连锁零售企业总部管理手册

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连锁零售企业总部管理手册目录
一、总部组织、机能与权限分配
1.1 连锁店的总部组织与机能…………………………………………………………………
1.2 组织扩张阶段与形态………………………………………………………………………
1.3 连锁经营运作事项…………………………………………………………………………
1.4 总部授权原则………………………………………………………………………………
二、连锁管理机构
2.1 连锁管理机构的设置………………………………………………………………………
2.2 总部组织职掌………………………………………………………………………………
三、总部管理作业
3.1 人力资源制度………………………………………………………………………………
3.2 职位规划……………………………………………………………………………………
3.3 增补人员甄选及任用………………………………………………………………………
3.4 员工出勤规定………………………………………………………………………………
3.5 绩效考核……………………………………………………………………………………
3.6 员工升迁管理………………………………………………………………………………
3.7 出差管理……………………………………………………………………………………
3.8 离职管理……………………………………………………………………………………
3.9 员工工作移交………………………………………………………………………………
3.10 人员培训…………………………………………………………………………………
3.11 员工激励…………………………………………………………………………………
四、信息管理
4.1 信息系统架构的重点及建立方式…………………………………………………………
4.2 连锁店计算机网络管理系统的基本功能…………………………………………………
4.3 连锁店计算机网络系统的结构框架………………………………………………………
4.4 软硬件系统的配套…………………………………………………………………………
4.5 信息化应注意事项…………………………………………………………………………
五、总部行政管理
5.1 电话总机与服务台管理……………………………………………………………………
5.2 办公用品管理………………………………………………………………………………
5.3 印刷管理……………………………………………………………………………………
5.4 费用请领程序………………………………………………………………………………
5.5 车辆管理程序………………………………………………………………………………
5.6 财产管理程序………………………………………………………………………………
5.7 文件资料管理……………………………………………………………………………
5.8 印章管理…………………………………………………………………………………
5.9 制服管理…………………………………………………………………………………
5.10 环境卫生管理…………………………………………………………………………
六、开店作业管理
6.1 开店筹备进度的排定……………………………………………………………………
6.2 各部门应行展开的工作事项……………………………………………………………
6.3 门店作业手册的编制……………………………………………………………………
七、市场营销管理
7.1 市场定位…………………………………………………………………………………
7.2 促销………………………………………………………………………………………
7.3 消费者管理………………………………………………………………………………
7.4 商圈精耕…………………………………………………………………………………
7.5 活动企划提案细则………………………………………………………………………
7.6 销售计划的效果评估……………………………………………………………………
7.7 销售费用的编列与负担原则……………………………………………………………
八、公共关系管理
8.1 公共关系是什么？………………………………………………………………………
8.2 公共活动有哪些？………………………………………………………………………
8.3 公共活动…………………………………………………………………………………
