专业销售谈判技巧-----之策划

概要
为什么要策划？
谈判的成功，往往与能否站在别人的立场上考虑问题，能否准确的应对谈判进程及想出可行的解决办法有关，判断者之所以能流畅自如的对应，通常是由于事前对谈判的相关因素作过分析，有创意的可行方案并非出自即兴反应，而是出于对各种可能的途径预先做了充分的准备。事实上，精心的策划，不但使谈判者能为对方的立场着想，也可引导整个谈判有个圆满的结论。使“预期之外”的可能性降至最低，并有助于最大可能的达成双赢
什么时候策划？
销售谈判的发生有两种情形，一种是你和客户为了达成某项合作计划，但因有分歧存在，而安排的解决分歧的会议；另一种是在一般的业务拜访中出现了谈判的机会。
假如你将事先安排的会议中谈判，你应该先做好准备。
假如在业务访谈中需要谈判，你也必须是有备而来的。也就是说，要有心理准备，你的提案会遭到客户反对，因而需要谈判，所以，在任何业务拜访之前，若认为有需要谈判的可能，你要先准备好销售策略和谈判计划，以防万一。
不论你是在事前安排的会议里谈判，或在一般的业务拜访中谈判，切记一定要符合谈判的四个条件之后才可以展开谈判
花多少时间策划？
策划谈判所花的时间取决于下列几项因素
这名客户或这笔教育的重要性
双方分歧的多寡，复杂性和独特性
竞争是否激烈
客户谈判的意愿
为取得公司内部对计划的认同，而需进行的内部谈判的多寡
所处理的案子越是重要，越是复杂，越具竞争性，需要投入的策划时间就越多。
如何策划？
策划谈判有三个步骤：
分析情况：尽量去了解谈判对手，弄清楚什么对他们是重要的，你的客户，你的公司和分别应该用什么样的投入来赢得谈判
找出可行的方案：找出和评估各种办法以解决每一项分歧点
尽量使结果完美：为取得双赢，你需要为你的可行方案说明理由，若分歧点超过一个，你需要决定如何综合可行方案，你要清楚自己的底线是什么，你也需要找出对你有利的附加利益，找出你强调的可户的利益点，并找出需要验证的假设
总结：概要
策划谈判有三个步骤：
分析情况
找出可行的方案
尽量使结果完美
分析情况
对一项谈判的考虑面越广，则越有可能将所有相关因素考虑进去，当你对各方的需要有了充分的了解后，你才可能找出可行的方案来解决各方分歧
分析情况，可提供你一个有效谈判所应具备的远见和各方的了解，实现这一步骤，你应该：
找出客户的接受动机和拒绝的原因
找出业务代表的接受动机和拒绝的原因
找出双赢协议的要素
找出客户的接受动机和拒绝的原因
首先：从你客户的观点去看你的初步提案：
是什么促使客户接受这份提案
是什么促使客户拒绝这份提案
在下面一页，将举例说明客户接受的动机和拒绝的原因，注意：客户接受的动机非常多，而拒绝的原因却只限于提案的某些特征
除非客户愿意做有条件的承诺，否则你不要开始谈判，只有针对提案本身所提的价格，产品服务条件和其他交易条件的拒绝/反对意见，才算是与谈判有关的拒绝/反对意见。其他的拒绝/反对意见。如：对你的产品或服务不满，或不满意过去与你公司合作的经历，是关系到获取客户有条件的承诺，和关系到部分的销售策略，与策划谈判并无关系
客户接受的动机
你提案的价格，产品服务条件和其他交易的特征或利益点，满足了客户的需要
你提案的特征而后利益点，比竞争对手更能满足客户的需要
你公司产品/服务的特征或利益点，符合，甚至超过了可户的需要
你公司产品/服务的特征或利益点，比竞争对手所提供的更能满足客户的需要
客户满意你的产品/服务，与你公司或你有过愉快的合作经历。
客户对你的竞争对手的产品、服务 、公司或业务代表有过不愉快的经历
你能提供给客户、或曾经提供给客户的“附加价值
客户拒绝的原因
你提案中的价格，产品及服务条件和其他交易条件的特征，无法满足可户的需要
