,才能充分发挥员工的积极性和创造性,为实现预期目标而努力。
(3)何时做?(When to do it?)。即规定工作计划中各项任务的开始和完成时间,以便进行有效的控制和对能力及资源进行平衡。
(4)何地做?(Where to do it?)。即规定工作计划的实施地点或场所,了解工作计划实施的环境条件和限制,以便合理安排工作计划实施的空间。
(5)谁去做?(Who to do it?)。即规定由哪些部门和人员去组织实施工作计划。例如:出版公司要进行图书出版工作,从前期选题到后期发行,这项工作可粗略地划分为如下几个阶段:选题策划阶段、书稿组织阶段、稿件加工阶段、设计制作阶段、生产和服务阶段、销售和发行阶段。在工作计划中要明确规定每个阶段的责任部门和协助配合部门、责任人和协作人,还要规定由何部门和哪些人员参加鉴定和审核等。
(6)如何做?(How to do it?)。即规定工作计划的措施、流程以及相应的政策支持来对企业资源进行合理调配,对企业能力进行平衡,对各种派生计划进行综合平衡等。
实际上,一个完整的工作计划还应该包括各项控制标准及考核指标等内容,也就是说要告诉计划执行部门和人员,做成怎么样,达到什么水平才算是成功完成了工作计划。
2.对工作计划进行分类
理论上讲,企业有什么样的经济活动,就应该对应有什么样的工作计划,因此,企业经济活动的多样性决定了工作计划类型的多样性。依据企业经济活动的类别,按照不同的划分原则,可将工作计划划分为如下不同的类型:
(1)按计划内容分类。工作计划的内容可分为综合计划和专业计划。
① 综合计划。综合计划旨在指导公司的整体运营,其内容几乎涵盖了企业生产经营活动的方方面面,例如企业的年度工作计划、季度工作计划等。
② 专业计划。专业计划又称为专项计划,是指为完成某一特定任务而拟订的工作计划,例如:员工培训计划、基建计划、新产品试制计划等。
综合计划和专业计划是整体与局部的关系,专业工作计划的制定必须以综合工作计划做指导,不能与综合工作计划相脱节或相抵触。
(2)按计划重要性分类。按工作计划的重要性可分为战略计划和战术计划。
① 战略计划。战略计划是应用于整个企业组织,为组织设立总体的较为长期的目标,寻求组织在环境中的地位的计划。战略计划的计划周期较长,涉及面也较广,计划目标具有较大弹性。制定这类计划的主要依据是包括国家政策等在内的企业外部环境所提供的信息,而外部环境是经常变化的,难以捉摸的,所以战略计划对制定者有较高的要求。
② 战术计划。战术计划解决的主要是局部的、短期的以及保证战略计划实现的问题等。制定这类计划也需要企业外部信息,但主要还是依据企业内部信息,并基本可以按照计划的程序进行,不会有太大的变化。
战略计划与战术计划的区别在于:战略计划的一个重要任务是设立目标,而战术计划则是假设目标已经存在,而提供一种可按照一定程序来实现目标的方案。
(3)按组织职能分类。按组织职能分类,工作计划可分为生产计划、营销计划、财务计划、人力资源计划等。
这种计划通常由企业中相应的职能部门来编制和执行。这种计划分类有助于确定企业中各职能领域之间的相互依赖和相互影响关系,有助于对计划执行情况进行评估,并有助于在各职能部门之间更加合理地分配企业资源。正是基于此,许多企业都按照职能体系来组织计划体系,从而制定出各类职能计划。
(4)按计划的明确程度分类。按工作计划的明确程度,工作计划可分为指导计划和具体计划。
① 指导计划。指导性计划只规定企业一般的经营方针或指出企业趋利避害的重点,而不把管理者限定在具体的目标或特定行动方案上。这种计划可为组织指明方向,统一认识,并提供具体的可操作的方案。
② 具体计划。具体计划则恰恰相反,它要求具有明确的可衡量的目标以及一套可操作的行动方案。显然,同具体计划相比,指导性计划更具有灵活性。通常,企业可根据所面临环境的不确定性和可预见程度的不同,来选择制定这两种不同类型的计划。
(5)按计划的期限分类。按计划期限,工作计划可分为长期计划、中期计划和短期计划。
① 长期计划。长期计划往往是战略性计划,它规定组织较长时期的目标以及实现目标的途径。长期计划的期限通常是10年或10年以上。
② 短期计划。短期计划通常是指年度计划,是根据中长期计划规定的目标和当前的实际情况,对各种活动做出详细的说明和规定,它具有很强的可操作性。短期计划的期限一般为1年或不足1年。
③ 中期计划。中期计划介于长期、短期计划之间,起到衔接二者的作用。中期计划的期限通常为3~5年。
长期计划为企业指明了方向,中期计划为企业指明了路径,短期计划则为企业规定了行进的步伐。因此,在企业制定工作计划的实践中,将三者有机地结合起来,有着极其重要的现实意义。
虽然工作计划的类型很多,作为职业经理人,在实际工作中一方面要正确识别不同工作计划的类型,另一方面也要认识到,各种类型的工作计划不是彼此割裂的,而是适用于各种条件下的工作计划组成的不同的企业计划体系。
在制定工作计划前,首先要明确工作计划的内容和类型,从以上内容可以看出,不同类型的工作计划,制定的要求不同,其内容也有很大的区别。因此准确识别工作计划的内容和类型,是职业经理人必须要掌握的一项管理技能。
1.工作计划的内容主要有六个方面:
e 做什么
e 为什么做
e 何时做
e 何地做
e 谁去做
e 如何做
2.工作计划的分类依据主要有:
e 按计划内容分类
e 按计划重要性分类
e 按组织职能分类
e 按计划的明确程度分类
e 按计划的期限分类
李建是一家民营企业的计划部经理,他主要负责企业工作计划的编制和监督执行。每年的年底是李建最痛苦的时候,这时他不仅要准备向老板汇报当年的计划完成情况,还要牵头组织企业下一年度工作计划的编制工作。为此,他几乎每天都要向各部门要数据、催进度,对于实在拖拉的部门,他还不惜动用罚款等措施。最后好不容易各部门的工作计划上报完毕,可等到李建汇总时,结果却往往会使他变得很沮丧:其中有些部门的计划纯粹是在不切实际的喊口号、唱高调,有些部门则是想通过工作计划来争企业资源,有些部门的工作计划则根本没有给出任何约束性指标……
然而李建还是得依据这些来自各部门的“原始资料”完成他下一年度的计划编制工作。从前些年公司的业绩看,这样编制出来的计划可以说是一纸空文,计划数据与实际数据相差太大了。
李建常常会听到这样的抱怨:我们连公司下一步要往哪里走都搞不清,让我们怎么定计划啊!李建作为部门经理,觉得自己很有责任把这些意见反馈给老板,但当他每次看到老板忙碌的身影时,都是话刚到嘴边又咽了下去。
又该编制下一年度的工作计划了,李建再次感到了一股无形的压力。但这次他不想再走老路子了,为企业的前途着想,他决定要和老板沟通一下,谈谈企业的未来。
结合上面的案例和本节所涉及的内容,请您思考以下两个问题:
1.一般而言,年度工作计划是战略计划还是战术计划?是中长期计划还是短期计划?是综合计划还是专业计划?
2.如果您是李建,您会做出和老板沟通的决定吗?如果不会,请说明原因;如果会,那您打算和老板谈什么?怎么谈?
参考答案:
1.年度工作计划属于战术计划、短期计划、综合计划。
2.解题思路:
作为职业经理人,必须时刻从企业全局出发,把个人得失置之度外,当企业出现问题时,要通过适当的方式,及时与上级保持沟通,真正起到上传下达的作用。
案例中李建遇到的问题在企业实践中比较具有代表性,在工作计划制定过程中,之所以会出现那种局面,究其原因是多方面的。但其中重要的一条就是:由于企业没有战略计划、没有长远规划,这样,年度工作计划就犹如无本之木,无源之水,即使勉强制定出来,也毫无生命力可言。
技能点3 如何设计工作计划指标
主 题 词 制定工作计划·准备·指标设计
适用情景 当要设计科学合理的工作计划指标体系时,查看此技能。
企业工作计划规定的各项任务常常通过一定的指标来表示,比如产量指标、质量指标、利润指标等。工作计划指标就是企业在计划期间内生产、技术、经营等各方面活动应该达到的目标和水平。工作计划指标设计的合理与否,直接影响到工作计划在企业中的执行效果。在设计指标的过程中,应尽量做到以下几点:
指标要能够考核和控制
这个原则要求设计的指标可以以数值来表示,并且可以准确地反映出企业、部门或员工个人进行某项活动的效果。如果设计的指标不能量化或含糊其辞,从而不能对其用简单而又经济的办法进行考核和控制,那么就可以说,这个指标的设计是不成功的。
指标要具有相对稳定性
计划指标的设计要根据每个计划期间内的具体执行情况加以适当调整或增减,但要注意不能变动的太多、太频繁,应保持相对稳定,这样做的目的是便于前后计划期间能够进行对比,以便准确地衡量企业绩效。
指标的数量既要全面,又要适度
企业的活动种类多种多样,相应的,反映企业活动水平的指标也是名目不一,花样繁多。这些指标既包括生产、销售、研发方面的,也包括培训、生活、服务方面的;既有数量的又有质量的;既有实物的又有价值的,既有专项的又有综合的,等等。这是不是说一个企业的工作计划指标越多越好呢?不是的。企业工作计划指标的数量一定要与其企业性质和经营规模的大小相适应,指标设计的过多,既会造成人力物力的浪费,从而导致工作效率低下,也不便于实际操作和控制;指标设计的太少或不全面,同样不能有效地对各项活动的绩效进行考核和控制,从而影响企业目标的实现。
指标之间要能形成一个有机整体
每个指标都有一定的独立性,反映企业某个方面的经济活动的特殊要求,但同时又要使各个指标之间保持平衡,使它们之间既有联系又能相互制约。只有这样,才能从总体上促进企业目标的实现并能准确反映出企业生产经营的绩效。
在设计工作计划指标的过程中,在参照国内外同行业指标的基础上,一定要结合自己企业的实际,根据上级给出的原则,来设计出不同层次、不同形式的计划指标,最终形成一个贯穿于企业上下左右,分层次的、全面的工作计划指标体系。
在设计工作计划指标时,要做到以下几点:
e 指标要能够考核和控制
e 指标要具有相对稳定性
e 指标的数量既要全面,又要适度
e 指标之间要能形成一个有机整体
现列出一些企业常用的工作计划指标,供您参考:
利润指标:营业收入、营业利润、利润分配等。
费用指标:宣传费、差旅费、办公费、招待费等。
投资指标:投资项目、期限、投资额、资金来源与比重。
市场指标:市场占有率、市场覆盖率、客户满意度、 客户忠诚度等。
人事指标:员工数量、人员结构、薪酬水平、员工稳定指数等。
财务指标:资产总额、资产负债率、净资产收益率、总资产报酬率、资金周转率、速动比率、成本费用利润率、应收账款周转率等。
其他指标:专利数量、合格率、设备完好率、能耗定额、事故次数等。
结合本节所讲到的内容,请您思考以下问题:
1.试描述一下您公司现行的工作计划指标体系。
2.您现在所处的部门有哪些工作计划指标?这些指标都能顺利完成吗?如不能顺利完成,试着找一下原因。
1.略。
工作计划指标不能定得太高,也不能定得太低。定得太高就会使计划不能完成,成为一纸空文;定得太低则不能调动员工的积极性,从而降低企业工作效率。
如果工作计划指标不能完成,要从两个方面找原因:一是由于工作计划指标本身就定得不合理;二是由于计划执行部门或执行人的工作态度、工作方法、方式等存在问题。
技能点4 如何设计工作计划表格
主 题 词 制定工作计划·准备·表格设计
适用情景 当需要设计科学合理的工作计划表格时,查看此技能。
表格是工作计划的工具。通过它将工作计划指标或要完成的工作项目列明汇总,表达出企业工作计划的基本内容。一个设计合理、美观大方的工作计划表格不仅便于使用者阅读并获取其所需的数据和信息,而且也能从侧面体现一个企业的整体形象。在设计企业的工作计划表格时,应尽量做到以下几点:
要符合一定的格式要求
表格一般要有名称、编号、编制日期、编制部门或编制人、审核人、批准人等内容。有些企业还对字体、线条以及版式等有特殊的要求。企业可根据自己的实际情况,来规定工作计划表格的格式要求。
要与企业的其他表格协调一致
一般说来,每个企业的表格都有自己的固定格式,企业各部门之间的表格无论在内容还是形式上也都存在紧密的联系。因此,在设计一个特定的工作计划表格时,一定要考虑与其他表格的接口问题,要与其他表格协调起来,形成全面、系统、能够满足企业管理要求的工作计划表格结构。
设计要科学,内容要完整
由于工作计划一般要包括做什么、为什么做等六个方面的内容,所以,一般情况下,工作计划表格要将这些内容完整地表达出来。另外,为使工作计划能得到顺利的实施,主工作计划和派生工作计划之间的相互联系也要在表格中得到一定程度的体现。
要简明扼要,用词概括、明了
为体现工作计划的权威性,一定要在用词上做到精准和严谨,尽量避免用词太过随便,或用词含糊不清、出现歧义或前后不一致等情况,以避免产生误解和增加工作量,降低工作效率。
要便于数据和信息的传输与共享
随着信息科技的发展和企业信息化进程的进一步加快,越来越多的企业都在推行无纸化作业。在企业实际工作中,相对于制作繁琐的手绘表格,简单而实用的电子表格由于更受到企业和个人的青睐,从而得到了更为普遍的推广和应用。数据共享是企业信息化的基本要求,所以,在设计电子表格时,一定要设计好表格格式,并利用超级链接等手段,来实现企业各项数据之间的传输与共享。
无论是手绘表格还是电子表格,都是实现企业最终目标的一个工具。因此,在设计工作计划表格时,一定要从企业整体目标出发,一方面要做到经济简便,同时也要做到实用和高效。
在设计工作计划表格时,要注意以下5个方面:
e 要符合一定的格式要求
e 要与企业的其他表格协调一致
e 设计要科学,内容要完整
e 要简明扼要,用词概括、明了
e 要便于数据和信息的传输与共享
作为一家软件公司的人力资源部经理,孙大志为了招聘的事,可以说是一年到头都没有歇过脚。一方面这是由于该公司的行业特点决定的;另一方面,也是由于公司这两年业务很火,订单一张接一张,人力资源的需求压力一直很大。下表是孙大志亲自编制的公司招聘计划:
×公司人力资源部 月份招聘计划
需求职位 需求人数 招聘措施 责任人 完成日期
客户部经理 1 外聘 孙大志 ×月×日
市场代表 6 外聘 孙大志 ×月×日
总经理助理 1 内聘 孙大志 ×月×日
日期:2004年×月×日 编制:孙大志
孙大志看着这个刚刚制定好的招聘计划,心里想:总算完成了一个任务!接下来他对助理喊道:小张,快把这个计划报到计划部去吧,我这几天都被他们的电话给催烦了!
结合本节的内容,读了上面的案例后,您认为孙大志的招聘计划表格设计的成功吗?存在哪些问题?如果您是该公司的计划部经理,您会给孙大志提出什么建议?