8.4 公共风险…………………………………………………………………………………
九、总部会议管理
9.1 会议的目的………………………………………………………………………………
9.2 会议管理架构……………………………………………………………………………
9.3 会议管理…………………………………………………………………………………
9.4 会议的计划与注意事项…………………………………………………………………
9.5 会议作业程序……………………………………………………………………………
9.6 例行会议…………………………………………………………………………………
9.7 对外形象活动会议……………………………………………………………………
十、总部报表管理
10.1 报表管理架构图………………………………………………………………………
10.2 报表管理的定义与权责………………………………………………………………
10.3 报表使用原则与规定…………………………………………………………………
10.4 报表管理………………………………………………………………………………
10.5 报表印制费的管制……………………………………………………………………
10.6 必备分析报表…………………………………………………………………………
10.7 报表上报时间与分析…………………………………………………………………
十一、连锁企业风险管理
11.1 企业风险………………………………………………………………………………
11.2 连锁总部风险管理……………………………………………………………………
11.3 门店危机管理…………………………………………………………………………
11.4 其他风险管理…………………………………………………………………………
十二、品牌战略
12.1 连锁经营需要品牌战略………………………………………………………………
12.2 连锁经营品牌战略构成………………………………………………………………
12.3 连锁经营品牌战略实施………………………………………………………………
12.4 连锁店品牌评价………………………………………………………………………

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全部评论(12): celelion： ( 2011-04-11 05:40 ) 回复; 如果从头再来：路过 ( 2010-07-22 09:14 ) 回复; yanbianguomao：
兄长的资料太酷了，希望能共同学习，我的邮箱：lzp8005@sina.com
不胜感谢。
( 2009-10-22 14:28 ) 回复; 鹿玉龙1：发我一份，谢谢！！！pangdehong@sina.com ( 2007-01-02 16:37 ) 回复; ansonsky：大哥大啊，真是给你吊足胃口了；能否发一份给俺学习学习啊，大恩不言谢咯；ansonsky8@163 ( 2006-12-31 23:50 ) 回复; 悠来幽去的鱼：好贴,能否发我一份学习ml7758@126.com谢谢啦 ( 2006-12-25 21:14 ) 回复; cunzhang：老兄好帖，但是不全呀，我很需要可否传我一份谢了。邮箱：vivi_1222@126.com谢了。祝你圣诞快乐。 ( 2006-12-25 20:09 ) 回复; 资源共享： 3总部管理作业总部管理作业，从连锁店筹备建立那一刻起就存在着。但是只有到了连锁店发展的第二阶段，总部的各机能部门才配备齐全，并按分工进行各机能部门独立完成或联合完成的管理活动。这些活动是全方位的，既包括和其他业态相同或相近的传统管理作业，也包括连锁业态所独有的新管理作业。这里仅就连锁业态所独有的新管理作业重点介绍几个方面。 3.1人力资源管理人力资源开发 3.1.1人力资源开发的重要性 3.1.1.1人力因素与零售店经营企业成长与发展最基本的要素就是顾客的支持。一家企业若能获得消费者的支持与爱护，便能持续成长下去。从企业构成的要素，及与顾客关联来说，有如下几个方面： A人的方面：贩卖者、服务者、商品采购检验者、广告陈列者、诸官吏者等。 B物的方面：门点的设备、装饰及商品等。 C信息方面：广告表现、商品展示陈列等。 D制度方面：贩卖制度、送货制度、信用贩卖制度、投诉处理制度等。 E资金方面：人、设备、商品等所投下的资金。以上诸要素乃是连锁经营业者为提供给消费者的需要，所展开的市场对应之体制，而这些体制均是一人做中心的，因此人的因素在企业经营上扮演着甚为重要的角色。