竞争对手提案的特征和利益点，比你的更能满足客户的需要
客户的需要是什么，为什么会有这样的需要
客户对你初步提案有拒绝/反对意见，原因是该提案没有满足他的需要，找出客户的拒绝/反对意见，只告诉了你其一。策划一个成功的谈判，你还必须知道，还有什么需要你没有满足，以及为什么他们是重要的。
客户的拒绝/反对意见中隐藏了可户的需要
举例说明：一名客户准备和一家录象带节目制作公司签署和约，提案中的付款条件是：签约时付三分之一，开拍时付三分之一，带子完成交货是付三分之一，这名客户不同意支付定金的付款方式，客户要求的付款方式是：开拍前不付定金
什么是这个要求的背后原因？
第一个可能性：做这盘录象带的经费是编在下一年度的预算中，这笔预算，要等到开拍的时候，才可以动用
第二个可能性：公司的政策是不付定金
搞清楚是那一种可能的原因造成客户的拒绝，有助于你了解情况，也对你找出解决分歧的可行方案有所帮助。
去里举例说明：如果是预算的问题引起客户的反对，那就加收定金的利息，来解决这项分歧，直到预算拨下来为止，若问题在公司的政策上，那就多分几期付款，在提供了某一阶段的服务后，即付这阶段的服务款，也许是个可以接受的方案
通常只有在探明了这些需要的背后原因之后，你才能掌握客户不愿意承诺的真正障碍是什么
找出业务代表的接受动机和拒绝的原因
当你以客户的观点去考虑你初步提案时，看看已经找出的客户的接受动机和拒绝的原因，试问自己两个问题：
就知己的接受动机和拒绝的原因而言，什么是客户想要在最后的提案中看到的？换句话说：什么样的价格、产品服务条件和其他交易条件，可以保住这些接受的动机，和消除那些拒绝的原因？
解答这个问题，将帮助你了解客户的相对提案，而这个相对提案也就是客户愿意承诺的协议。
若已略知客户的相对提案，业务代表这一方的接受动机和拒绝的原因有会是什么？
下一页将举例说明业务代表的接受动机和拒绝的原因
业务代表的接受动机
客户的承诺，对公司的目标和整体业绩很重要
客户的承诺，对提高公司的竞争力很重要
这个客户，对提高公司的竞争很重要
想要扭转客户对你的产品/服务，公司的不愉快经历
客户的这个承诺，对你个人目标和业绩很重要
这个客户，对你个人目标和业绩很重要
客户的这个承诺，除了对目标、业绩表现、竞争力或过去经历等方面很重要外，还有其他的价值
对建立两个公司之间的人际关系很重要
业务代表拒绝的原因
客户反提案的，某些内容，无法满足你公司的需要
客户反提案的某些内容，将花费你过多的时间和精力，而相对的回报是不值得的
描述双赢协议
当你分别找出客户和业务代表的接受动机和拒绝的原因之后，利用分析的结果来描述这份双赢协议所必备的要素。记住，双赢的协议是一份能够：
满足客户所“必须满足”的需要和部分“希望能满足”的需要
让销售公司在可接受的利润下获得这笔交易，并有能力实现承诺，绝不开对公司不利的先例
业务代表获得这笔交易的同时可以继续维持或加强与客户的关系
下一页列举了有关描述双赢协议的几个问题，利用你对客户、对公司和对你自己的了解，或根据这些了解所做的合理假设，来解答这些问题，不但会提供情况的全貌，同时也帮助你对情况有详细的了解，以便协议的进行
客户赢的要素
客户必须满足的需要是什么？
客户希望能满足的需要是什么？
就客户接受动机的重要性而言，满足哪些“希望能满足”的“需要”会让客户感觉到是他赢了？
就你所知道的竞争对手的产品或提案而言，另外哪些“希望能满足”的需要应该被满足，以便让你拥有竞争的优势？

公司赢的要素
对公司承诺而言，可接受的利润、合理的承诺，和不开对公司不利的先例的一般基本原则是什么？