孙大志的表格设计是不成功的。
首先,该计划表格不能充分反映招聘工作计划的内容。该计划表格没有设计出配合部门(人)、跟踪考核人、招聘地点等栏目,招聘措施也不够具体;
其次,该表格在格式上也很不规范。该表格没有编号,没有审核人、批准人等必要项目。
在很多企业中,工作计划表格的设计工作一直没有得到应有的重视。其实,设计一个表达清晰、合理美观的表格,可以加强部门之间的协调,明确各部门的责权利,合理分配企业资源,这对实现企业的整体目标,乃至全面提升企业形象,都起着十分积极的作用。
技能点5 如何做好计划制定前的组织工作
主 题 词 制定工作计划·准备·组织工作
适用情景 当欲做好计划制定前的组织工作时,查看此技能。
要制定一个好的工作计划,在计划制定前必须做好大量的组织工作,具体包括:搭建一个健全的工作计划组织体系、对工作计划的参与制定部门或员工进行合理分工、确定计划制定和调整程序等。
1.搭建一个健全的工作计划组织体系
工作计划组织体系与企业的组织结构有着密切的关系。以采用事业部体制的企业为例,一般总部会设立一个专门负责制定工作计划的部门,各事业部也有自己的计划制定部门,在各事业部的内部,各部门又会有专门负责制定工作计划的人员,这样,就形成了一个以企业组织结构为基础,从高到低、层次分明的工作计划组织体系。
工作计划的类型、企业的规模等因素也会影响工作计划组织体系的搭建。在制定工作计划前,要先识别工作计划的内容和类型,然后据此确定该计划的制定由哪个部门主导,需要哪个层次,哪些部门的哪些人员参与以及他们各自应该承担的任务和职责等内容。
2.对工作计划的参与制定部门进行合理分工
为了明确职责和权限,提高工作效率,必须要对计划参与部门或人员进行分工。为保证企业计划目标的完成,一般要坚持以下原则进行分工:
(1)要坚持目标统一原则。无论是企业的综合工作计划,还是各部门的专项工作计划以及员工个人的工作计划,都要围绕企业一个时期的总目标来进行编制。
(2)要坚持归口管理原则。归口管理是指各个部门归口管理各自的专业计划,而各部门的计划又要统一归口于企业工作计划管理部门。
(3)要坚持团队协作原则。这条原则要求各专业计划部门、员工个人既要对企业综合工作计划负责,又要对各自的专业计划和个人工作计划负责,各部门在制定工作计划时,要密切协作,形成综合工作计划和专业工作计划结合,主工作计划和派生工作计划结合的计划管理网络。
(4)要坚持效率原则。提高工作效率是进行分工的基本目的。但在计划制定过程中,一定要注意不能只顾一味地追求高效率,而忽视了计划制定的效果。
有些企业在制定工作计划时采用表格的形式进行分工,并取得了不错的效果。表格包括的项目有:计划名称、计划期限、制定部门、参与制定部门、所需资料及提供部门、计划完成和报送日期等。
3.确定计划制定和调整程序
相对于企业来说,要制定出一个周密、科学的工作计划并非易事,诸如战略性工作计划、长期工作计划和中长期工作计划等工作计划,不仅涉及的问题范围广泛,而且需要投入很多的时间和人力资源。在计划制定过程中,需要广大企业员工群策群力,通力协作,才能符合企业计划编制要求。因此,为保证计划的制定工作有条不紊地进行,就要预先设计出计划制定程序和调整程序。
(1)计划制定程序。计划制定程序一般是以图表的形式表明各种类型工作计划制定的要求、起止时间、计划制定和审批步骤、计划制定过程中各个环节应完成的任务内容以及信息下达和反馈的途径等。综合工作计划表格一般要有名称、编号、编制日期、编制部门或编制人、审核人、批准人等内容。有些企业还对字体、线条以及版式等有特殊的要求。企业可根据自己的实际情况,来规定工作计划表格的格式要求。
(2)计划调整程序。为了使企业的计划工作不致陷入僵化,以更好地指导企业的各项经营活动,需要设计出工作计划调整办法。它具体包括:调整计划需要的条件、调整程序以及调整计划的时限等内容。
前期组织工作开展的好坏,会直接影响到工作计划制定的质量及进度。因此,在工作计划制定前,需要进行周密细致的组织工作,这一点需要引起管理者足够的重视。
计划制定前的组织工作主要有:
e 搭建一个健全的工作计划组织体系
e 对工作计划的参与制定部门进行合理分工
e 确定计划制定和调整程序
假定您是一个企业的生产部经理,您的企业要制定年度综合工作计划,这时您需要明确以下问题:
1.作为生产部经理,您需要制定什么名称的工作计划来配合企业的年度综合工作计划?
2.您制定本部门的工作计划时,需要哪些部门的配合?
3.您制定的工作计划需要哪些资料和信息?这些资料应由哪些部门提供?
1.生产计划。
2.销售部门、物资供应部门。
3.制定生产计划需要如下信息:市场需求信息、原材料库存与供应信息、成品库存、工艺技术信息、生产能力、设备、燃料、动力信息等。
其中:销售部门应提供市场需求信息和成品库存信息;物资供应部门提供原材料库存与供应信息;研发部门提供工艺技术信息;车间提供生产能力信息;设备管理部门提供设备、燃料和动力信息。
关于这方面的学习资源有很多,例如: 《工业企业全面计划管理》,刘春勤著,中国铁道出版社,1988年。 《管理学》,孙成志、史若玲、刘美玉编著,东北财经大学出版社,2002年。
第二章 制定工作计划的常用方法
技能点1 如何运用目标管理法制定工作计划
主 题 词 制定工作计划·常用方法·目标管理法
适用情景 当要运用目标管理法制定工作计划时,查看此技能。
目标管理(MBO:Management by objectives)是20世纪50年代在美国出现的一种管理方法。在企业中实施目标管理能够有效地提高管理的效率,能有助于企业组织机构的改革,能有效地激励职工完成企业目标,能够实行有效的监督和控制,减少无效劳动。
目标是计划的起点,也是计划的终点,实践证明,在制定工作计划的过程中,目标管理法是一个很实用的工具。
1.目标
目标是目的或宗旨的具体化,是企业奋力争取希望达到的未来状况,具体讲,是根据企业宗旨而提出的企业在一定时期内要达到的预期效果。
企业为什么一定要设立目标呢?首先,目标可以使我们产生达成最终结果的积极性;其次,它可以使我们看清自己所承担的使命;再次,目标有助于我们安排事情的轻重缓急;最后,目标使我们有能力把握现在。
企业目标层次图
(1)企业目标的特征
① 层级性。企业目标可以划分为不同的等级。从上图我们可以清楚的了解企业目标的不同层次。简化一下,企业目标可划分为:企业级、部门级和个人级。
② 相关性。企业是一个系统。一个企业目标的完成往往是另一个目标得以实施的前提,在这种情况下,企业内的各种目标应相互关联、彼此支持,形成一个网络结构。在企业中上下级之间或同级之间,有时会出现这样的情况:它们的目标有些是一致的,有些则是矛盾的。这时,应该按照局部服从整体、下级服从上级的原则去解决,若同级部门间出现了目标冲突,应该及时加以协调解决。
③ 多样性。企业的目标当然有很多。但如果目标太多的话,以至于没有人能充分照顾它们,这样,工作计划就不能得到顺利实施。对于职业经理人来说,一定要学会划分目标的优先级,并在工作中进行有效的授权和控制。
(2)目标设立原则。设立一个合理的目标,对于工作计划的制定至关重要。企业设立目标要遵循SMART原则:
? S—Specific:目标要明确、具体;
? M—Measurable:目标要可以衡量;
? A—Attainable:目标要具有挑战性但通过努力可以获得成功;
? R—Realistic:目标要符合实际情况;
? T—Time-based:目标要有时间限制。
2.目标管理
目标管理是依据企业的外部环境和内部条件的综合平衡,确定企业在一定时期内预期达到的成果,制定出目标,并为实现该目标而进行的组织、激励、控制和检查工作的管理制度。
(1)目标管理的特点。同其他管理方法相比较,目标管理有以下几个特点:
① 目标管理具有目标体系,是一种总体管理。目标体系把企业全体员工有机地组织起来,使人们产生整体观念和团队精神,有利于发挥集体的力量。因此,目标管理能够充分调动企业各部门和全体员工的积极性,是一种全方位的管理,它取得的效果也是全面的。
② 目标管理是参与式管理。在目标管理实施过程中,很重要的一条就是让全体员工都参与管理,参与目标的设立,实行企业管理的民主化。目标管理重视协商、讨论和意见的交流,而不是命令、指示或独断专行。这种管理方法能在一定程度上缓和上下级之间的某些矛盾,有利于调动职工的积极性和创造性。
③ 目标管理实行自我控制,是一种自觉管理。目标管理是一种“自主”的管理方式,它要求员工以积极的行动代替空洞的言论,以自我要求代替被动从属,以自我控制代替被人监督和把持。目标管理充分体现了“以人为本”的精神,这种自觉式管理方式更能适应企业的发展,也更能适应现代企业员工的需要。
④ 目标管理注重实效,是一种成果管理。目标管理强调成果,重视目标的实现。该方法对目标的实现和成果的评定比较客观、公平和公正。对于评定结果,不仅给予相应的物质奖罚,也同时与人事考核相挂钩,这种把企业利益与员工利益相结合的做法,会激励员工更加努力工作,争取最佳的工作成果。
(2)目标管理的流程。目标管理主要是由目标制定、目标实施和成果评价三个阶段形成一个循环周期,预定目标实现后,又要制定新的目标,进行新的一轮循环。
① 工作目标的制定与展开。在实行目标管理过程中,工作目标制定是一项比较复杂的工作,它要求建立一个以组织目标为中心的一贯到底的工作目标体系(如下图)。同时,目标管理作为制定工作计划的一个常用方法,在这一个环节最具有应用价值。
企业工作目标体系图
从上图我们可以清晰地看到,在制定工作目标时,一般要遵循以下6个步骤,从上而下,层层分解:
? 设立企业目标;
? 制定完成企业目标的具体措施;
? 各部门根据企业目标和措施设立部门目标;
? 各部门制定完成部门目标的措施;
? 企业员工根据本部门目标和措施设立个人目标;
? 员工制定完成个人目标的措施。
在分解目标的过程中,上级的基本态度不应是强迫下级,而应促使下级做到自愿和自觉。目标分解可采用下列方法:
第一步:上级向下级说明团体和自身的目标;
第二步:下级草拟自己的工作目标;
第三步:上下级一起讨论工作目标;
第四步:确定工作目标协议;
第五步:明确目标考核标准。
不同层次的工作目标,一定要结合其自身的特点来设立,因而对目标的设立者有较高的要求。为便于您正确理解和运用,现针对不同层次的目标设立要求列成下表:
不同类型的目标要求
类 型 要 求
企业目标 1.企业目标通常以公司的产品、市场地位、获利能力、融资能力、生产能力、物质资源、人力资源以及对外关系等作为对象;2.企业目标是企业在某一时期的发展方向,同时也是制定各项计划及制定层次较低的各项特定目标的依据;3.实践中,大目标都是以这些指标在某一特定时期内所期望的成果来表示。
部门目标 1.部门目标通常以一年为期,根据公司目标为部门设定在此时期内应实现的成果;2.部门目标在期望绩效方面、重要成果方面以及时间方面,通常均须有明确的设定;3.部门目标不但必须阐明“应该做什么”,还必须阐明未来成果“应如何衡量”。
个人目标 1.应根据公司目标及部门目标来设定,以期可以促进整个组织的团队作业;2.阐明应该完成什么工作,应于何时进行。
工作目标协议书
部 门: 任 职 人:
职位名称: 直接主管:
目标期限: 年 月 日至 年 月 日 编 号:
工作项目 工作目标及指标 比重(%) 实施计划/措施
任职人签字: 年 月 日 直接主管签字: 年 月 日
② 工作目标的实施。工作目标一经制定和分解,企业从上到下都要紧紧围绕确定的目标、赋予的责任、授予的权力,结合各自的特点、运用现有的技术和专业知识,为实现目标寻找最有效的途径。为保证目标的顺利实现,在实施阶段要着重抓好两个方面的工作:一是要做好权利下放和自我控制,二是要进行检查和控制。
③ 目标成果的评价。目标管理的最后阶段,进行目标成果综合评价,以确认成果和考核业绩,并将企业利益与个人利益结合起来。
(3)目标管理的局限性。和其他任何事物一样,目标管理既有积极的优点,也有其本身的局限性,主要表现在:
① 目标难以设立;
② 更趋于关注短期和眼前利益;
③ 过分强调数量指标;
④ 绩效难以衡量。
从目标管理的整个流程来看,在第一个阶段,即工作目标的制定和展开阶段,可以说,一个相对完整的工作计划就已经制定完成了。其中,目标分解的方法、流程及不同层次目标设立的要求是职业经理人需要掌握的重点内容。
目标管理的流程具体包括:
e 工作目标的制定与展开
e 工作目标的实施
e 目标成果的评价
“在这里目标管理根本谈不上是什么新鲜事物。”中心城市政策部专员亨利·A·比肖普说,“我们部里每个人一直都有努力奋斗的重要目标。我们的工作就是严格而公正地维护法律和秩序;保护人民的生命和财产;并成为把我们的城市当作自己家园的数百万人民普遍幸福的良心和精神支柱。本部所有官员都理解这些目标,并且知道要为此而工作。如果不这样,他们就要被撤换。我明白,在制造业你们可以用利润、销售收入、成本和产量来衡量目标,而我们当然不能这样做,因为我们是服务性组织。但是这并不是说我们没有进行目标管理。关于这一点可以去问我们部里任何人!”
1.读了上面的实用范例,您认为比肖普专员是在进行目标管理吗?他的说话少了哪些有关目标管理的内容?您能建议这位专员再做什么?
2.下面列出了一些不同层次的目标,您是否感觉这些句子很熟悉呢?结合本章的有关内容,请您对这些目标的合理性进行判断,如不合理,那您认为应如何表述更为妥当?
