今天我将目前国内外常用的几种商产地产项目的开发模式、赢利模式进行分析，来阐述其各自的利弊。看看你的商业地产开发模式走到了那个阶段？
- "市场式"开发模式
地产开发商将商业物业统一开发，分隔成店铺，产权分散出售。此开发模式是中国商业地产开发的最原始模式，基本上完全采用了住宅房地产开发的流程及模式。其开发行为多数为主观的，缺乏坚实的市场调研基础、专业的商业定位及规划。这种模式几年前在国内相当普遍，万达集团在大连时的早期项目也是如此（一代万达）。由于这种项目长期运营的成功率非常之低，目前只有中小城市还普遍采用这种手法，通过"概念"来进行炒作开发；"日杂批发"、"数码电子市场"、" 建材市场 "、“服装市场”等皆为原始的开发模式。开发商总是通过给小投资者一个赢利"概念"的前景，迅速将产权分散出售给他们，以求尽快回笼投资，创造利润。虽然开发商在项目初期很快获取了最大利益，但是后期运营中却会出现巨大“包袱”，这个“包袱”就是开发商在前期销售中，为了资金快速“回笼”而采取的一种销售方式——“代售返租”，而这也恰恰是早期商业地产“最好模式”。由于缺乏对市场的真正研究工作，没有合理的进行商业体量、商业功能及市场定位，商业项目往往不被市场接受和认可，结果是商户不愿意进住、招商出现严重问题。前几年，全国许多地产开发公司争着做商业地产，没有把商业地产弄清楚，错误地以为在住宅下面加上“商业”就是商业地产了(有人把它叫做“蛋糕插蜡烛”或者叫做“底商”），通常地上商业控制在4层一下。在国内，这种开发模式的“杰作”可以说每个城市随处可见，真正能运营成功的确是寥寥无几，除非这个地方是成熟商圈。所以，这种以开发模式会造成珍贵的土地资源大量浪费，也使商业项目价值大打折扣。加上由于经营模式决定它的运营模式，导致商业项目缺乏竞争力，而无法参与市场竞争。如上海升龙集团在郑州市的“曼哈顿”商业广场，开发面积120万平，商业规划面积25万方的，却是一个上下两层的底层商业。商业定位完全是靠拍脑袋拍出来的。这么大体量的商业面积居然是社区型的商业设计规划，在项目初期没有经过认真的市场调研和分析，或者说就没有弄清楚城市综合体的基本概念是什么？具备那些功能和应有的市场定位。“曼哈顿”商业广场开业2年多了，商铺出租率90%，始终有10%的商铺空置。由于受到经营模式的限制，什么经营调整？什么促销推广？什么顾客关系管理？等等这些在现代购物中心管理手段，根本就无法实施下去。所以，这种商业基本上是看天吃饭，因为你参与经营管理的能力基本丧失，除了日常的填铺招商、租金收缴、清洁安防之外。这就说明一个社区 “步行街”商业规划设计，只能满足社区居民消费。市场定位的失败造成大量商铺空置，租金就变成白菜价，自然就陷入招商和经营困境之中。
- 初级"购物中心"模式
有了开发购物中心的基本理念及开发程序，进行过比较深入的市调，进行过商业定位及商业规划，但由于缺少商业资源及专业技能，不了解不同业态的物业条件要求，在不确定主要入住店铺的情况下，盲目开工建设。在日后的招商工作中难免产生较大的建筑及结构改动，并容易产生功能的不配套。此类型开发模式中往往预留出一部分商业面积用来出售，但同样会产生业态不平衡及难以实现统一管理等困难。比起第一类模式有很大的进步，但"主观性"仍太强，实施起来相当复杂繁琐，常常因店铺的基本物业配套要求不同，与设计不符进行大量改造，造成时间及投资的浪费。如武汉汉阳福星国际城项目，只作了一个相对简单的市调工作，凭空想象定位于“创意办公与购物于一体”一到四层4万多方的商业体。交房一年多了，招商的面积不足3000米。所以，在没有任何大型主力、次主力商铺确定，各业态的基本物业条件没有搞清楚情况下，盲目开工建设，风险是也相当的大，做出来的东西就会成往往“四不像”。主力商家、次主力商家因结构性问题无意入住，即使勉强入住租金都也是白菜价。散户商业看不到主力商家入住，看不到商业远景而犹豫不决，更无法激起他们的投资欲望。
- 中级"购物中心"模式