就销售公司愿意接受动机的重要性而言，对可接受的利润、合理的承诺，和不开对公司不利的先例的基础上，可以有例外吗？可以有弹性吗？

业务代表赢的要素
如果你已经掌握了客户赢和公司赢的要素，你还需要在公司内部进行谈判，使这个赢的距离更接近吗？
就已知的承诺和其他所考虑的因素的重要性而言，你需要投入多少时间和精力在这个谈判上？什么是你的极限？超过了极限，以投资/回报率来看就不划算了
总结：分析情况
找出客户的接受动机和拒绝的原因
找出业务代表的接受动机和拒绝的原因
描述双赢协议：
客户赢
公司赢
业务代表赢
找出可行的方案
依据情况分析的结果，你已知，在最后的协议里，哪些客户的需要是必须满足的，而，满足了那些需要，便是向对方表达了善意，同时你还要了解，必须要满足的你和你公司的需要。下一个任务就是想出如何兼顾各方面需要的方案
是否找出可行方案，将对最终判断成功与否，后很大的影响，对于初步提案中的价格，产品服务条件和其他交易条件，与客户实际需要之间的分歧，你能想出越多的解决方案，则越有机会达成双方都满意的协议
找出可行方案的步骤：
在初步提案中，找出那些可变更的，包括新增的，但可解决分歧的可变因素
根据找出来的可变因素，做出可行的替代方案
根据客户和业务代表的满意程度，评估可行的方案
最好的方法是分别对每一个分歧都彻底的按照这三个步骤去找可行方案
找出可变因素
做可行方案的第一步，就是在初步提案中找出可以变更的要素，这可助你在寻找各个方案时，不至于漫无目标。下面两种方法可供参考：
列举对你而言，可以有弹性的项目
列举对你客户而言，可以有弹性的项目
当列举具有弹性的事项时，尽可能放开想象，利用头脑风暴的方法，不排除任何的可能性，特别是客户方面的弹性，你找出的弹性点越多，那就越有机会找到可行的方案来解决分歧
下一页，所列的条目可以启发你的思考，下面两个问题，可以帮你运用这些条目：
为了解决这个分歧，你的公司有可能改变———
为了解决这个分歧，客户会接受———方面的改变？
可能的可变因素
价格
价钱多少
可代替价钱的货品或服务
产品及服务条件
数量
服务的范围
产品的组合
规格
品质/等级
新货/旧货
租用/购买
执行计划
培训
其他交易条件
交货及安装的时间与进度
存货及仓储的考虑
发送方式或发送渠道
包装
运费
后续服务
常规维修
紧急维修
包含/不含保用期
退货条款
使用保证
货物的更换
处罚条款
客户提供的东西与服务
付款条件
数量折扣回馈
使用限制合约的期限
做出可行的替代方案
要做出一个特定的可行的替代方案来解决分歧点，需要：
找出可变因素，然后
配合四种谈判方法来考虑
如同找出可变因素一样，找出可行的代替方案也需要创造力。考虑所有饿可能性，先不要判断他们是否实际，想出的选择方案越多越好，一个遭否定的方案有可能是其他比较可行方案的前身，在随后的策划过程中，过滤这些方案，并把不符客户、你或你公司的方案删除掉
下一页，列举了一些可以帮你找出可行的替代方案的问题，先想想条件交换的方案可行不可行，然后再试试其他谈判的方案，最好能精确的知道每个方案有多少可变因素可以改变？如何改变？
条件交换
对于产品及服务条件做哪些方面的修改，便可让你将其他交易条件修改的更让人满意？或能重新调整价格？
对其他交易条件做什么样的改变，便可让你的产品及服务条件，或价格变的更让人满意？
如何调整价格，使其他交易条件变的更让人满意》或使产品及服务条件方面变的更让人满意？
附加条件利益
什么样的可变因素加上去或是修改之后，即使分歧仍没有解决，但是客户看来是多了附加价值？比如，一项更有利的其他交易条件，赠送或提供更合适的产品或提供相关的服务。
共同分担
无论在其他交易条件方面，或是在产品及服务条件方面，与分歧直接相关的可变因素，能否共同分担？