(1)企业目标:
① 要大幅度提高我们公司的市场占有率;
② 力争我们公司的产品在新世纪打入国际市场;
③ 要使我们公司的生产能力达到一个新水平。
(2)部门目标:
① 营销部门:我们尽最大努力推销我公司的x系列产品;
② 人事部门:我们今年要吸收一大批优秀的应届毕业生加盟;
③ 财务部门:我们要加强应收账款管理,加速资金周转。
(3)个人目标:
① 李经理:这份销售合同一定要拿下来;
② 秘书小王:今天得出去买办公用品。
解题思路:
1.比肖普专员不是在进行目标管理,或者说他开展的目标管理是不规范的。(1)目标管理中的目标是分级的;(2)目标管理中的目标必须是可衡量的。这两点在比肖普专员的目标管理中并不具备。
2.这些目标都不合理。在设立目标时要考虑这些目标符不符合SMART原则;并要考虑到不同层次目标的特点和设立要求。
如(1)中的第②个目标,可表述为:使我们公司的产品在2006年打破外销额为零的历史,在2007年使外销比重占到公司总销售额的 %;
(2)中的第③个目标,可表述为:2006年我们要使公司的应收账款占销售收入的比重降到 %,使资金周转率达到 %;
(3)中的第②个目标可表述为:今天下午2:30出去买办公用品,3:30赶回公司。其余的题目请您自己完成。
技能点2 如何运用专家会议法制定工作计划
主 题 词 制定工作计划·常用方法·专家会议法
适用情景 当要运用专家会议法制定工作计划时,查看此技能。
专家会议法又称集体经验判断法。顾名思义,专家会议法就是组织有关方面的专家,通过会议的形式,对所要解决的问题进行分析,然后在专家判断的基础上,综合专家意见,得出问题的解决方案。
把这种方法应用于企业工作计划的制定过程中,可以集思广益。另一方面充分利用专家的经验和学识,也会大大提高工作的质量。
1.把握专家会议法的步骤
用专家会议法制定工作计划可遵循以下四个步骤:
(1)准备工作。在这个步骤中,要明确企业的现状、面临的问题以及所制定工作计划要完成的任务等内容。
(2)组建专家小组。在组建专家小组时,要注意:专家应具有不同的背景、岗位和智能结构;专家不仅指专门从事理论研究的人员,也包括从事实际企业管理的人员;另外,选择专家时不要局限于企业内,要把视野放宽一些,比如在制定新产品开发计划时,要考虑消费者的意见。
(3)展开会议讨论。首先由主持人宣布企业现状与问题、专家组的构成与会议的目的等内容,然后让各位专家畅所欲言,在进行充分讨论后,要求每位专家就会议议题提出自己的意见。
(4)综合专家意见,得出结论。将专家意见汇总整理后,报给相关决策者,由决策者对专家意见进行综合评价,并做出最终决策。
2.全面认识专家会议法
同其他事物一样,专家会议法既有它的优点,也有它的缺点:
(1)专家会议法的优点
① 专家会议法能够发挥专家群组的智能结构效应。每位专家的智能结构不一样,有的擅长逻辑推理、有的擅长形象分析;有的擅长定量决策、有的擅长定性决策;有的是保守型的、有的是冒险型的。专家会议法能发挥群组的智能结构效应,使整个评价小组的智能结构达到有机整合。
② 通过多个专家之间的信息交流,可产生“思维共振”。各个专家之间相互讨论、相互交流、相互启发,互相补充,取长补短,每个专家都充分发表自己的意见,使评价工作中的问题越讨论越清楚,最终达成共识,使评价更全面更准确。
③ 专家会议法的信息量大。每个专家来自不同的岗位,带有不同的信息,促使评价工作更加全面。现代社会是信息高速流动的社会,任何个人都不可能掌握全部的商品和市场信息,只有来自不同岗位的专家相互交流,才能使评价工作不至于闭门造车,使评价工作与整个社会的发展、经济的发展相衔接,增强评价工作的适应性。
④ 专家会议能带来各种思想的集合和各种评价观点的集合。不同的专家从不同的角度思考问题,有的专家偏重于理论,有的专家偏重于实践;有的专家偏重于宏观,有的专家偏重于微观;有的专家偏重于法律,有的专家偏重于心理等。这样使评价工作可以从不同的角度来作出评价,避免计划制定的盲目性和片面性。
⑤ 专家会议法可以消除由于个人偏好所带来的负面效应。个人偏好在专家的判断过程中是必然存在的,它可能源自于客观因素的影响,也可能源自于主观因素的影响。客观因素诸如各个专家所处的专业不同、所研究领域不同等,在评价中可能更加强调其所从事专业方面的能力而忽视其他方面的能力评价。主观因素诸如个人的感情色彩、心理、个人的喜好等,这些都可能使评价产生失真。而将各个专家不同的偏好相互集合在一起,可以互相补充、相互修正,保证评价工作的客观性、公正性。
(2)专家会议法的缺点
由于专家会议法过程简单,容易操作,因此被广大企业所采用。但专家会议法也存在着不少缺点:
① 人数有限,代表性受到限制;
② 各专家之间的意见相互干扰且易受从众心理的影响;
③ 专家易受权威的不正确意见所左右,从而不能畅所欲言;
④ 口头表达能力的影响。
因此,除了要掌握专家会议法的操作步骤外,还要充分了解其优点和缺点,这对管理者在企业中正确运用这一方法,是非常必要的。
运用专家会议法时,要掌握以下步骤:
e 准备工作
e 组建专家小组
e 展开会议讨论
e 综合专家意见,做出决策
上海印染工业公司下属有28家印染企业,主要加工产品有纯棉、涤棉、色花布等,是我国纺织品出口的重要基地,在国内市场上也占有举足轻重的地位。1982年前后,企业面临很多危机:第一,消费习惯变化,一些产品滞销;第二,竞争对手增多,市场占有率下降;第三,国际市场不景气,商品竞争激烈,品种、质量、花色要求高,出口下降。出现了出口转内销,内销变积压的局面。公司决策层召集营销人员、产品开发研究人员和专家,讨论制定五年规划,提出了开发10个新产品、改造10个老产品的初步方案。
第一步:确定主要问题
他们通过问卷的方式确定了如下问题:(1)您认为在所限定的产品中,为满足国内市场需求,应开发哪些新产品?(2)哪些老产品可能有发展前途? (3)为了适应国际市场的需要,应开发何种新产品,改造哪些老产品? (4)对上述问题,您能否谈出一些具体的理由。
第二步:确定征询意见的对象
他们向15个省、市机关,内外贸、科研部门、高校和工厂领导、科研、技术干部近200名专家发出征询表。3周后,共收到91封反馈。他们就将这91名专家作为征询对象,其中:国家机关4人、内贸15人、外贸8人、科研机构12人、高等院校3人、工厂49人(其中技术干部40人、科研人员9人)。
第三步:意见的收集和总结
经反复讨论,专家们最后确定了开发与改造方案。
第四步:市场调查
公司领导没有马上决策。他们组织班子,进行广泛的市场调查决定采纳专家意见集成的方案。
第五步:决策
市场调查预测后,根据专家意见、市场调查资料及宏观环境的分析等,做出最后决策,制定出1982~1987年五年规划,并付诸实施。
到1987年,“上染”的总产值在国内纺织行业中位居前茅,在国际市场上,其产品销往美国、英国、法国、日本、科威特等数十个国家,成为我国纺织品出口大户。
“上染” 的成功经验证明了专家意见在企业决策中的重要性,也表明专家会议法在企业实践中可以发挥巨大的作用。
下面是一则很典型的企业实例:
李总是某玩具公司的老板,由于他做事勤恳且善于捕捉市场机会,公司一年一年地发展了起来。李总想:公司的事不能老是一个人拿主意,公司大了,一个人操持不下来了,要群策群力,发扬民主精神。通过一次企业培训,他接触到了专家会议法,他觉得这个法子很好,值得推广,于是公司的所有大小决策,统统让他搬到了会议桌上,真称得上是三天一大会,两天一小会。下面是在产品营销会上的一幕:
营销经理:a 产品单价太高,虽然是个不错的产品,但一直没有广告投入,所以市场占有率不高。
生产经理:a产品加工起来十分复杂,但订单不多,批量也不大,如果其他产品的订单一多,生产就不好安排了。
技术经理:为开发a产品,我们付出了很多心血……
质检经理:按照ISO9000标准,有些a产品是不符合质量要求的,因为有时客户要的急,公司就放行了,但老这样下去不是办法。
李总:你们都别说了,经过这么多年的摸索,我觉得a产品还是挺不错的!你们要人我给人,要钱我出钱,但a产品你们得给我做下去!
读了上面这则企业实例后,您认为李总的专家会议法用的如何,问题出在哪里?
李总对专家会议法的运用是不成功的。
1.首先,李总对专家会议法的理解存在偏差。对于一些棘手的问题,可以采用专家会议法,靠集体智慧来解决,但并非事无巨细都要开会,有些小事,管理者可以直接做出决策;
2.其次,李总作为最终决策者,在会议上不能让大家畅所欲言,错误使用自己的权威,容易做出错误的决策。
技能点3 如何运用头脑风暴法制定工作计划
主 题 词 制定工作计划·常用方法·头脑风暴法
适用情景 当要运用头脑风暴法制定工作计划时,查看此技能。
头脑风暴法又称智力激荡法,是由美国创造学家A·F·奥斯本于1939年首次提出、1953年正式发表的一种激发创造性思维的方法。
学习和掌握这一方法,不仅能培养员工的创造性,还能提高工作效率,塑造一个富有创造性的工作环境。而把这种方法应用于制定工作计划的过程中,会大大提高工作计划的创造性和可靠性。
1.了解头脑风暴法
头脑风暴法是一种通过会议的形式,让所有参加者在轻松愉快、畅所欲言的气氛中,自由交换想法或构想,并以此激发与会者的创意及灵感,以产生更多创意的方法。
(1)参加人员:一般员工、管理者、监督人员、领导干部都可参与,并根据需要从各阶层人员中抽几名代表。
(2)目标:充分利用参加人员的创造性能力,激发他们的创造性思维,以得到创造性的构想。
(3)内容:根据各企业的需要确定,如给产品命名、创造新产品等需要大量构想的课题均可。
(4)方式:会议讨论。
(5)时间:30分钟左右。
2.运用头脑风暴法制定工作计划
从定义可以看出,头脑风暴法适合于解决那些不很复杂但需要严格确定的问题,比如研究产品名称、广告口号、销售方法、产品的多样化研究等以及需要大量的构思、创意的工作项目。因此在制定工作计划时,制定者需要根据所制定计划的特点和要求灵活运用这一方法。
(1)准备阶段
① 确定基本议题,即要制定什么样的工作计划;
② 选定参加者(一般以不超过10名为宜),并挑选记录员1名;
③ 确定会议时间和场所;
④ 准备好黑板、海报纸或大白纸、笔等用于记录的工具;
⑤ 布置场所:将海报纸(大白纸)贴于黑板上;另外,为保证全体参与人员都能看清纸上的内容,座位的安排以“凹”字形为佳。
(2)实施阶段
① 开始会议,主持人向参加者简介该方法大意,如五大原则以及此次会议的目的;
② 让各参与人畅所欲言;
③ 记录员记录参加者激发出的灵感;
④ 结束会议;
⑤ 将会议记录整理分类后展示给参加者;
⑥ 从效果和可行性两个方面评价各个构想;
⑦ 选择最合适的构想,应尽可能采用会议中激发出来的构想。
3.掌握头脑风暴法的实施要领
在运用头脑风暴法时,要注事以下几个事项:
(1)关于议题的选择,应注意:
① 议题的选择应从平日悬而未决的问题着手。也就是说,议题的选择,必须合乎参与者的层次和关心程度,它以参与者们一直期待解决的问题为最佳。当然事先公开议题的做法也是可行的,但参加人员是否会围绕议题尽力去思考构想,仍有必要斟酌。因而将大议题细化,从接近参与者关心程度的议题开始,不失为一种好的办法;
② 议题的内涵应该明确,而不该模棱两可、似是而非。会议开始后,主持人应仔细阐述议题,以便参加者理解。
(2)尽量利用激发出来的灵感。为了让参加者的灵感相互激励,引发灵感的连锁反应,应督促参加者在规定时间(比如5分钟)内将自己的灵感写下来,并要求他们在各自发言前将内容整理得清晰明了,以便记录员记录在海报纸上,进而让他人看后产生更多联想,激发更多灵感。
(3)主持人须知
① 会议主持人应掌握头脑风暴法的一切细节问题,彻底了解运用本法的五大原则、实施要点等。
② 在参加者发言气氛显得相当热烈时,可能会出现许多违背五大原则的现象,如哄笑别人意见、公开评论他人意见等情况,此时主持人应当立即制止;
③ 当许多灵感陆续被激发出来,而参与者也呈疲惫状态,灵感激发速度明显下降时,主持人可以用“每人再提两个构想就结束”之类的话结束会议;为避免参加者太疲倦而产生烦躁甚至厌恶情绪,主持人应控制好时间,一般建议控制在30分钟左右;
④ 会议结束后,主持人应表示感谢并鼓励和表扬大家。
(4)记录员须知。记录员应依照发言顺序标号记录构想,在发言内容含糊不清时,应向发言者确认,发言内容过长时,仅记录要点即可。字迹要清晰,确保每位参与者都能看清,海报纸版面应简洁整齐。
(5)注意记录的分类整理工作。会议结束后应该对所做记录进行分类整理,并加以补充,然后交与具有丰富经验和专业知识的专家组进行筛选。筛选应从可行性、应用效果、经济回报率、紧急性等多个角度进行,以选择最恰当的构想。
此外,由于用头脑风暴法产生出来的构想,大部分只是一种提示,绝少是可以用来直接解决问题的。因此整理和补充、完善构想这一步就显得相当重要。
(6)反复使用头脑风暴法。在整理补充构想后,为了使构想更具体化,仍有继续使用该法、让构想延伸发展下去的必要。
在制定工作计划时,经常使用本方法,不仅能制定出一个高质量的工作计划,而且可以提高员工的创造性能力,塑造工作现场自由轻松、相互激励的氛围,提高工作效率。
运用头脑风暴法制定工作计划时要掌握以下步骤:
e 确定基本议题
e 选定参加者和记录员
e 确定会议时间和场所
e 准备工具,布置场所
e 开始会议
e 让各参与人畅所欲言
e 记录员记录
e 结束会议
e 将会议记录整理分类后展示给参加者
e 构想的评价与选择
盖莫里公司是法国一家拥有300人的中小型私人企业,这一企业生产的电器有许多竞争对手。该企业的销售负责人参加了一个关于发挥员工创造力的培训后大有启发,他成立了一个小组。
在冲破了来自公司内部的层层阻挠后,他把整个小组(约10人)安排到了农村一家小旅馆里,在以后的三天中,实行封闭式管理,以避免外部干扰。
第一天全部用来训练,通过各种训练,组内人员开始相互认识,他们相互之间的关系逐渐融洽,开始还有人感到惊讶,但很快他们都进入了角色。
第二天,他们开始了创造力激发,其中涉及了头脑风暴法及其他方法。他们要解决的问题有两个:一是发明一种拥有其他产品没有的新功能电器,二是为此新产品命名。
在第一、第二两个问题的解决过程中,都用到了头脑风暴法。在为新产品命名这一问题的解决过程中,经过两个多小时的热烈讨论后,共为它取了300多名字,主管则暂时将这些名字保存起来。
第三天一开始,主管便让大家根据记忆,默写出昨天大家提出过的名字。在300多个名字中,大家记住了20多个。然后主管又在这20多个名字中筛选出了三个大家认为比较可行的名字。再将这些名字征求顾客意见,最终确定了一个。
结果,新产品一上市,便因为其新颖的功能和琅琅上口、让人回味的品牌名字,受到了顾客热烈的欢迎,迅速占领了大部分市场,并在竞争中击败了对手。
企业员工的创造力是无限的,而头脑风暴法在发现和挖掘创造力方面也发挥着巨大作用。计划是一项需要创意的活动,您是否打算在制定工作计划时,也来参考一下盖莫里公司的成功经验呢?
想一想,您的公司存在下列问题吗?如果存在这些问题,又该怎么解决?