所以连锁经营，可以说是透过日呢的因素，加以展开人的、物的、信息的、制度的、资金的诸营销活动的组合与运用，借以提供给消费者有关的购物环境及购物信息，并且发挥人的力量，针对人、物、财的统一与管理，一达成整个营销机能。 3.1.1.2人对于购物环境的形成购物环境的提供乃是连锁经营者在营销活动中的重要因素之一，因为消费者到门店购物除了购买商品本身外，对于所提供的购物环境也十分重视，诸如日用品店，消费者希望能有清洁感、明亮感和环境气氛，而选购品店或特殊品店消费者希望能有选择性、流行性乃至特殊性的环境气氛，所以购物的舒适感与满足感，已经成为现代业者提供给顾客的服务重点。 A物的环境形成：要透过门店内的各项设备、陈列器材、装饰品等造成卖场经常表现出新鲜与美感的气氛。 B人的环境形成：卖场有关的从业人员无论在态度上或是仪表上都能给予消费者亲切热诚的感觉。 C其他方面的环境形成：无论是广告宣传的表现或活动的展开，均要能表现企业的特色，以加深消费者的印象。诸如此类，均有待门店有关人员从事这方面的努力。 3.1.1.3人对于购物信息的提供业者在进行商品的贩卖之际，除了着重山品的形态效用之外，对于无形的价值效用，即所谓创造商品的附加价值，乃是销售上不容忽视的要项，因此如何针对商品着手适切的分类与配置，并且有效地展开陈列出来，同时在消费者进行选购之际，加以有利的诱导，提供一些商品的知识及购物信息，均是业者在人力服务方面应展开的重点。 3.1.1.4人对于人、物、财的统合与管理在整体的经营管理上，对于人、物、财等三方面如何加以有效的统合与管理，是关系到人力开发和业务组织上极为重要的问题。所以门店为求经营目标的实现，必须透过管理人员运用其权限下达各项命令，并借着组织的机能展开联系与配合，以推动各项业务，因而有关下列问题即成为管理上所必须面临的重点： A对于有关特定业务的命令下达，并考虑此业务性质与其他业务的关联性，以及在组织体系中的位置与机能，并力求对业务内容的充分说明与了解。 B管理人员应该如何运用自身的人格、知识、能力、热诚等而使之具有影响力。 C透过种种刺激因素，诸如实质的、心理的、文化的、人间的刺激，使其产生达成工作目标的意愿和欲望。而此三项问题，就是所谓的沟通、影响、动机，在日呢的管理中，对于业务的推动或人才的开发培养上均必须深入探讨的要项。 3.1.2销售人员与采购人员的人力开发由于连锁经营的贩卖人员与采购人员在营运上是担任直接商品销售与收集的主要工作，可谓是公司的先锋人员，其在人力开发上的要点为： 3.1.2.1销售人员环境形成与信息传达能力开发所谓销售人员环境形成的能力，就是当顾客在选购商品时，销售人员必须利用此际进行刺激，诱导而唤起顾客购买欲望的能力。所以在培养此项能力时，必须考虑下述的重点： 3.1.2.1.1整个体系的理解对于身为一个销售人员应该如何去引导顾客产生购买欲望以及如何存着感激的心情以欢迎顾客的光临，乃至如何以真诚的态度来接待顾客等种种精神的灌输和销售人员在整个销售过程中所扮演的角色及重要性，在基本上均必须有所了解。 3.1.2.1.2对于一个贩卖人员所应军备的要素的深入为了强调对顾客的诚意及服务的精神，理想的贩卖人员的构成要素应具备：表现上（言谈应对），表情上（脸部的笑意），容姿上（服饰、化妆、仪表等），动作上（敏捷性),考虑上（对顾客的关心度及应变力）。 3.1.2.1.3有关能力的养成及具体表现对于顾客的表现能力、表情能力、容姿条件、动作能力及考虑能力等必须予以培养，同时力求在工作上能具体表现出来。至于销售人员信息传达的能力，就是要洞悉顾客所欲求的商品，针对其需求提供必要的知识与信息，而促成交易达成的能力，所以在培养贩卖人员的此项能力时，必须具备三项条件： A必须具备有关的知识与信息销售人员在展开销售时，有关的知识信息可以包括：所担当部门的商品系列及各个品目商品的特性、用途、价格、规格、以及相关商品的提供，也即充分了解各类有关的商品知识。同时关于整个商品系列对生活上有关知识信息的说明，且进一步能了解商品计划的具体内容，甚至包括库存状况、置放场所及进销情况等。除外，对于公司的经营理念与政策，以及与他店的差别化等，均是有必要了解的知识与信息。当然销售人员本身若具有丰富的生活经验及生活感觉的体验，则更有助于知识与信息的提供。 B对顾客洞察力的开发养成针对顾客在进行商品的选购之际，能够观察出其所希望知道的及所想要的，则在对顾客说明时，必须提供所需的知识与信息，所以身为贩卖人员要养成具有洞察力，以助于商品的销售。 C表达说服力的开发养成销售人员除了对商品有关知识信息要具备外，也要具有表达说服的能力，在对顾客展开应对时，要把握住顾客购买动机及购买心理，有效地针对所要解决的问题，避免让顾客有排斥感，所以一定要先由洞察能力着手，再以适切的表达说服技巧，将有关的知识信息传达于顾客。 