做让步
是否可按客户的需要修改可变因素，而同时，又不影响其他交易条件？
评估可行方案
在找出可行的替代方案后，你便有了许多可以解决分歧的主意了，根据客户和业务代表的卖艺满意程度来评估这些可行方案，可有助于在谈判期间，你决定采用哪一个方案
参考先前找出的接受动机和拒绝的原因，来评估可行方案：
如果可行方案：
消除或减弱了客户的拒绝原因
增加或强化了业务代表的接受动机
如果可行方案：
消除或减弱了业务代表的拒绝原因
增加或强化了客户的接受动机
如果可行方案：
完成不影响接受动机和拒绝原因
消除或减弱了一个接受动机
增加或强化了一个拒绝原因
则对任一方而言，都是满意程度低的方案
可行方案的评估
根据客户和业务代表的满意程度，在下列评估表中标出双方饿满意程度，这有助于你评估、分析可行的方案



销售方面满意度 高
中
低

如果可行方案的评估结果落在评估表的右上方，则表示客户和业务代表对此方案高度满意，这是你解决分歧的最佳方案
如果可行方案的评估结果落在评估表的右下方，则表示客户和业务代表对此方案满意程度低，通常你不会考虑采用这种方案
谈判中你选用哪种可行的方案，取决于有待解决的分歧，又取决于你手中握有的可行的替代方案的多寡
如果分歧涉及到客户必须满足的需要，你要多采用评估表中靠右边的方案，甚至是落在右下方的方案
若你已经找出许多不错的方案来解决分歧，就没有必要使用评估表里处于中间地带的方案，应多考虑靠近右上方的方案
总结：找出可行的方案
找出可变因素
作出可行的替代方案
根据你的客户、你、和你的公司的满意程度来评估方案的可行性
尽量使结果完美
策划谈判过程的最后步骤是尽量使结果完美，这个步骤可使你完善已做出的可行方案并使其成为双赢的协议
尽量使结果完美包括了下面几个不同的步骤：
找出客户的附加利益
找出客户接受的可行的方案组合
预设一个放弃点
找出要强调的利益找出要验证的假设
找出客户的附加利益
在研究可行的替代方案时，你会在初步提案中去寻找用于修改价格，产品及服务条件和其他交易条件的可能途径
你可以看一看你和客户的关系，如果客户可以提供给你或你的公司某种价值，而客户也能从你这边得到某些利益，那么大家的满意度都提高了
客户的附加利益，不一定和谈判的分歧点有直接关联，但与你分析情况时我找出的业务代表的可接受动机有关，也就是说，客户的附加利益必须能增强你达成协议的动机。
客户附加利益例子有：
将客户公司内部迟迟不愿做的承诺和你将要谈判的承诺联系在一起
客户介绍你认识他们公司里其他的人或其他部门
客户公司把公司有关对你的产品或服务的进一步需要告诉你
对外证明你的产品或服务是令人满意的
对于你替客户完成的工作结果，客户允许你有应用的权利或得到相应的利益
找出客户可接受的可行方案的组合
若在谈判中你有一个以上分析分歧要解决，你必须要知道什么样的方案组合会被接受，而什么样的方案组合不会被接受
即使只有少量的分歧和可行的方案，但却可衍生出许多方案的组合，譬如：你有三个分歧点，而你也已经分别找到了三个可行方案来解决这三个分歧，那你加工内有27种不同的可行方案的组合供你考虑
分歧1 分歧2 分歧3
可行方案 A 可行方案 M 可行方案X
可行方案 B 可行方案 N 可行方案Y
可行方案 C 可行方案 O 可行方案Z
审查并过滤出可行方案的组合，通常是靠直觉，而不是靠非常严谨而系统化的筛选
这里有一些寻找可接受的方案组合的原则，供你参考
利用你在分析情况时作出来的双赢协议的内容做为判断的基础
用客户的观点将分歧分等级，从牵涉到至关重要的“必须满足”的需要的分歧，到无关紧要的“希望能满足”的分析