1.工作计划都是公司的上级给下级安排的,年年如此,月月如此。有些新员工满腹怨言,常发牢骚;相比之下,老员工就沉稳得多:上边让干什么就干什么吧,意见太大,点子太多,只会自惹麻烦;
2.新产品开发计划虽然制定了一大筐,却怎么也挑拣不出几个真正算得上富有创意的,或者没什么新功能,或者起不出一个响亮的产品名称来;
3.无论是新产品开发计划会,还是生产计划会、营销计划会,公司每次开会都是上面在没完没了的讲这计划那计划,下面却是呵欠一片,有的员工干脆开小差中途退场了,有的则低着头捧着手机发短信息;
4.公司的广告部简直是形同虚设,一个好广告也搞不出来,更别提他们制定的什么工作计划了;
5.从来没有员工在关乎企业发展的大计上给公司支过招。
如果的确存在这些情况,那就不妨在您的企业里运用一下头脑风暴法。
作为企业的管理者,一定要充分发挥员工的积极性和创造性。中国革命的胜利向全世界印证了这样一个朴素而伟大的真理:群众的智慧是无穷尽的。
在当今日益激烈的竞争环境下,商场如战场,一个企业要想获得成功,也必定要有一个富有创造力和战斗力的团队。头脑风暴法作为一个操作性和实用性都很强的管理工具,在发现和挖掘团队的创造力方面作用巨大,它正被越来越多的管理者应用于企业的经营实践中,并获得了明显的收益。同样地,运用头脑风暴法来制定企业的工作计划,对于提高工作计划的质量,效果也是十分显著的。
技能点4 如何运用德尔菲法制定工作计划
主 题 词 制定工作计划·常用方法·德尔菲法
适用情景 当要运用德尔菲法制定工作计划时,查看此技能。
预测是制定工作计划的关键环节,德尔菲法作为一种主观和定性的预测方法,在制定工作计划的过程中,也不失为一个比较实用的工具,因此也被很多企业所采用。
德尔菲法是在20世纪40年代由赫尔姆和达尔克首创,经T·J·戈尔登和兰德公司进一步发展而成的。德尔菲是古希腊传说中的神谕之地,城中有座阿波罗神殿可以预卜未来,借用其名,因此这种预测方法被命名为德尔菲法。
德尔菲法依据一定的程序,采用匿名发表意见的方式,即专家之间不得互相讨论,不发生横向联系,只能与调查人员发生关系,通过多轮次调查专家对问卷所提问题的看法,经过反复征询、归纳、修改,最后汇总成专家基本一致的看法,作为预测的结果。这种方法具有广泛的代表性,结果较为可靠。
运用德尔菲法制定工作计划的具体实施步骤如下:
? 组成专家小组
按照课题所需要的知识范围确定专家。专家人数的多少,可根据预测课题的大小和涉及面的宽窄而定,一般以不超过20人为宜。比如在运用德尔菲法制定产品销售计划时,专家组的成员不仅要有市场预测方面的能手,也要包括业绩优秀的营销代表,还要有来自生产、物资、财务各相关部门的人员。必要时,还可以邀请企业外的专家来参加,比如求助于专业的管理咨询公司、政府或大专院校的研究机构等。
? 向专家提供所需资料
向所有专家提出所要预测的问题及有关要求,并附上有关这个问题的所有相关的背景材料,同时询问专家还需要什么材料。然后,由专家做出书面答复。
? 专家提出预测意见
各个专家根据他们所收到的材料,提出自己的预测意见,并说明自己是如何利用这些材料并提出预测值的。
? 意见汇总和信息反馈
将各位专家的第一次判断意见汇总,列成图表,进行对比,再分发给各位专家,让专家比较自己同他人的不同意见,以便他们修改自己的意见和判断。然后将所有专家的修改意见收集起来汇总,再次分发给各位专家,以便做第二次修改。逐轮收集意见并为专家反馈信息是德尔菲法的主要环节。收集意见和信息反馈一般要经过三、四轮,在向专家进行反馈的时候,只给出各种意见,但并不列出发表意见的专家的具体姓名。这一过程需要重复进行,直到每一个专家均不再继续改变自己的意见为止。
? 对专家的意见进行评选
这是德尔菲法的最后一个环节,即对最终结果进行评价。评价一个结果是否可取,一般有经验、实验和数学研究分析等几种评价依据,经过评价后,最终确定所要采纳的意见。
在制定工作计划时,不仅可以用德尔菲法来做预测,还可用它来设计和建立企业的计划指标。
例如,我们在考虑一项投资项目时要对该项目的市场吸引力做出展望和评价。这时我们可以列出同市场吸引力有关的若干因素,包括整体市场规模、市场增长率、毛利率、竞争强度、对技术与能源的要求、对环境的影响等。对上述因素进行加权求和就可以得出市场吸引力这一指标的最后结果。而每一因素在构成市场吸引力时的权重和得分,需要由管理人员的主观判断来确定,这时,我们同样可以采用德尔菲法。
总之,学习德尔菲法并能在企业经营中有效运用,对职业经理人而言具有十分重要的现实意义。
运用德尔菲法制定工作计划时要掌握以下程序:
e 组成专家小组
e 向专家提供所需资料
e 专家提出预测意见
e 意见汇总和信息反馈
e 对专家的意见进行评选
为制定销售计划,一家图书发行公司的营销部经理采用德尔菲法对某一专著的销售量进行预测。
他选择了2个书店经理、3个书评专家、2个读者、2个图书编审人员、3个销售代表和1个海外公司经理等共13人组成专家小组,并将该专著和相应的背景材料发给他们,要求大家给出专著的最低销量(a)、最可能销量(b)和最高销量(c),同时请他们说明自己做出判断的主要理由。
然后他将专家们的意见收集起来,归纳整理后返回给各位专家,再次要求专家们参考他人的意见对自己的预测重新考虑。这项工作总共重复了3次。预测过程及结果都列在了下面的表格中。
专家组成员 第1次预测 第2次预测 第3次预测
a b c a b c a b c
书店经理1 20 55 76 25 55 85 25 50 75
书店经理2 25 45 70 25 45 70 25 45 70
书评家1 18 45 60 22 48 68 24 50 69
书评家2 21 52 64 25 45 71 23 46 75
书评家3 25 56 71 26 50 68 25 55 70
读者1 16 42 61 18 40 66 22 50 65
读者2 11 38 48 15 46 58 18 48 60
编审1 14 40 55 18 48 60 20 50 70
编审2 18 45 58 22 50 72 22 56 68
销售代表1 12 36 48 18 45 65 19 50 65
销售代表2 28 55 68 25 50 68 25 50 70
销售代表3 19 40 56 20 43 64 22 48 70
海外经理 22 50 70 21 51 67 22 50 65
平均 19 46 62 22 47 68 22 50 69
从表中我们可以看出,除书店经理2外,其他专家在第二次的预测中都对自己的预测做了不同程度的修正。到第四次预测时,所有专家都不再修改自己的意见了(表中没有列出)。
根据上表,该专著销售量的最终结果为最低22万册,最高69万册,最可能销量为50万册。经评价后,该图书发行公司的营销部经理认为这些数字还是十分可取的,下一步,他将依据这些数字来制定营销部的工作计划了!
下面是有关德尔菲法的一些说法,请您结合所学知识做出判断,正确的请打“√”,错误的请打 “×”。
1.为了保守企业的机密,在组建专家小组时,只能从企业内部挑选专家;
( )
2.德尔菲法的缺点是过程复杂,费时费力,因此此法并不适合于企业所有问题的解决; ( )
3.专家小组成员可以对别的专家发表自己的书面异议,并要注明自己的姓名; ( )
4.当各专家不再修改自己的意见时,可以认为预测结果基本上就定出来了; ( )
5.用德尔菲法来制定工作计划指标,是一个好办法。 ( )
1.×;2.√;3.×;4.√;5.√。
技能点5 如何运用滚动计划法制定工作计划
主 题 词 制定工作计划·常用方法·滚动计划法
适用情景 当要运用滚动计划法制定工作计划时,查看此技能。
在制定工作计划时,一般难以对未来一个 时期多种影响计划实现的因素做出准确无误的预测,因此制定出来的计划往往不能完全符合未来企业的实际。在这种情况下,为了使计划能够起到指导企业经营活动的作用,不得不在计划执行过程中进行经常的、孤立的调整。采用滚动计划法来制定工作计划,可以充分发挥计划的灵活性,从而克服上面的问题。
1.明确滚动计划法的要领
运用滚动计划法制定工作计划时要注意以下两点:
(1)将工作计划划分为若干个执行期(如年、季度、月、周等)。近期计划作为工作计划的具体实施部分,内容要制定得详细具体,具有指令性;远期计划内容则可以制定得较为粗略笼统些,但必须具有指导性。
(2)计划执行到一定阶段,就根据实际执行情况和环境的变化对以后各期计划内容进行适当的修改或调整,将原来的下一个执行期上升为具有指令性的部分,并向前延续一个新的执行期。
2.掌握滚动计划法的流程
(1)制定分期工作计划;
(2)总结工作计划第一期完成情况,分析与实际情况的差异;
(3)结合环境变化、组织方针调整等因素对工作计划进行定期调整;
(4)进入下一期滚动。
以某公司制定2005年年度工作计划为例,到2005年第一季度结束时,就要根据第一季度的完成情况,结合客观条件的变化,对原定的年度工作计划进行必要的调整和修订,在此基础上编制下三个季度的工作计划,其后依次类推,如下图所示:
滚动计划法示意图
实践证明,使用滚动计划法制定工作计划具有明显的优越性:
首先,可以使制定出来的工作计划更加符合实际,可以极大地提高了工作计划的准确性,更好地保证工作计划的指导作用,提高工作计划的质量。
其次,使用滚动计划法可以使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接,短期计划内部各阶段相互衔接,这就保证了当环境变化时能及时进行调整,使各短期计划基本保持一致。
最后,滚动计划法增加了工作计划的弹性,这在环境剧烈变化的时代尤为重要,它可以提高组织的应变能力。
运用滚动计划法时要掌握以下步骤:
e 制定分期工作计划
e 总结工作计划第一期完成情况,分析与实际情况的差异
e 结合环境变化、组织方针调整等因素对工作计划进行定期调整
e 进入下一期滚动
1.选择题:在计划制定中的滚动计划法是动态的和灵活的,它的主要特点是:
A. 按前期计划执行情况和内外环境变化,定期修订已有计划
B. 不断逐期向前推移,使长、中、短期计划有机结合
C. 按近细远粗的原则来制定,避免对不确定性远期的过早过死安排
D. 以上三方面都是。
2.试运用滚动计划法为您所在的公司或部门制定工作计划。
1.D;2.略。
技能点6 如何运用甘特图制定工作计划
主 题 词 制定工作计划·常用方法·甘特图
适用情景 当要运用甘特图来制定工作计划并对计划的完成情况进行有效控制时,查看此技能。
甘特图(Gantt chart)是20世纪初由亨利·L·甘特发明的。它是作业排序中最常用的一种工具。这种方法是基于作业排序的目的,将活动与时间联系起来的最早尝试之一。有两种基本形式的甘特图:作业进度甘特图和机器甘特图。
? 作业进度甘特图
这种甘特图的横轴代表时间进度,纵轴表示要完成的工作任务,整个图形表示在整个期间内计划任务和实际任务的完成情况,它直观地表明计划任务的起始时间以及实际进度与计划要求的对比,既简单又实用。它使管理者对计划任务的完成情况一目了然,因此在企业实践中得到广泛的应用。现以一汽车公司为例,说明这种甘特图的使用方法。
某汽车公司有三项任务正在进行中,它们分别是汽车零部件A、B和C。这些工作任务的计划工作的预定计划和现在的完成情况如下页图所示:
4/17 4/18 4/19 4/20 4/21 4/22 4/23 4/24 4/25 4/26
A
B
C
汽车零件公司作业进度甘特图
在当前日期(即以记号标出的4月21日),从这张甘特图上我们可以看出,A的完成情况滞后于计划进度,B与计划进度同步,而C的完成情况则超前于计划进度。
假设截止到4月26日,需要零件A的客户还不能收到订货,他们的装配线可能就要停产,在这种情况下,就需要新的作业计划并重新调整甘特图。
? 机器甘特图
接上面的实例,如果A、B与C这三种零部件都要继续经过打磨和抛光两道工序后才能最后交货,下页图则表示了三种零部件在两种不同设备,即磨床与抛光机上的所需时间、时间安排和现在的进度。这种形式的甘特图就称为机器甘特图,它描述了不同工作在每一台机器设备上的工作次序,也可被用来管理生产进度。
如下图所示,在4月23日当天,A零件刚好按计划完成,因为实际进度与当前的日期一致,而抛光机是空闲的。与汽车零件公司作业进度甘特图所示的当初的计划交货期相比,此显示,三项工作都将超期才能完成,但需要A零件的公司其装配线却不必停工。这样,管理人员能很容易地从甘特机器图中看到错综复杂的计划的结果。
日期机器 4/22 4/23 4/24 4/25 4/26 4/27 4/28 4/29
磨床
抛光机
汽车零件公司机器甘特图
? 注意事项
甘特图虽然易画易懂,但是它并不适用于大型、复杂的工作项目。尤其是甘特图无法显示各项工作活动的交互影响关系,因此在工作执行过程中,如果某些活动延误或是改变顺序,其影响层面和产生的效应很难评估。甘特图中也看不出各项工作的相对重要性,不知道哪项活动才是成功的关键,而活动的相对重要性却是企业分配资源的重要依据之一。另外,甘特图虽然直观清晰,但只是计算的结果,而一项工作什么时候开始,什么时候结束,却是需要通过计算来实现的,甘特图并没有给出好的算法。
目前,国内外的一些软件已经具备了甘特图功能,其中最为典型的是微软公司的Microsoft Project,使用它可以制作出漂亮而又实用的甘特图,不仅可以帮助您解决工作中的实际问题,还可以节约您手工绘制的宝贵时间。
您需要掌握两种形式的甘特图:
e 作业进度甘特图
e 机器甘特图
下面是一张简单的空白甘特图,请您制定出下一周的个人工作计划,并试着用这个甘特图来评估计划的进度及完成情况。如果您不能及时完成某项工作任务,请在备注栏里注明原因并及时更新甘特图。
日期 星期一 星期二 星期三 星期四 星期五 星期六 星期日
D
E
F
G
H
备注
技能点7 如何运用网络计划法制定工作计划
主 题 词 制定工作计划·常用方法·网络计划法
适用情景 当要运用网络计划法制定工作计划时,查看此技能。
由于甘特图的局限性,它不适用于大型和复杂的工作项目。而网络计划技术可有效解决甘特图所不能解决的问题。目前应用比较广泛的两种网络计划方法是关键路径法(Critical Path Method,简称CPM)和计划评审法(Program Evaluation and Review Technique,简称PERT)。
CPM和PERT的区别在于:CPM是以经验数据为基础来确定各项工作的时间,而PERT则把各项工作的时间作为随机变量来处理。所以,前者往往被称为确定型网络计划技术,后者往往被称为非确定型网络计划技术。前者是以缩短时间、提高投资效益为目的,而后者则能指出缩短时间、节约费用的关键所在。因此,将两者有机结合,可以获得更显著的效果。网络计划技术有五个基本步骤,下面以某公司的ERP项目建设为例来加以说明:
1.绘制网络图
绘制网络图可按以下步骤进行:
(1)定义各项工作(作业)。恰当地确定各项工作范围,以使网络图复杂程度适中。在工作定义过程中,应考虑有关工作和工作目标的定义、说明以及历史资料等。
(2)编制工作清单。首先,根据ERP提供商的实施方法和公司实际,制定ERP项目工作清单如下表所示,并确定各项工作的紧前工作。工作清单必须包括本项目范围内的所有工作,应当对每项工作列出文字说明,保证项目组成员准确、完整地理解该项工作。
某公司ERP项目工作清单
代号 工作名称 紧前作业 三种时间估计 期望时间 方差σ2
a m b
A 领导层培训 0.5 1 1.5 1 0.03
B 企业诊断 A 9 14 25 15 7.11
C 需求分析 B 1 2 3 2 0.11
D 项目组织 A 1 2 9 3 1.78
E ERP原理培训 C、D 1 2 9 3 1.78
F 基础数据准备 D 9 14 25 15 7.11
G 产品培训 E 4 9 20 10 7.11
H 系统安装调试 D 1 2 3 2 0.11
I 模拟运行 F、G、H 10 15 20 15 2.78
J 系统验收 I 0.5 1 1.5 1 0.03