3.1.2.2销售人员信息收集与计数管理的能力开发有关销售人员信息收集的能力，就是针对卖场上销售的商品，诸如价格构成。陈列方法、商品意见、销售反应等，如何透过顾客反应的收集、厂商销售人员的意见以及贩卖人员自身的分析与观察，有系统地加以整理，提供作为经营上的参考。 3.1.2.2.1信息收集的能力养成 A信息收集重要性的观念应予确立：有关销售人员的信息收集工作在管理上所占的重要性，必须让每位销售人员具有深刻的认识，并力求彻底的实施。 B信息收集方法的教育：在展开信息收集时，首先对于整个体系要加以建立，并将收集的方法确保地教授给销售人员，以求资料的系统化。 C对于收集信息的活用：销售人员所收集的信息，一定要配合业务性质加以整理分类，以提供有关部门拟订计划及展开作业时有效地加以应用。 ( 2006-12-25 16:50 ) 回复; 资源共享： 2.1.3.4一对一从属关系最小的控制幅度当然就是一对一的从属关系了。若组织有这种情形存在，应该问自己：这两个职位到底能为组织带来多少利益？即使这两个职位都拥有不同职责，我们仍应带着警戒谨慎的眼光，检视此一安排的实际成效。 2.1.3.5职权重复或无人负责在设计组织的同时，必须留意是否有职权重复的情况出现。也就是说，同样一件产出，却有两人以上同时负责。这种问题多半发生在同一阶层之内，有使甚至也会发生在不同阶层之间。另一种相对情形是，有些事情竟然没有人负责，在这种情况下，补救显然是唯一的方法了。 2.1.3.6从属关系不明确组织里每一位成员的从属关系必须十分明确，否则他们将不可能产生很高的绩效。因为从属关系如是不明，当事者就不清楚自己工作的目标是什么。在必须向一人以上呈报时，这种情况更加严重。有些工作必须向两个主管呈报，例如每个部门都有一位负责该部门教育训练、考核、福利等事宜的专员，他必须定期向直线主管，也就是该部门主管汇报工作情形。另一方面，他也必须和人力资源主管保持联系，接受其专业指导，知晓整体人力资源政策。加一种从属不明的困扰来自突然出现在权利核心的人物，虽然并未承担任何来自主管的压力，却拥有对其他人员极大的影响力。这种非来自直线的影响力一旦被运用，将会造成组织内部的压力。这类角色应该被定位在纯咨询功能上，与一般机能部门主管有所区别。 2.1.3.7过分集权或分权权力是否应集中还是下放，是个令人进退两难的问题。主要的影响因素有组织规模、复杂度，地理分散程度以及决策者的偏好。集权主要可以达到下列好处： A对组织来说，较容易发展同步策略，注意组织的均衡成长。 B决策较迅速，而彼此冲突较少。 C较易进行整体统合及控制。 D达到规模经济的机率较多。 E职权重复的情形出现可能性降低。 F几乎不回有独立行事，不需依赖任何组织的小团体出现。 G强势而事权集中的核心，能提供技术及经验给其他部门。主要的缺点则在于： A过多的协调活动与控制，不但影响部分上层决策者的权势，工作士气也连带受影响。 B当决策者是由距离生产线甚远的阶层所制定量，就可以无法对现实有最正确的掌握及回应。 C决策权的集中，容易令各地区的管理者有不受重视的感觉。 D一旦组织成长到一定规模，或是含盖的地理区域扩张到某一程度之后，协调管控将变得十分困难。在人员的安排调度上，以及内部控制程序上，势必有所更动。 E地区性的管理者，难以获取担当更高级管理者所需的经验及技术。 F地区性的产品或服务较易掌握消费者需求的改变，并迅速采取因应策略及做法；总管理堵塞因事要集中，则较无法应变。集权组织易倾向僵化及官僚化，地区的管理者们倾向以自己的方式行事，形成半自治的小组织。集权所带来的方便自然就是分权不足之处。此外，过度分权最大的问题莫过于各部门，分公司或其他机构，只顾追求自身的目标，却将组织整体长远的目标弃而不顾。 2.1.4组织结构不良所引起的结果就算素质再优良，反应再敏捷的员工，只要遇到不完善的组织结构也是枉然。不良的组织结构，通常会引发如下的问题： 2.1.4.1员工缺乏激励、士气低落。 2.1.4.2缺乏决策效率。 2.1.4.3缺乏协调与控制机能。 2.1.4.4对整体目标的路线可能会更改。 2.1.4.5部门之间的沟通状况不佳。 2.1.4.6各部门倾向只维护自身权益而不愿彼此合作。 2.1.4.7无法以最迅速的速度因适应市场变化。 2.1.4.8职权重复，造成困惑与纠纷。 2.1.4.9无法为下一代管理者提供磨练发展的机会。 2.2总部组织职掌各公司组织体系互异，不能强求统一照搬。部门工作职掌的分配较典型的是：企划相关部门、营业相关部门、管理相关部门、营销相关部门、物六相关部门及门店相关工作。 2.2.1工作与角色所有组织都是为了特定的目的或达成任务而存在。为了达到此一特定目的，必须有许多庞杂的事务要处理，这也就是组织内各个职位及其任务的由来。