利用上述的分级，看看哪一种方案组合最能满足客户，而同时对你和你公司而言又不算输，向客户说明这样的方案组合是他赢了
利用上述的分级，看看哪一种方案组合最能满足业务代表，而同时对客户而言又不算输，向你公司证明这样的方案组合是公司赢了
问问自己，是否可把某些提供给客户的附加利益用条件交换来取代，进而增加了双方谈判的弹性
再考虑一下所有其他的方案组合，看看是否还有处于这两者之间的可行方案的组合
搞清楚可接受的方案组合，则有助于你在谈判期间达成双赢协议，客户在谈判初期为解决一个分歧所接受的可行方案，可助与你在处理其余的分歧点上选用合适的可行方案
预设一个放弃点
与其针对一项对你或你公司都不利的协议勉强妥协，还不如放弃来的好，因此，当你在策划谈判时，你心里要清楚，什么样的协议你会输，这点很重要的
假设你只有一个分歧要解决，预设一个放弃点会是比较容易的，若有个方案能提供客户最大的满足，并且对你和对公司来讲，又不算是输，那么比这个更不利于你或你公司利益的方案你就应该放弃
假设你有多个分歧有待解决，而你也找到了可行方案的组合来解决这些分歧，那你就算清楚了放弃的预设点在那里，若有个可行方案的组合可以提供你客户最大的满足，并且对你和你公司来讲，又不算是输，那么比这个组合更不利于你或你公司利益的方案，都该放弃
找出要强调的利益
截止目前为止，你的策划都着重在你和客户间的分歧上，也就是说，找出方法去化解这种分歧，但要记住，除了分歧，客户主要的兴趣是达成协议，否则，他不会愿意再进行谈判
在谈判期间，你必须每隔一段时间，就向客户提及他的兴趣，他的利益所在，这跟解决分歧一样的重要，你要不断强调达成协议所带来的利益，让客户的兴趣持续维持，你可参照下列几条，来强调利益：
有关你的产品或服务
有关你公司的资料
有关你的初步提案
有关你提出的可行方案
在分析情况找出客户可接受的动机时，你也可能会发现一些其他的利益点和想法，可以让客户的兴趣持续维持
找出需验证的假设
在策划一个谈判时，你利用了许多实际的资料，但你也一定做了写假设，毕竟——去证实每一件事情供你思考是不切实际的
在你策划中，也许已经包含了下面的假设：
客户接受的动机和拒绝的原因
客户必须满足和希望能满足的需要
什么是客户的需要，以及为什么
你公司内部可以接受的佛、动机和拒绝的原因
你公司在可接受的利润、合理的承诺及可能造成不好先例等方面的弹性
客户对你作出可行方案满意的程度
业务代表对你作出的可行方案满意的程度
客户接受你找出的附加利益的意愿
在考虑可能的假设时：
将你“确知”是真的事实和你“认为”是真的事实分开来
证实你“认为”是真的，是否实际上确定是真的，如果不是，赶紧修正你的计划
找到可以告诉你什么是公司可以做或不可以做、愿意做或不愿意做的人，请他帮助你证实你所作出的有关公司内部人员或部门的假设
谈判期间，验证对客户所做的假设通常是有必要的，除非已经证实是真的了，否则不要根据一项假设进行任何活动。如果谈判时发现一项假设是错误的，事先准备好应变方法也是很重要的
总结：尽量使结果完美
让你的可行方案产生最大的效益，并达成一个双赢的协议
找出客户的附加利益
找出客户可接受的可行方案的组合
预设一个放弃点
找出要强调的利益
找出要验证的假设
策划专业销售谈判
分析情况
找出客户的接受动机和拒绝的原因
找出业务代表的接受动机和拒绝的原因
描述双赢协议
客户赢
公司赢
业务代表赢
找出可行的方案
找出可变因素
作出可行的替代方案
根据你的客户，你和你的公司的满意程度来评估方案的可行性
尽量使结果完美
让你的可行方案产生出最大的效益，并达成一个双赢的协议：
找出客户的附加利益
找出客户可接受的可行方案的组合
预设一个放弃点
找出要强调的利益
找出要验证的假设