K 分步切换运行 J 20 28 48 30 21.78
L 新系统运行 K 15 15 15 15 0
其次,进行项目描述。项目的特性通常会影响到工作排序,在排序过程中应明确项目特性。
再次,估计各项工作时间。
工作延续时间的估计是计划制定的一项基础工作,它直接关系到各工作网络时间的计算和完成整个任务所需的总时间。若工作时间估计的太短,则会造成工作紧张的局面;相反,就会导致工作推迟。
估计工作时间的方法主要有:
① 专家判断法:专家判断主要依赖于历史的经验和信息,当然其时间估计的结果也具有一定的不确定性和风险。
② 单一时间估计法:估计一个最可能工作实现时间,对应于CPM网络。
③ 三个时间估计法:估计工作执行的三个时间,乐观时间a、悲观时间b、正常时间c,对应于PERT网络:期望时间t=(a+4c+b)/6。
最后,表明各项工作之间的逻辑关系。着重考虑的内容如下:
① 强制性逻辑关系的确定。这是工作排序的基础。逻辑关系是工作之间所存在的内在关系,通常是不可调整的,一般主要依赖于技术限制,因此确定起来较为明确,通常由技术、管理人员共同完成。
② 组织关系的确定。对于无逻辑关系的工作项目,由于其工作排序具有随意性,从而将直接影响到工作计划的总体水平。这种关系的确定,通常取决于管理人员的知识和经验。
③ 外部制约关系的确定。在工作计划的安排过程中,需要考虑到外界对工作项目的一些制约及影响。
④ 实施过程中的限制和假设。为了制定良好的计划,必须考虑可能受到的各种限制,同时还应考虑计划制定所依赖的假设和条件。
(3)根据工作清单和工作关系绘制双代号网络图。网络图是用来表示工作流程的有向、有序的网状图形,由箭线和节点组成。网络图有多种,最常见的有双代号网络(Activity-on-arrow network, AoA)和单代号网络(Activity-on-node network, AoN)。
双代号网络是一种用箭线表示工作、节点表示工作相互关系的网络图方法,在我国这种方法应用较多。双代号网络计划一般仅采用结束到开始的关系表示法。下图是双代号网络图的一个简单示例:
双代号网络图
双代号网络图有五个组成部分:
① 事项(事件、结点)。事项是计划的始点、终点或其各项工作的连接点(交接瞬间)。在网络图中,一般用箭头线两端的圆圈或其他形式的封闭图形表示。
② 工作(作业、活动)。工作是指一项有具体内容的、需要人力、物力、财力,占用一定空间和时间才能完成的活动过程。工作由节点和边组成。
③ 紧前工作和紧后工作。如果在工作A完成后才可以开始工作B,则工作A叫做工作B的紧前工作,工作B叫做工作A的紧后工作。
④ 平行工作。如果工作A结束后,工作B和C可以同时开始进行,则工作B和C叫做平行工作。
⑤ 虚拟工作。虚拟工作是只表示工作之间相互依存、相互制约、相互衔接的关系,但不需人力、物力、空间和时间的虚设的活动,一般用虚线边表示,虚拟工作的时间为零。
据第60页表中各工作间的逻辑关系,可绘制出双代号网络图如下所示:
2.网络计划计算
网络计划计算的内容有:
(1)工作最早开始时间。工作最早开始时间是指某个节点前的工作全部完成所需要的时间,它本项工作刚刚能够开始的时间。
(2)工作最迟开始时间。工作最迟开始时间是指某项工作为保证其紧后工作按时开始,它最迟必须开始的时间。
(3)时差。时差是指在不影响整个任务完工期的条件下,某项工作从最早开始时间到最迟开始时间,中间可以推迟的最大延迟时间。
3.求出关键路径
关键路径有两种定义:
(1)在一条路径中,每个工作的时间之和等于工期,这条路径就是关键路径。
(2)在一条路径中,每个工作的时差都是零,这条路径就是关键路径。
如上图的关键路径为:D-F-G-I-J-K-L(图中线加黑部分)。
4.计算工期及完成概率
关键路径所需时间T =∑t作业路径= 3+16+10+15+1+30+15=90天,则在工期D内完工的概率有如下计算公式:
P{T≤D}=φ0〔 D-T 〕(标准正态分布函数)
σT
结合本案例:
σT =√σD2+σF2+σG2+σI2+σJ2+σK2+σL2=6.35
若D=100,P{T≤D}=φ0〔 100-90 〕=φ(0.314)=94.18%
6.35
5.网络计划优化
在计划管理中,仅仅满足于编制出进度计划,并以此来进行资源调配和工期控制是不够的,还必须依据各种主客观条件,在满足工期要求的同时,合理安排时间与资源,力求达到资源消耗合理和经济效益最佳,这就是网络计划优化。优化的内容包括:工期优化和时间—成本优化。
(1)工期优化。工期优化包括两方面内容:一是网络计划的计算工期超过要求工期,必须对网络计划进行优化,使其计算工期满足要求工期,且保证因此而增加的费用最少;二是网络计划的计算工期远小于要求工期,也应对网络计划进行优化,使其计算工期接近于要求工期,以达到节约费用的目的。一般前者最为常见。
(2)时间—成本优化。缩短工期的单位时间成本K可用如下公式计算:
工期—成本优化的步骤是:
① 求关键路径;
② 对关键路径上的工作寻找最优化途径;
③ 对途径中K值小的工作进行优化;
④ 在优化时,要考虑左邻右舍。
在运用网络图做工作计划时,要体现系统分析的思想。各项工作任务由多个部门承担,因而各项控制活动只有组成一个既明确分工,又相互协调配合、紧密衔接的有机整体,才能达到既定的风险、进度、费用等控制目标。
运用网络计划技术的五个基本步骤为:
e 绘制网络图
e 网络计划计算
e 求关键路径
e 计算完工期及其概率
e 网络计划优化
以下是某跨国公司在组织营销大会时使用网络计划技术的实例。会议组织的主要工作有:
A.决定会议议题(2天)
B.发会议通知(2天)
C.起草文件(6天)
D.指定大会工作人员(2天)
E.安排会场和代表住宿(3天)
F.开会(5天)
计算开会组织的时间A+B+C+D+E+F=20天。运用计划网络技术进行规划。
活动代号 会议内容 紧前活动 紧后活动
A 决定会议议题 - B、C
B 发会议通知 A D
C 起草文件 B -
D 指定大会工作人员 B E
E 安排会场和代表住宿 D F
F 开会 E -
绘制网络图如下:
寻找关键路径,从上图可以看出,关键路径A→B→D→E→F,做C可以与B、D、E同时进行。由此,整个会议组织工作的时间由原来的20天压缩为14天,节约了6天。
请您用网络计划法分析下列工作计划,画出网络图并找出关键线路。
活动代号 计划工作 紧前活动 工作时间
A 设计 - 2
B 加工甲件 A 1
C 加工乙件 A 3
D 加工丙件 A 2
(续表)
E 检验甲件 B 1
F 检验乙件 C 1
G 检验丙件 D 1
H 组装 E、F、C 3
网络图为:
关键线路A→C→F→H,用时共计9天。
技能点8 如何运用运筹学制定工作计划
主 题 词 制定工作计划·常用方法·运筹学
适用情景 当要运用运筹学制定工作计划时,查看此技能。
运筹学是制定工作计划最常用的工具之一,它是“管理科学”的基础。就内容讲,运筹学又是一种分析的、实验的和定量的科学方法,用于研究在物质条件(人、财、物)已定的情况下,为了达到一定的目的,如何统筹兼顾整个活动所有环节之间的关系,为选择一个最好的方案提供数量上的依据,以便能为最经济、最有效地使用人、财、物做出综合性的合理安排,取得最好的经济效果。
在计划工作中应用运筹学主要包括以下步骤:
? 界定问题性质和范围
首先根据研究目的对问题的范围进行界定,确定描述问题的主要变量和问题的各种约束条件,然后根据问题的性质确定采用哪一类运筹学方法。为了使问题简化和突出主要的影响因素,需要做各种必要的假定。
? 建立数学模型
首先,要根据企业整体目标或单项工作目标来确定目标函数,作为对各种可能的方案进行比较的尺度。
其次,明确问题的各种约束条件并用数学式表达。约束条件是实现目标函数的限制因素,比如企业在生产过程中会遇到来自人力资源、资金、能源等各个方面的制约。
? 求解数学模型
在这个过程中,利用各种方法来找到使目标函数达到最优值(最大或最小)的解法。关于数学模型的求解方法有很多,具体采用哪一种方法,要看在问题的解决过程中采用了哪种运筹学方法,同时也要看问题本身的性质。
运筹学广泛地应用于解决有限资源如何合理运用以实现既定目标的企业实践中。典型的运筹学方法当推线性规划。另外,随着计算机技术的进步和计算机的普及,像非线性规划、动态规划、图论、排队论、对策论、库存论、模拟等一系列重要分支也逐步发展和被用于制定计划的过程中。
运用运筹学制定工作计划包括以下三个步骤:
e 界定问题的性质和范围
e 建立数学模型
e 求解数学模型
下面以线性规划法为例说明运筹学在制定工作计划中的应用。
设某公司拟生产A、B两种产品,生产它们的基本参数如下表:
电力、工时消耗定额 约束条件
A产品 B产品
电力(kwh) 3 8 月耗用不得超过240kwh
工时(h) 6 3 不得超过150工时
利润(元) 200 400
要求制定出一个获利最高的月度生产计划。
具体解法如下:
第一步:确定变量
按现有资源确定A、B两种产品的生产数量:设x1和x2分别为产品A和B的生产数量,Z为预期利润。
第二步:确定目标函数
计划目标要求获取最大利润。产品A可能获得的利润为200x1 ,产品B可能获得的利润应是400x2 ,则Z= 200x1+400x2。 现在要求通过合理安排A和B的产量,使利润最大,故目标函数为:
MaxZ= 200x1+400x2
第三步:列出约束条件
约束条件是实现目标函数的限制因素。在我们这个例子里具体约束因素就是电力月消耗不得超过240千瓦时,工时消耗不得超过150小时,按照这个约束条件,我们可以列出如下两个方程式:
3x1+8x2≤240
6x1+3x2≤150
又由于A、B产品是实际存在的,产量也不可能为负数,所以还应加上这个约束条件:
x1,x2≥0
第四步:建立数学模型
即:
第五步:求解数学模型
模型求解可用多种方法。下面介绍图解法。
图解法:它是先确定线性规划模型的可行解区域,而后再从中求得最优解的方法。
设x1为横轴, x2为纵轴,画坐标图。
在图中画出直线3x1+8x2=240交x1、x2于B、D两点,6x1+3x2=150交交x1、x2于C、A两点。BD与CA交于P点,由于因变量非负,图解范围在第一象限,由此得出,OAPB为可行解区域。
从可行解区域中求得最优解,需要结合目标函数进行综合分析,以求目标函数的最大值。
已知Z= 200x1+400x2
移项得:x2=-1/2x1+Z/400
得直线斜率k=-1/2,令Z为不同值代入上面的式子,会得到不同的相应直线,这些直线相互平行。距离原点O最远的P点,就是本例的最优解。解得P点坐标为:(12.3,25.4),将之代入目标函数:
MaxZ= 200x1+400x2=12.3×200+25.4×400=12 620(元)
由此即在x1=12.3,x2=25.4的情况下,利润可达到12620元,为最大。可制定出A、B两种产品的生产计划为
产 品 产 量
A 12.3
B 25.4
图解法适用于解两个变量的各种线性规划模型,三个变量的用单纯型法进行求解比较方便。
某公司经充分市场调研后,决定投产甲、乙两种产品,其单台利润分别为60元和30元。两种产品共用一种钢材、一台设备,企业资源及产品获利情况如下表:
甲 乙 现有资源
钢材消耗定额(公斤/台) 2 4 600公斤
工时消耗定额(小时/台) 3 1 400小时
配件(件/台) 2 0 250件
利润(元) 60 30
为使利润最大,该公司决定采用线性规划法解决甲、乙两种产品的产品安排问题。
请您帮助该公司列出目标函数及约束条件表达式。
设甲生产x1台,乙生产x2台,预期利润为P。
则目标函数为:MaxP= 60x1+30x2;
约束条件为:
技能点9 如何运用投入产出法制定工作计划
主 题 词 制定工作计划·常用方法·投入产出法
适用情景 当要运用投入产出法制定工作计划时,查看此技能。
所谓投入产出法,就是把一系列内部部门在一定时期内的投入来源与产出去向排成一张纵横交叉的投入产出表格,根据此表建立数学模型,计算消耗系数,并据以进行经济分析和预测的方法。这是由美国的瓦西里·列昂惕夫(W·Leontief)教授创立的。
投入产出法的基本原理是:任何系统的经济活动都包括投入和产出两大部分,投入是指在生产活动中的消耗,产出是生产活动的结果。在生产活动中投入和产出之间具有一定的数量关系,投入产出法就是利用这种数量关系求出各部门之间的一定比例,编制投入产出表,然后计算各部门的直接消耗系数和间接消耗系数(合计就是完全消耗系数);进一步根据某些部门最终产品的要求,算出各部门应该达到的状况,用来进行综合计划。
? 编制投入产出表
投入产出表简化的一般形式可以表述如下:
中间产品 最终产品 老产品
物质消耗 (Xij) Y X
增加值 N
总投入 X
其中:
Xij:部门进行生产时消耗i部门产品的数量(或价值);
(Xij):为消耗矩阵,反映各部门间的生产技术联系;
N:新创造价值向量;
Y:最终产品向量;
X:总产品向量。总产出与总投入的恒等是投入产出表的基本前提。
? 计算消耗系数
为了建立投入产出表的基本关系式,我们定义直接消耗系数aij,其含义为生产单位j部门需直接消耗i部门产品的数量(或价值)。其计算公式为:aij=Xij/Xj(i、j=1,…,n)。于是可将Xij表示成Xij= aijXj,成矩阵的列式:(Xij)=AXj,式中:
从而可以建立投入产出分析的基本关系式:AX+Y=X或X=(I-A)-Y。
? 进行预测
基本关系式表明,在已知直接消耗系数aij的情况下,只要规划出计划期末的最终产品数量、构成和分配比例,也就是确定出最终产品Y,就可以将计划期内各部门的总产品数量预测出来。
投入产出法可以优化企业产品结构,提高企业经济效益,对于计划制定者来说,也是一个重要的科学工具,它能使制定出来的工作计划更加完善,更加科学。
投入产出法有以下三个步骤:
e 编制投入产出表
e 计算消耗系数
e 进行预测
左边是一些计划方法,右边是一些企业实际问题,请您把匹配的问题与方法连线。
1. 投入产出法
2.甘特图
3.线性规划法
4.网络计划法
1—D;2—A;3—B;4—C。
第三章 制定工作计划的一般流程
技能点1 如何掌握制定工作计划的一般流程
主 题 词 制定工作计划·一般流程·掌握流程
适用情景 当要全面把握制定工作计划的一般流程并在工作实践中有效运用时,查看此技能。
虽然工作计划的类型和表现形式多种多样,但科学地编制工作计划遵循的步骤却有一定的普遍性。管理者在制定工作计划时,可遵循以下步骤:机会估量→设定目标→确定计划前提条件→拟订备选方案→评价与选择方案→拟订备用计划或应急计划→拟订派生计划→预算。这些步骤不仅适用于各类企业工作计划的制定,同样地,也适用于事业机关单位等工作计划的制定。
? 机会估量
对机会进行估量是在实际的工作计划制定前就着手进行的,因而严格说来,它不是计划工作过程的一个组成部分,但它却是计划工作的真正起点。
? 设定目标
这一步骤就是为整个企业然后为其所属的下级单位确定工作的目标。要说明预期的成果是什么,指明要完成哪些工作,重点应放在哪里,用战略、政策、程序、预算和规则所形成的网络去完成什么任务。
? 确定计划的前提条件
这个步骤是确定一些关键性的计划前提,并使有关人员同意使用和加以宣传。这些前提条件包括:说明事实性质的预测资料,适用的基本政策和现行的公司计划。
? 拟订备选方案
这一步骤就是要寻找并检查可供选择的行动计划方案;对于那些不是很容易就能看清的行动方案更要给予特别关注。通常的情况是:一个并不太显眼的方案,其结果往往证明是最好的。
? 评价和选择方案
在找出可供选择的方案和考察了它们各自的优缺点之后,这一步骤就是根据计划前提和目标通过考察各种因素对方案进行评价,并确定最终要付诸实施的基本工作计划。
? 拟订备用或应急计划
事物的发展有可能超出正式计划的预期,为保证企业经营活动的万无一失,通常要针对一些不确定因素制定备用或应急计划,使企业的计划工作更加完善。
? 拟订派生计划
为支持基本工作计划,还需要制定不同的派生计划