所以，一个组织是否能成功地完成使命，实现目标，端视它能否成功找到拥有适当能力，技术的人才处理各种必要的事务。然而，并非只要把人才安置在适当的职位就可高枕无优了。因为做事的方法往往因人而异，要如何才能在要求工作应有成果的同时适度规范出行事的方式，又不会防碍到个人才能的发挥，这就是个值得深入探讨的课题了。每当组织同时面临这个问题时，到底应该将工作内容与人为因素划分到什么程度？因此，组织若想迅速有效地达成目标，详尽客观而又拥有具体要求的工作说明是不可或缺的。组织必须确保它的成员是否受到刺激、士气高昂而且训练有素，因为人力素质将会是影响成效的最大因素。基本上，所谓的确保所指的不仅是工作有明确的划分，还应确保个别能力的肯定、评估与发展。不可避免的，人们有可能变换工作或依规定论调，此时也应明确告知该工作的性质，产出情形，以及该工作可能无法完全满足该员工的需求等等。 2.2.1.1工作分析工作分析，就是将有关某一工作的资讯集中汇整，以最简明的方式传达工作内容及基本要求。分析的结果，通常就是我们所称的工作说明。 2.2.1.2工作说明书的使用工作说明书有许多用处：工作评量— 让组织能对每项职务内容及发挥成效进行评量。组织分析— 确定每项事务都有人负责，没有重复或遗漏之处。人力资源规划— 有助于决定所需人力的数量及种类。招募与任用— 有助于决定拥有何种技能，知识的人适合担任此项职务。教育训练方向— 有助于发现现有人力所不足的知识，技能，作为安排教育训练的依据。绩效管理— 有助于将整体绩效转换成绩效目标。工作说明书与人事任用资格之间的差异在于前者为针对某一职位而设定工作大纲及目标，后者则是在此职位者的资格条件要求，例如特殊技能、经历、年资等。 2.2.1.3工作说明书的种类工作说明书的形式随着工作特性而变化，举例来说，一般行政人员和专业技术人员，管理人员的工作说明着重点便有不同，后两者重视的是工作产出项目，而非特定的事务项目。工作说明书的用途是决定它形式的最主要因素。常见到的工作说明书多半是将某个职位负责的事务逐项列出，着重的是“该做什么”而非“该达到什么效果”。此种工作说明对于当事人自然简单明确得多，然而却无法让其了解工作的全貌。 2.2.1.4工作说明书的内容基本资料——不论何种工作说明书，至少要包含以下内容： A公司名称部门别 B职称职掌者姓名（在某些情况下可以留白，这通常是为了在评估设置职位时保持客观）。 C工作代码 D日期（在任务内容更新迅速时尤其重要）。 E此职位主要的任务说明 F对此职位主要的任务，责任说明——最好能标示出各项任务所占的时间比例。 G职掌应具备的特殊才能和经历。 H从属关系。其中包括该向哪位主管报备，直接或间接属下的人数及职务类别。 I相关数据。例如预算、人员的编制。 J职掌者与雇主的签名，确保此份工作说明已得到双方的认可。选用资料——以下资料可视需要加入工作说明书中： A工作环境：执行职务进时所处的环境，以用此份工作对部门组织整体的关系和影响。 B裁量权限：此项职务所具备的自由裁量权。区别何种事务可以自己决策或报备主管原则，方针及程序。 C沟通与互动：说明此项职务与组织内外的主要讯息管道及运用方法。 D从属人员的职务：简要说明隶属此职位下的人员工作内容。 E运作关系：说明决策，命令，目标，成果等讯息，在组织内是如何在上下阶级间传送的。 F问题与挑战：说明此项职务最常遇到的问题，最需要技巧解决的部分是什么。 G作业参考范例。 H附加事项：其他任何职掌者与上司觉得有必要放入工作说明书中的事项。完备的工作说明书特征——完备的工作说明书必须符合下列要件： A职务内容符合实际情况，正确无误。 B职称与职务内容相符合。 C有职务主旨说明为什么需要这份职务。 D主要工作项目或是工作目标不宜过于详尽（例如：Hay管理顾问公司一向认为，最佳的管理幅度不超过八人）。 E所有内容没有不说尽或相互矛盾之处。 2.2.1.5工作分析与工作说明书的准备 2.2.1.5.1收集工作内容资料的方法： A直观法：尤其运用于操作类工作。 B与职掌者访谈：这是获得第一手资讯的最好方法，因为没有人比职掌者执掌者本人更清楚工作细节。 C访问职掌者的主管：特别是职位出缺时。 D准备工作说明问卷：由职掌者填写，主管签名确认。 2.2.1.5.2执行工作分析的方法： A设计问卷，取行所需资讯：问题安排有一定的顺序，并能确认回答的内容有无矛盾之处。 B请每位职掌者亲自填写此份问卷。 C与职掌者本人面谈，确定他对问卷内容的了解无误，所提供的答案也确保可信。 D依问卷资料准备一份更新的工作说明书。 ( 2006-12-25 16:48 ) 回复

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