? 编制预算
把工作计划转化为预算,可以对工作计划进行有效控制,也可以作为衡量工作计划质量的一个重要标准。
总之,全面掌握工作计划的制定流程对计划制定者提高计划工作的效率和质量是十分重要的。
制定工作计划一般要遵循下列步骤:
e 机会估量
e 设定目标
e 确定计划的前提条件
e 拟订备选方案
e 评价和选择方案
e 拟订备用或应急计划
e 拟订派生计划
e 编制预算
网球教练找网球的故事
有一个网球教练对他的学生们说:“如果一个网球掉进草丛里,我们应该如何才能找到它?”,有人答:“应该从草丛中心开始找”;有人答:“应该从草丛最低洼处开始找”;有人答:“应该从草长的最高的地方开始找”。最后这位教练宣布了正确答案:按部就班地从草丛的这一头,搜寻到草丛的那一头。
原来成功的道理如此简单,只需要循序渐进,从一数到十,中间不要跳过就可以了。从故事中我们不难悟出,正确的运作流程对于企业实际工作是多么的重要。
您所在公司或部门工作计划的制定是否严格遵循了上文所提及的几个步骤?如果没有,少了哪个环节?请分析原因并给出自己的想法。
关于这方面的学习资源有很多,例如:? 《计划·控制·决策》,MBA必修核心课程编译组编著,中国国际广播出版社,1999年。? 《战略计划实务》,〔美〕伦纳德·古德斯坦等著,中国财政经济出版社,2004年。
技能点2 如何进行机会估量
主 题 词 制定工作计划·一般流程·机会估量
适用情景 当要对未来将要出现的各种机会进行估量时,查看此技能。
在实际的制定计划工作开始之前,作为企业管理者应该对环境中的各种机会做一个全面扫描,确定能够取得成功的机会。管理者应该考虑的内容包括:外部环境分析、内部环境分析、现存的问题和成功的机会等。
? 外部环境分析
企业环境的变化可能给企业的经营活动带来机遇,同时也可能带来威胁和挑战。作为职业经理人,要主动地认识和把握环境的变化特点及发展趋势,审时度势,趋利避害,这样就可以抓住一切机会以求得企业的生存和发展。我们可以把企业外部环境分为宏观和微观两个层面。
宏观环境包括那些影响公司经营活动的较大的社会力量,具体包括:经济环境、政治法律环境、科技环境、社会文化环境、自然环境。微观环境包括环境中那些直接影响公司经营的因素:如竞争对手、供应商、消费者、政府、相关社会团体及合作伙伴等。
? 内部环境分析
企业内部环境可以从企业的资源开始。企业的资源可以分成资产和能力两种形态加以评估。
资产指企业内的人、财、物,资产大多是可以量化的,是具体存在的,例如厂房、设备、自有资金、人力等。
能力指企业如何适应外部环境及战胜竞争对手的诀窍,它是抽象的,并且多半不能量化。例如企业家精神、企业创新能力、信誉、技术开发能力等。
企业的经营就是充分利用资产和能力,以达到预定的企业目标。企业的优势建立在资源的基础上,但资源本身不会带来利润,除非企业经营人员采取一些正确的行动。在进行内部环境分析时,为能得到一个客观的分析和评价,这时外部咨询顾问公司的介入是很有益的。
? 现存的问题
虽然工作计划是面向未来的,但必须立足于现在,在进行机会估量时更要立足于现在,切不可好高骛远。要对企业现存的问题进行逐一分析,充分总结过去的经验教训,并面向企业的长远发展,找到成功的机会和解决问题的思路。
? 成功的机会
在2004年8月的雅典奥运会上,许多运动员在拿了金牌后,谈到成功的因素时,用得最多的词汇是实力和运气。经验告诉我们:成功一靠优势,二靠机会。
在一定意义上来说,机会对于每个人都是平等的,但并非每个人都能抓住机会,即使是抓住了机会的人,也不一定能利用好机会。企业只有不断增强自身实力,才能有效把握稍纵即逝的市场机会。在捕捉和辨别市场机会时,SWOT分析法是一个很有用的工具。其中:
? S:strength(优势);
? W:weakness(劣势);
? o:opportunity(机会);
? T:threats(威胁)。
在进行机会分析和选择时,常把这四种因素列成下图:
企业的任何一项决策都会有四个“影子”相伴(对应图中的四个区域),管理者要根据不同的区域采取不同的决策态度:
Ⅰ(优势+机会):这是任何企业都在追求的最佳状态;
Ⅱ(优势+威胁):要果断出击,将威胁转化为机会;
Ⅲ(劣势+机会):要珍惜机会,努力增强实力,扭转劣势;
Ⅳ(劣势+威胁):处在这种状态下,企业要学会韬光养晦,休养生息,回避威胁,抓住机会,努力改变现状。
在使用SWOT方法时,要注意:S、W、O、T四个因素的界定要简单明了,最好能用一个句子表达;各个因素的描述一定要真实可靠;在罗列时要注意内容上的关联性和逻辑性,要做到条理清晰。
在进行机会估量时,既不要过分乐观,也不要过分悲观;既不要以忧盖喜,也不要以喜掩忧。
古人有云:祸兮福所倚,福兮祸所伏。作为一名现代企业管理者,更要学会换位思考和逆向思考,要记住:在某些情况下,企业面临的问题和威胁,也可能是绝佳的商业机会;在表面繁荣的背后,也往往隐藏着衰败的征兆。
在进行机会估量时,管理者要考虑如下因素:
e 外部环境分析
e 内部环境分析
e 现存的问题
e 成功的机会
在美国有一间鞋厂。为扩大市场,该厂的老板派一名市场经理到非洲一个孤岛上做市场调查。那名市场经理抵达后,发现当地的人们没有穿鞋子的习惯,回到旅馆,他马上发电报告诉老板说:“这里的居民从不穿鞋,此地没有市场,我们还是放弃吧。”
当老板接到电报后,思索良久。他又吩咐另一名市场经理去做实地调查。当这名市场经理一见到当地人们全都赤足,没穿任何鞋子的时候,心中兴奋万分。他一回到旅馆,就马上电告老板:“这个岛上的居民没有鞋穿,市场潜力巨大,快寄一百万双鞋子过来!”
同样的境况,却带来了截然不同的观点与结论。有时就只因一念之差,我们便会错失许多成功的机会。如果能打破常规的思维方式,我们会挖掘出许多令人想不到的机会,即使是一场突如其来的危机,其中也可能蕴藏着无限商机。
1.请根据您所在公司的实际情况填写下表,并对企业优势和劣势做一总体评价(可用好、较好、一般、较差、差5个档次来进行概括)。
评价内容 要 点
企业资产 过去 现在 未来
总资产
流动资产
固定资产
员工人数及构成
员工学历
产品种类
产品质量
营销网络
顾客人数及构成
客户忠诚度
专利
企业能力
创新能力
财务能力
管理能力
企业家精神
客户服务能力
销售能力
生产能力
员工执行力
2.结合上表内容,分析一下企业外部环境,运用SWOT分析工具,找一下您所在企业的问题点和机会点,并提出您的相应对策。
技能点3 如何设定目标
主 题 词 制定工作计划·一般流程·设定目标
适用情景 当要设定工作计划目标时,查看此技能。
所有的工作计划都是为了实现一定的企业目标而进行的,所以计划制定者应该时刻把注意力集中在这些目标上。目标是企业经营活动所要达到的结果。它不仅是计划工作的终点,而且是组织工作、领导及控制工作所要达到的结果。
企业的目标应为所有的主要工作计划指明方向,而这些主要计划又以反映这些目标的方式规定一些主要部门的目标。主要部门的目标又控制着它所属的下级部门的目标,如此等等,逐级依次类推。当然,如果下级单位的主管人员了解整个企业的目标及派生目标,并能为这些目标及自己单位所要制定的目标献计献策,那么他们单位的目标就能制定得更好一些。
具体说来设定目标阶段应该注意解决以下三个问题:
? 确定目标的内容及顺序
对于一个特定的企业来说,它可以有多个目标,但就一定的时间和一定的条件而言,企业的目标往往只有一个或几个。因此,我们有必要对我们企业的目标进行排序,确定目标优先级,尤其是首要目标的内容。不同的目标内容和顺序将会导致不同的行动,也会有不同的资源分配顺序。选择什么样的目标内容和顺序,与社会制度、企业性质、面临的主要问题以及管理者个人,尤其是高层管理者的价值观念有关系。
? 选择适当的目标时间
所谓适当的目标时间即对于选定的目标,需要多长时间来达成。一般说来,人们习惯按日历的相等间隔来确定计划时间,从而也就确定了目标时间,但这种做法有时与实际工作所需时间不一致。最好的办法是按承诺原则确定目标时间。如果作了某项选择,就是对未来将采取的一连串行动做了“承诺”,合理的目标时间应当与合理承诺所包括的时间相同。例如,目标时间应与采用某一方案所使用的投资充分回收的时间相同等。
? 目标要有明确的科学指标和价值
目标要尽可能数量化,不可含糊其辞,以便度量和控制。指标是设立目标的一个途径,它可以反映事物本质并确切地反映目标。在设立目标时不仅要有数量指标,而且要有质量指标;不仅要有绝对指标,而且要有相对指标。
科学合理的指标可以使企业在进行各项经营活动时能够做到有的放矢,并且利于管理者对企业的全面控制,从而有效地避免企业资源的浪费,因此管理者必须对此加以足够的重视。
在设立企业目标时,要注意以下三点:
e 确定目标的内容及顺序
e 选择适当的目标时间
e 目标要有明确的科学指标和价值
有一位父亲带着他的三个孩子,到沙漠里去猎杀骆驼。
他们到达了目的地。父亲首先问老大:“你看到了什么呢?”
老大回答:“我看到了猎枪、骆驼,还有一望无际的沙漠。”父亲摇摇头说:“不对。” 父亲以相同的问题问老二。
老二回答:“我看到了爸爸、大哥、弟弟、猎枪、骆驼,还有一望无际的大沙漠。”父亲又摇摇头说:“不对。”
父亲又以相同问题问老三。
老三回答:“我只看到了骆驼。” 父亲高兴地点点头说:“答对了。”
这个故事告诉我们: 一个人若想走上成功之路,首先必须有明确的目标。目标一经确立之后,就要心无旁骛,集中精力,勇往直前。
而对于企业来说,它可以有多个目标,但就一定的时间和一定的条件而言,企业的目标往往只有一个。
请您阅读下面案例,并回答问题:
国外某消防器材公司因其产品质量过硬,再加上该产品市场成长很快,在过去几年里都取得了不错的业绩。但最近市场竞争加剧了,该公司总裁迈克·汉森明白,在这个行业,要想立于不败之地,必须加快技术革新的步伐。因此他聘请了一个专业管理顾问团,并向他们询问如何才能成为一个成功的高科技公司。
在考察该公司后,顾问们给出了以下意见:
1.公司设立的目标多以一年为期限,然而这只适合于作业管理;
2.公司的经理人员没有因为采取了有利于长期经营的行为而受到过奖励,相反,他们获得的奖金是根据短期目标的实现来确定的;
3.经理人员大都是“救火队员”型的,他们不能有效地去预防问题的发生;
4.经理们都集中精力完成本部门的任务,但很少去关心别的部门;
5.经理们大都关心企业内部经营,却很少关注外部环境。
在听取了顾问们报告的问题后,总裁迈克·汉森对自己公司的认识加深了,但他还是对顾问们不满意,他希望顾问们在提出问题的同时,还能给他行之有效的办法。
1.假如迈克·汉森聘请的顾问团提出的问题切合实际,请您针对这些问题谈谈自己的看法。
2.您是如何设立企业或部门目标的?请将您设立的年度工作目标按顺序写下来,并在以后的工作中定期检查这些目标的完成情况。
1.公司设立目标时一定要有战略眼光,制定计划要长期计划与短期计划相结合。否则公司经理们可能为完成自己或本部门的短期目标而采取损害公司长期目标的行动。另外,要处理好企业整体与局部的关系,按照局部服从整体的原则来处理组织中的问题。最后,企业经营无时无刻不受外部环境的影响,因此,关注外部环境的变化,洞悉竞争对手的动向,对于计划制定者设立企业目标来说是非常重要的。
2.略。
技能点4 如何确定计划前提条件
主 题 词 制定工作计划·一般流程·确定前提条件
适用情景 当要对工作计划活动所处的未来环境进行“情景模拟”时,查看此技能。
计划的前提条件是计划制定过程中一个基本的,但也是常常被忽视的步骤。计划的前提条件是计划的预期环境和状态。确定前提条件就是对工作计划活动所处的未来环境进行“情景模拟”。它包括在已知条件下对影响工作计划实施的未来作出估计和预测,例如公司已经制定出来的政策和工作计划。
只对现在的环境做出反应还不够,计划是在未来的环境中实行的,因此,能干的管理者都对他们拟订的工作计划未来的预期环境进行预测。
1.认识前提条件的种类
未来环境和状态的复杂性决定了前提条件的多样性。根据不同的标准可以把前提条件分为不同的种类:
(1)外部前提条件和内部前提条件。外部前提条件一般可分为三种:一般外部环境,包括经济的、技术的、政治的、社会的以及伦理学等的条件;产品市场,包括对产品和服务需求造成影响的条件;要素市场,这是与土地、厂址、劳动力、材料、零件和资本等要素的供应条件有关的。我们知道,这些因素彼此相互作用,并不是完全分开的。
人们倾向于把前提条件都看成是来自外部的,其实不然,认识企业内部前提条件同样重要。这些前提条件包括:工厂以及设备的资本投入;战略;政策;已制定的工作计划;已制定和被认可的销售预测;既定的比较稳定的组织结构等等。
(2)定量的前提条件和定性的前提条件。在某些情况下,管理人员忽视了一点:工作计划的前提条件不仅可能是定量的,也可能是定性的。我们可以用人民币、工时、面积等这些数量单位来作为前提条件,但平常见到的许多定性因素也一样重要。例如,企业在顾客心中的形象、产品的声誉、企业与政府或媒介的关系、员工的满意度等。
(3)可控、不完全可控和不可控前提条件。前提条件也可以根据企业对前提条件的可控性程度进行分类。有些前提条件是企业无法控制的,如人口增长、未来的价格水平、政治环境、税收政策等。还有些是企业多少能控制一些的,如对市场占有率的预测,员工的工作效率等。还有些是企业自己可以控制的,如产量决策、新产品的开发决策及公司经营场所的选择等。
2.有效地确定前提条件
工作计划在执行过程中出现的许多挫折都是因为工作计划制定时没有有效地确定计划的前提条件。因此,这一计划制定步骤需要引起计划制定者的高度重视。在确定前提条件时,以下几点需要特别注意:
(1)选定前提条件。由于计划的未来环境和状态是如此复杂,要想对每个细节都做到了如指掌是不现实的,也是不经济的。所以,在选定前提条件时实际上只能限于那些对工作计划来说是关键性的、有战略意义的前提,也就是对计划的实施会产生重大影响的那些前提。
另外,对于某些企业具有重大意义的许多前提条件,对其他企业来说则可能并不重要。以食品公司为例,消费者对自身健康的关注程度对其意义重大,这是它们确定前提条件必须要考虑的内容。但对一家图书发行公司而言,这一前提条件几乎没有任何实际意义。
(2)为备用计划确定前提条件。在制定工作计划时,为降低不确定因素对企业经营活动可能造成的负面影响,企业常常会制定若干备用计划。同样地,企业也要为这些备用计划确定前提条件。
(3)保证前提条件的协调一致。在制定工作计划时,必须保证前提条件在企业内部做到协调一致。企业高层计划人员要向相应的部门或个人介绍企业计划的前提条件,计划人员应说明确定这些前提所进行的研究和分析情况,并确保这些前提条件获得公司上下一致的认同。
(4)把前提条件信息传达给有关人员。进行有效的前提条件信息传达,首先要分析对方需要了解什么,以确保前提条件对他们是有用的。编制一本计划前提的手册并发给相关人员,是信息传达的一个有效途径。手册内容随前提条件的变化要经常保持更新。对于一些特殊的前提条件,可直接找到相关人员进行专门性的说明工作。
在确定前提条件的过程中,需要充分发挥集体智慧,这时可以运用一些科学的预测方法:如专家会议法、德尔菲法等,可以大大增强前提条件的质量,从而使计划工作更加具有现实指导意义。
计划前提条件可做以下划分:
e 外部前提条件和内部前提条件
e 定量的前提条件和定性的前提条件
e 可控、不完全可控和不可控前提条件
为有效地确定计划前提条件,以下几点需要加以注意:
e 选定前提条件
e 为备用计划确定前提条件
e 保证前提条件的协调一致
e 把前提条件信息传达给有关人员
请您阅读下面案例,并回答后面的问题
某公司工作计划会议上的一幕:
……
小王(公司的综合计划员):根据各部门报上来的工作计划,我汇总出以下数据:公司下一季度的销量力争突破6 000台,实现销售收入220万元,产量达到13 000千台,实现产值……
销售经理:我对公司下一季度的产量有异议,生产那么多放在仓库里干什么,我们的销售能力是有限的,况且,下一季度是我们公司产品的淡季,销量突破6 000台也是我们充分研究后做出的最乐观的预测!
生产经理:我看产量怎么也不能少于10 000台,我们生产部的工资是计件的,如果工人的工资太低了,他们肯定会出乱子!
财务经理:我觉得问题的关键是我们的销售队伍还不够强大,我建议再招聘一批能干的业务员。另外,回款力度也应加大,产品卖出去了,但账上没钱!
人事经理:人不能再招了,今年的招聘计划已经完成了,我认为还是应该充分调动现有人员的积极性!
面对这些混乱的场面,该公司的总经理禁不住皱起了眉头……
1.请从上述情景中充分挖掘信息,并完成以下问题,要求每小题的答案在3条左右:
(1)销售经理的前提条件是:
(2)生产经理的前提条件是:
(3)财务经理的前提条件是:
(4)人事经理的前提条件是:
2.您觉得该公司的计划制定存在什么问题?在计划前提条件的确定上,该公司有哪些需要改善的地方?结合本技能点所讲到的内容,写下您的建议。
1.
(1)①销售部的预测数据可靠;②公司的销售能力有限,且不会在下季度得到加强;③淡季的最大销售能力为6 000台。
(2)①公司产能在13 000台以上;②公司的工资政策是计件;③工资一旦太低就会出乱子。
(3)①公司现有销售队伍不够强大且不能通过提高现有人员积极性的方式进行改善;②公司可以继续进行招聘;③回款可以改善。
(4)①公司现有销售队伍的积极性没有充分调动起来;②公司的招聘是严格按照招聘计划进行的,不能加以改动。
(1)首先,该公司计划制定的前期组织工作不够;
(2)该公司没有协调一致的计划前提条件;
(3)计划制定过程中,信息沟通不够充分。
技能点5 如何拟订工作计划备选方案
主 题 词 制定工作计划·一般流程·拟订备选方案
适用情景 当要拟订工作计划的备选方案,以作为最终决策的选项时,查看此技能。
完成某一项任务总是有许多方法,即每一项行动均有异途存在,这叫做异途原理。有些异途是潜藏着的,只有发掘了各种可行的方案才有可能从中间抉择出最佳方案。要发掘多种可行方案,必须具有民主氛围,既要群策群力,集思广益;又要思路开阔,大胆创新。
在拟订工作计划备选方案时通常有以下四种途径可供选择:
? 自上而下的方法
这种方法是由企业上层人员来拟订可行方案,而由企业中下层人员对这些方案提出建议并做适度补充。这种方法具有拟订周期短,效率快的优点,但不能充分发挥广大员工参与企业决策的积极性,因此这种方法对组织规模较小,管理相对简单的企业比较适宜。
? 自下而上的方法
这种方法是由企业最下层开始,向上层部门提出可供选择的方案,由上层部门对这些方案的可行性进行探讨和评估。这种方法能充分发扬企业的民主精神,通过集思广益,往往会获得一些意想不到的好方案。缺点是这种方法费时费力,不能在短时间内形成一些可行方案;其次,由于企业的下层人员往往不能站在企业全局的高度看问题,所以他们提出的方案往往是片面的,形成的方案数量虽然不少,但真正具有价值的方案却不多。
? 上下结合的方法
这种方法是在拟订企业的计划方案时,上级和下级彼此尊重,共同参与。这种方法在一定程度上汇集了以上两种方法的优点,克服了两者的缺点,因此在现实企业中得到了广泛应用。
? 计划小组的方法
有些企业的工作计划方案通常是由专门的计划小组来拟订的。具体做法是:由企业的计划管理部门牵头,各相关部门抽调专人来共同完成工作计划方案的拟订工作。这种做法具有针对性强的特点,由于所选人员来自各专业领域,一般他们又懂得计划制定,所以,这样拟订出来的方案参考价值较大,可行性也比较强。在操作上这种方法也具有明显的上下结合的特点,所以它和上一种方法不是截然分开的。在企业实践中,这种方法的应用也是比较常见的。
较为常见的问题不是发现抉择方案,而是要减少方案的数量,以便于对一些最有希望的方案进行分析。计划工作者有必要通过初步的方案考察把方案的数量减少为最有希望成功的几个,或者运用数学计算方法排除那些希望较小的方案。
拟订工作计划备选方案有以下几种方法可供选择:
e 自上而下的方法
e 自下而上的方法
e 上下结合的方法
e 计划小组的方法
两年前一位记者朋友去一家乡镇企业采访,那位在当地小有名气的企业家、该企业董事长正坐在办公室里生闷气。原来,在上午的董事会上他再次提出上果汁生产项目时,提案又被否决了。
聊起企业的管理问题,他连连抱怨:现在的企业越来越难管了。他说:“企业刚创立的时候,虽然规模小,员工文化素质也不高,但干什么都比较顺心,我指东,没有人敢往西。现在倒好,规模上去了,效益也翻了几番,又招进了大批高学历的人才,按说,工作应该更得心应手了,可实际上呢,我的话现在不好使了,常常有人唱反调。就说生产果汁这件事吧,你知道,一瓶汇源在饭店能卖十几、甚至二十几元。咱这地方有的是果子,要是上了果汁生产线,你想想那利润!可几个副总愣是不同意,说果汁眼下走俏,但从长远来看……”
两年后,这位董事长在北京参加全国劳模表彰会,又与记者朋友见面了。闲聊时,记者朋友问他那个果汁加工项目后来是否上了,他长嘘一口气,说:“幸亏当初没上,如果上了的话,现在可就背包袱了。邻县上了一家,老本都赔了进去。”
在拟订企业计划方案的过程中,有多种方式方法可供选择。但有一条企业的管理者们要永远记住:在重大问题的决策上,一定要摒弃独断专行的作风,充分发挥集体的智慧。
古谚云:三个臭皮匠,顶个诸葛亮。上面这个案例用事实告诉我们:此言不虚啊!
请您阅读下面案例,并回答后面的问题:
为在同行业保持领先地位,某电子公司在新产品开发上算是下了大力气,每年的研发经费几乎占到了销售收入的3成,但开发的近一半新产品都因销路不好而宣告失败,公司效益也出现了明显下滑。
该公司的一位大区经理这样说:我们公司的老板是搞技术出身的,新产品开发计划都是老板和研发部内定的。我也在公司做了三年多的业务了,可每季度一次的新产品开发计划会议,我还没有参加过呢!真是公司开发什么,生产什么,我们就卖什么!
依这位大区经理的话来判断,您认为该公司新产品开发失败的原因出在哪里?应该做哪些改善?
新产品开发属于公司的重大决策,新产品开发计划的制定应充分尊重市场销售人员的意见。产品好不好卖,归根结底是顾客说了算。由于市场销售人员直接面对顾客,在一定程度上他们可以作为顾客的代言人,在新产品开发方案的拟订上,应享有充分的决策权。
技能点6 如何进行计划方案的评选
主 题 词 制定工作计划·一般流程·方案评选
适用情景 当面对多种备选方案,需要对各种方案进行评价与选择,以求得出最佳方案时,查看此技能。
在拟订了若干可供选择的计划方案后,接下来的工作就是根据计划的前提和目标通过考察各种因素对方案进行评价。
在大多数情况下,可供选择的方案很多,而且有关的变量和限定条件也很多,这都给计划方案的评价与选择带来了很大的难度。在选取抉择方案的过程中,主要有以下三个决策方法可供选择使用:经验、实验及分析研究。
? 借鉴过去的经验
在现实中我们常常看到,一个管理人员越是经验丰富,那他在企业中的地位就会越高。我们也常常听到这样的说法:经验是最好的老师。这些事实充分说明了经验的重要性。
然而,把过去的经验作为未来活动的指导方针有时是很危险的。首先,过去的成功经验会成为企业进步的一个障碍,而过去失败的经历则往往会在当事人的心理上蒙上一层阴影,这就使得他们不能做出正确的推理和判断;其次,良好的决策必须要由未来的事情来评价,而经验是属于过去的。
但如果我们能仔细分析经验教训而不是盲目服从,并且找出成功或者失败的原因,那么经验就会对决策分析起到基础性的作用。一个成功的工作计划,一次有效的市场推广,或一次成功的企业培训,这些成功的经验都能为以后的决策提供有用的资料。
? 用实验检验方案
在科学研究中常常要用到实验的方法。同样地,这种方法也可以应用到企业的决策中来。在无法确定哪一种备选方案最科学时,我们可以对各种方案进行实验。
当然实验时要考虑实验成本,有些计划方案的实验是必须耗用大量的企业资源才能完成的,这时则很难将各种方案都实验一下。然而,有些计划方案必须经过实验才能被最后确定下来。比如飞机制造商要推出一架新式飞机。该制造商可能会不断的从自身,乃至从别的飞机制造商那里获取经验,并且要对飞机的动力、颤动、能耗、速度、空间等各方面进行细致的研究,但是所有的这些经验和研究,都不能代替实验。一般来说,某个飞机原型制造出来后要进行实验,然后在实验的基础上进行改进,最后制造出飞机产品。
实验也可以采取其他一些形式。比如:某厂商可能在扩大销售地域前,先在某个目标市场上进行产品试销;某公司要推行新的管理模式,也常常在企业的局部范围内进行实验;某老板选接班人要先进行试用等等。
? 对方案进行研究和分析
在做出重大的决策时,选取可抉择方案的一个最普遍、最有效的方法就是对其进行充分的研究分析。运用这个方法进行计划方案的评价和选择时,要对方案本身有全面细致的了解,诸如计划目标、前提条件、限定因素等。
研究和分析方法与实验相比,费用要低,且简便易行,尤其现代科学的发展为这个方法的实际应用和推广带来了很多方便。
研究和分析方法还具有另一个特点,就是它一般要求建立一个模拟问题模型。这种使问题概念化的方法是解决问题的一个重要步骤。令人鼓舞的是,正有越来越多的数学方法被应用于企业管理领域,从而使管理决策的科学性大为增强。但这样做也引来不少非议,美国经济学家W·S·特伯提出了一条著名的特伯论断:在数字中找不到安全。即数字是死的,而现实情况是活的。
由于以上这三种方法各有特点,要收到最佳的效果,在现实决策中,我们要把这三种方法综合起来运用,不能顾此失彼。
在评价和选择各备选方案时常常会用到以下三个方法:
e 借鉴过去的经验
e 用实验验证方案
e 对方案进行研究和分析
美国铁路两条铁轨之间的标准距离是四英尺零八点五英寸(约合1.245米)。这是一个很奇怪的数字,究竟是从何而来的呢?
这是英国的铁路标准,而美国的铁路原先是由英国人建的。那么为什么英国人用这个四尺八寸半的标准呢?
这是因为英国的铁路是由建电车的人所设计的,而这正是电车轨道所用的标准。电车的铁轨标准又是从哪里来的呢?
这是因为最先造电车的人以前是造马车的,而他们是沿用马车的轮宽标准。
那么马车为什么要用这个轮距标准呢?因为如果那时候的马车用任何其他轮距的话,马车的轮子很快会在英国的老路上磕坏的。为什么?因为这些路上的辙迹的宽度是四尺八寸半。
这些辙迹又是从何而来的呢?答案是古罗马人所定的。因为欧洲,包括英国的长途老路都是由罗马人为它的军队所铺的,而四尺八寸半正是罗马战车的宽度。如果任何人用不同的轮宽在这些路上行车的话,他的轮子的寿命都不会长。
我们再问,罗马人为什么以四尺八寸半为战车的轮距宽度呢?原因很简单,这是两匹拉战车的马的屁股的宽度。
故事到此还未完结。
下次你在电视上看到美国航天飞机立在发射台上的雄姿时,请你留意看看在它的燃料箱的两旁有两个火箭推进器,这些推进器是由一家名为THIoKoL的公司设在犹他州的工厂所提供的。如果可能的话,这家公司的工程师是希望把这些推进器造得胖一点的,这样容量就可以大一些。但是他们不可以,为什么?因为这些推进器造好之后是要用火车从工厂运送到发射点的,路上要通过一些隧道,而这些隧道的宽度只是比火车轨道宽了一点,我们不要忘记火车轨道的宽度是由马的屁股的宽度所设定的……
因此,我们可以断言:可能今天世界上最先进的运输系统的设计是两千年前由两匹马的屁股宽度所决定的。
匪夷所思吗?然而这就是事实的真相。
经验的力量会大到如此可怕的程度!研究分析也好,实验也罢,在经验的面前往往显得那么苍白无力。
作为企业的管理者,这个实例足够引起您的警惕了!
下面是一些职业经理人在评价和选择他们面临的一些计划方案,请问他们分别用的是哪种评选方法?请将对应选项填在题目后面的圆括号内:
A.经验 B.实验 C.研究与分析
1.赵经理最近一直在为选新建厂址的事发愁,一共有三处位置可供选择,每个位置都有每个位置的好处,当然也有各自的坏处。恰好公司这几天组织了一个管理培训,讲的是运筹学的有关内容,听了课之后,赵经理心里有数了。经过周密的数据收集和一番演算后,他终于敲定了新建厂址的位置。 ( )
2.钱经理主抓公司的市场营销工作,最近公司打算把业务扩张到海外去,目标初步圈在了俄罗斯、东南亚和日本,但毕竟是初涉海外市场,公司的产品不一定适销对路。总裁打算重点先培养其中的一个市场,然后再逐渐拓展。钱经理决定先在每个目标市场里做一下试销,看结果再做决定。 ( )
3.孙经理应聘任公司研发经理的时间还不长,对公司下一步要开发什么新产品心里没底,他手里拿着一份助理刚刚报上来的新产品开发申请表,不禁陷入了迷惑:工程师们一共申报了6种新产品开发计划,但只能选择其中的两种。最后,他决定开一个专家会议,充分听取专家的意见后再做决定。 ( )
1.C;2.B;3.A。
技能点7 如何拟订备用计划
主 题 词 制定工作计划·一般流程·拟订备用计划
适用情景 当需要拟订备用计划来应对未来可能发生的意外事件时,查看此技能
很多时候,我们为未来做了大量的准备,并制定了详细的工作计划,但结果却还是事与愿违,那时我们免不了长叹一声:人算不如天算!
人们常说,不怕一万,就怕万一。作为职业经理人,却要树立这种“万一”思维,在制定详细的工作计划的同时,也要制定备用计划。
正如战略计划制定程序的先驱之一乔治·斯坦纳所说:“备用计划就是正式计划制定程序中未列入计划在内的某个事件实际上发生的时候所准备采取的行动方案”,备用计划的制定主要针对一些意外事件,它可分为如下几个阶段:
1.确认意外事件
在确认这些意外事件的时候,要注意以下几点:
(1)意外事件既可能是威胁也可能是机遇。
意外事件可能是意外之忧,也可能是意外之喜。平时人们一说到意外事件一词,总是联想到诸如地震、火灾等坏的事情,但有些意外事件对企业来说却是好事,如最重要的竞争对手因违法经营被曝光从而陷入调查危机,再比如企业一个产品突然出现脱销等情况。
(2)意外事件既可能发生在企业外部,也可能发生在企业内部。
人们在做环境分析的时候往往会把视野投向外部,而忽视了做企业内部的环境分析。但有些意外事件却是发生在企业内部的。一个典型的例子就是企业的计算机系统突然遭不明病毒袭击而陷于瘫痪。
(3)意外事件的确认仅限于对本企业可能产生重大影响的那些小事件。有以下两个方面值得注意:
第一,正式计划里已经充分考虑到那些影响大而可能性也大的事件,而那些影响大,发生的可能性小的事件可通过备用计划来确定。当然一个企业不可能面面俱到,把计划做得过细会带来制定成本的增加,有时是不现实的。
第二,企业不同,需要确认的意外事件也不尽相同。企业只需选择那些对本企业可能产生重大影响的意外事件就可以了。
2.确定预警指标
由于各种局限的存在,我们不可能针对每种意外事件都制定出详细的应对方案,但我们完全可以事先设置一些指标,通过监测这些指标的变化来确定在正式计划的执行过程中启动备用计划的必要性和紧迫程度。当这些指标的变化超过了一定的限度时,企业就可以果断地终止现有计划的执行,启动备用计划。
这些指标既要包括内部指标,比如净利润、销售收入、市场占有率等,也要包括外部指标,比如:失业率、通货膨胀指数、消费者的消费信心指数等。
3.拟订备用计划
做完了上述两项工作以后,接下来就可以拟订备用计划了。备用计划一般都是一套,很少有单个的备用计划。
值得一提的是,备用计划也可能没有经过专门的制定就已经存在了,比如在计划方案评选过程中被淘汰的那些计划方案,完全可以成为企业的备用计划。
拟订备用计划固然重要,但更重要的是管理者要学会随时扫描外部环境和企业内部的经营状况。这样,企业在面临意外事件时才不至于陷入过于被动的境地。
拟订备用计划可分三个阶段进行:
e 确认意外事件
e 确定预警指标
e 拟订备用计划
英特尔营养乳品有限公司同时为麦当劳与肯德基提供鲜奶。鲜奶的保质期平均只有14天左右,该产品销售随季节和天气的影响起伏变化很大。
为了保证对客户的及时供应,并同时保证产品的新鲜度,英特尔营养乳品有限公司往往要事先得到客户的销售预算,并把销售预算与他们的上游供应商畜牧场进行信息和数据的共享,以便准备有弹性的原材料供应计划。同时,企业内部还要准备后备生产计划。当了解到客户的销量上升到预警线时,他们便立即通知上游畜牧场供应原奶并在公司内启动后备生产计划。通过制定备用生产计划,一方面他们确保了把新鲜的产品安全送到客户手中,另一方面,也把预测的风险降到了最低水平。
透过这个案例,我们不难发现备用计划在企业经营中的重要性,英特尔营养乳品有限公司的成功经验就是最好的证明。
现假定您是一个公司的计划部经理,请完成以下题目:
1.请列举出您公司需要注意的一些主要的意外事件:
2.参考下面的预警指标使用原则,请为您的公司确定一些预警指标,并将它们填入下表。
预警指标使用原则:
预警水平级别 对应的变动幅度 应采取的行动
警报水平3 ±10%~15% 对现有计划进行微调,继续执行
警报水平2 ±15%~35% 对现有计划进行重大调整后执行
警报水平1 >±30% 立即启动备用计划
预警指标表
预警指标 预算数 本月数 变动幅度 近三个月 变动幅度
技能点8 如何拟订派生计划
主 题 词 制定工作计划·一般流程·拟订派生计划
适用情景 当为保证主工作计划的完成,需要制定各种派生计划作保证时,查看此技能。
在完成了计划方案的评价与选择并确定了主要工作计划之后,还必须要完成相关支持主要工作计划的各种派生计划。基本计划要靠派生计划来支持,派生计划是主计划的基础,只有派生计划完成了,主计划才有保证。
一般来说,制定派生计划主要考虑以下几个方面的内容:
? 人的支持
工作计划制定得再完善,最后都得靠人去执行和完成。这主要是确定在执行过程中如何进行组织、领导和控制的问题。在“以人为本”的企业理念被广泛认可和接受的今天,企业管理者必须意识到,人是企业最宝贵的资源,只要充分调动了企业员工的积极性和创造性,企业就有了发展的希望和动力。
? 财的支持
财的支持包括确定资金的来源和筹集方式,费用的估算和预算以及资金如何在企业各部门之间进行有效分配的问题。艰苦奋斗、勤俭创业是我们中华民族宝贵的传统,企业管理者在经营过程中要厉行节约,争取用最少的投入换取最大的回报。
? 物的支持
物的支持包括完成工作计划所需要的各种实物资源,诸如厂房、机器设备、工装器具、零部件和原材料等等。特别是生产型企业一定要制定出切实可行的物资供应计划,以便及时满足顾客的要求。
? 时间支持
任何工作都需要消耗时间资源,时间就是金钱。这时,如何做好时间管理以充分利用有限的时间,并控制好各项工作的进度就成了企业管理的重要话题。它主要包括根据各项工作的重要性和缓急程度进行排序,以安排工作的先后与进度等问题。
? 技术支持
管理者不仅要做正确的事,而且要正确的做事,即通过选择科学合理的方式方法以及运用特定的技术技巧来完成各项工作要求。
? 信息支持
目前,人类已进入信息时代,对信息的及时掌握和合理应用成了事关企业存亡的关键问题,信息已被认为是与人、财、物等资源同样重要的企业资源。现在一些先进的大型企业都设置了首席信息官(CIO)这样一个职位,以确保能充分发挥信息资源的优势。
以上提到的各种需要考虑的方面,通常是由不同的部门和人员去完成的。所以,在制定派生计划的过程中,一定要和其他部门积极配合,相互协调,共同完成派生计划的制定工作。
制定派生计划主要应考虑以下几个方面的内容:
e 人的支持
e 财的支持
e 物的支持
e 时间支持
e 技术支持
e 信息支持
以下四个问题被称为制造业制定生产计划的通用公式:
1.要生产什么?
2.要用什么?已经有了什么?还缺什么?
3.由谁去生产?
4.什么时候开始生产,什么时候结束?
第一个问题由企业主生产计划解决,而主生产计划的制定需要市场部门提供客户订单等明确的需求资料、生产车间提供生产能力报告、设备管理部门提供设备运行报告、财务部门提供资金可行性分析等内容;
第二个问题用BOM表这个工具就可以解决了;
要解决第三个问题先要了解生产线的运转情况及生产能力;
第四个问题的解决则取决于需求的紧急程度及供应商的供应能力,这需要由营销部门和采购部门来配合完成。
从上面的内容我们可以看到,要制定一份生产计划需要其他各相关部门的配合,比如生产车间、采购部门、营销部门、财务部门等,或是要以这些部门提供的计划或信息作为制定依据,或是要求其他部门拟订相应的派生计划来提供工作上的支持,这些支持既包括人财物的支持,也包括时间、信息、技术上的支持。由此我们可以得出结论,派生计划对主工作计划的制定和执行是必不可少的。
为了在与同行业竞争对手的竞争中占有主导优势,一个航空公司打算购买一个编队的最新客机,并制定了一份工作计划,在此基础上,您认为该公司还需要制定哪些派生计划?请至少列举三项。
该航空公司还需要制定以下派生计划:
1.相关人员的招聘与培训计划;
2.购买配件的计划;
3.筹资计划;
4.保险计划;
5.广告宣传计划等。
技能点9 如何编制预算
主 题 词 制定工作计划·一般流程·编制预算
适用情景 当为保证工作计划的顺利实施而需要编制预算时,查看此技能。
预算是将资源拟分配给特定活动的数字性计划。它是以计划为基础的延伸性工作。其目的是为了对资源分配进行有效控制,确保计划在可控的状态下得以执行,最终实现企业目标。
1.区分预算的种类
由于预算是对工作计划的进一步表述,而企业的计划又是多种多样的,所以预算的种类也有很多种。下面是一些最常见的应用领域:
(1)收入预算。收入预算是对未来收入预测的一种特定类型。在制定收入预算时,不仅要考虑企业的产量和销量,还要考虑竞争者的状况,产品价格水平,销售人员的工作效率,广告预算以及其他一些内容。
(2)费用预算。收入预算对于市场销售来说是个非常有用的计划工具,而费用预算则被广泛应用于营利性及非营利性的企事业单位之中。费用预算列出实现组织目标所需要采取的活动,并将费用分额度赋予每一种活动。为简化起见,可以将部门里重要的项目进行预算,而将其他项目汇总为一个控制项目进行预算。
(3)利润预算。利润将收入预算和费用预算合二为一,它常用于工厂和事业部的大型企业组织。例如,公司的每个制造工厂要承担所发生的成本和费用,加上分摊的公司管理费,并与每月的销售收入进行对比。有些公司的分公司之间通过内部转移价格的方式来进行内部交易,也可由此推出分公司的利润预算。
(4)现金预算。现金预算是预测组织还有多少库存现金以及需要多少现金支付费用开支。这种预算能够揭示潜在的现金短缺或预示能用于短期投资的现金结余。
(5)投资预算。投资预算主要是对企业各类投资活动,如固定资产的购置、扩建、改造、股权投资等所做出的预算。无论是长期投资活动,还是短期投资活动,都将涉及企业最重要的资源限制因素—资本支出,因而这种预算计划必须有具体的形式和内容,投资预算一般主要解决以下问题:企业何时进行投资;投资金额;资金来源;预期投资收益率、投资的期限等。一般而言,投资预算应与企业的长期计划结合起来。
2.识别预算工作中的危险
虽然预算工作很重要,但预算不当会导致以下问题的发生:
(1)预算过繁、过死。有些企业的预算控制计划太过详细,以致毫无实际意义,而且费时费力。由于次要的费用也被详细列出,从而束缚了管理人员所需的必要自由,进而就出现了预算过繁、过死的危险。
(2)企业目标被预算所代替。当企业的管理人员热衷于使自己部门的经营费用不超过预算时,可能忘记了自己的首要职责是设法实现企业的目标。有一家公司,它拟订有详尽的预算控制计划,但它的销售部门无法从工程部得到他们需要的信息,原因是工程部门的预算中没有这笔费用。这样就导致了全局目标和部门目标之间的矛盾,使企业目标被忽视掉了。
(3)导致企业效能低下。预算常常是依据过去的情况来制定的,而过去的经验不一定是合理的,这样,预算就可能成为有些部门工作马虎草率和效能低下的保护伞。
(4)预算最大的危险就是缺乏灵活性。由于预算是刚性的,把计划分解为数字往往会造成对计划的误解。如某种人工费用或材料费用计划花费较大而实际花费较小,或者实际销售将超过或低于预测数。这种差异可能会使预算墨迹未干而已失效。在这种情况下,如果仍然要按预算行事,则会使预算的有效性减弱乃至消失,从而给企业带来损失。
预算是计划的延伸,要使预算真正发挥控制的作用,一是要确保预算能得到企业高层人员的重视和支持;二是要企业各层次的人员来共同编制预算,以保证预算的权威性和可行性。
预算可以分为以下种类:
e 收入预算
e 费用预算
e 利润预算
e 现金预算
e 投资预算
预算工作存在以下危险:
e 预算过繁、过死
e 企业目标被预算所代替
e 导致企业效能低下
e 缺乏灵活性
某公司新建不久,业务增长很快,渐渐地在业界占有了一席之地,该公司的总经理也由于管理抓得好而小有名气,上个月他还被集团公司提名为市级劳动模范。在公司的一次管理会议上,该公司总经理作了如下发言:
我最近参加了一次管理培训,我听培训老师说公司最有力的经营办法就是让所有部门和小组负责人在制定各自的工作计划后,还要制定相应的详细预算,对此我不敢苟同。如果这样做了,你们这些经理不知道会花掉公司多少钱,以致我们公司很快就会破产。很多公司都是因为增长过快,就变得盲目乐观起来,从而花钱也大手大脚,结果呢,他们最后都破产关门了,这样的例子我见得多了!只要我在这里还说了算,我就要告诉你们哪些钱该花,哪些钱不该花,我不是在这里说大话,我将由我们的财务经理来证明我们公司将会取得我们想要的利润。再说了,我们公司发展得很快,这可是业界公认的啊!你们仔细想想,说不定你们今天制定的预算明天就要过时了,难道我天天看着你们去改预算吗?……
读了上面的案例后,请您回答以下问题:
1.您对该公司总经理的发言内容同意多少?
2.您认为总经理对预算的认识正确吗,为什么?
3.假使您要对该公司的总经理提出一些建议,那么您将如何打消他的那些疑虑呢?
1、2略;
3.弹性预算方法对于环境变化较快、或正在高速发展的企业来说,是一种很有效的预算方法。 可以结合该公司的实际,适当运用一些弹性预算方法来对公司的各项费用支出加以有效控制。
谢谢
楼主真好.....
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