前期调研分析、选址相当认真合理，项目前期进行过主力店预招商工作，即对主力店进行较实质的接触，基本确定了双方合作意向，对其租金、建筑要求及管理方式达成了共识，(三代万达）购物中心开发模式基本属于这一种。把主力店预招商工作定义为"订单式生产"。开发目的性很高，最大程度上减少了浪费。但常常因为资金链问题（希望资金尽快回收以开发新的项目），对相当大比例的小型店铺进行产权出售，如万达广场的外街1—3层店铺，我常常与业界的朋友戏称它为万达资金链的“翅膀”，这确实给万达商业地产扩张带来了腾飞。同样由于管理和产权不统一，而许多小投资者不具备商业资源及运营能力，这部分小店铺将成为购物中心的"软肋"，难以全面体现及提升购物中心的价值，并在运营过程中产生不利的影响，像洛阳万达广场就如此，地理位置相当不错，但外街商铺经营非常惨淡，这是万达模式的普遍现象。也许万达的决策者认为，外街商铺只占我商业体的20%不到，经营好坏对我影响不大，这里我想说的是短期是可能不会受到影响的。但长期就未必了，任何商业业态都有他的共生性，可以预测不久将来的万千百货同样受连带影响。再说外街经营不好，同样造成商业形象、品牌美誉度和企业社会形象的损害，企业也不可能像洗干净的“罗布头”与“泥”没关系。当然可以肯定的说，目前万达运用这种模式是成功的，至少在企业扩张时期没有问题，但对万达集团的长期发展肯定会有影响。
- 金融产品式"开发模式（高级购物中心模式）
开发理念与前三种模式定义不同，商业项目作为一种"金融产品"来开发，主要原则是在项目开发的各个阶段，规划设计出尽可能完善的、确定的商业物业的价值。如上海升龙集团的“升龙城”项目——这是个真正意义的“高级购物中心开发模式”。商业体由6万方的主题百货、12万方的大型购物中心、希尔顿酒店、顶级写字楼、公寓楼、商业银行等组成。在规划上，充分考虑独立业态完整性和合理性，外街一拖二商铺与主体商业完全剥离出来互不干扰，成为独立经营主题区。12万方的购物中心具有6000多平米的椭圆型内广场直通天顶，天地相通、日月相融，既有内广场的特殊功能，又有外广场通透、豪放和舒展的空间感受。可以想像在景观、灯光、夜幕、星光的陪衬下，不管在此休闲还是购物定会留下美妙的感觉和记忆。由于考虑到了商业运营的长期性，公司商业物业自持比例95%以上。在项目前期开发中，从项目的概念阶段、方案阶段、设计阶段和施工图设计阶段，都有专业的团队全程提供方案和技术支持。在后期运营管理中，我们也将摆脱传统的租金模式，采取国际通用的联营统一经营模式，实现了正真意义上的统一经营管理，从而提高商业项目的市场竞争力和盈利能力（当然此种模式要求开发商具有很高的专业开发能力、商业资源和管理团队资源），随着市场激烈的竞争，目前许多日本、欧美国家也开始是采用这种开发模式。下面我谈谈"金融产品式"开发模式赢利的关键基本要素：
1、充分认识商业的长期性，购物中心的开发目标是长期为商业服务；
2、充分认识到商业的价值，只有商业物业的价值提高了，住宅的价值才会得到提升；
3、认真全面的市调及分析，确定消费能力以确定项目体量及商业定位；
4、专业的商业规划及建筑规划，以保证商业最佳的运营条件及消费者的各类需求；
5、主力优秀商业的招商，最大程度的吸引消费者，并保证收益的安全、稳定性；
6、科学的商业管理系统及团队，是项目运营发展的保证；
目前商业物业在欧洲资本市场非常活跃，其收益率高而风险相对小，投资机构对项目的审查也基本基于以上几个因素的考虑，其计算基础是以整体商业营业额来评估商业物业的价值，非常合理及公正。
- 商业地产开发的最高境界
商业地产开发的最高境界是：因地制宜合理利用土地资源，通过专业技术资源及商业资源实现最佳的资源整合，建设可长期运营的商业及地产组合体，通过专业的商业管理技术及团队充分发挥商业潜力，项目开发一个，运营就成功一个。使商业地产蒸蒸日上，通过有效的商业物业的增值管理，保持商业地产的不断增值。通过专业团队的国际化的开发运营方式，使商业物业的价值在开发及运营的各个阶段最大化，获得长期的可持续增长的商业利益，为企业的扩张提供坚实动力和保证，此时才有与资本市场对接的基础及机会，当商业地产企业具有一定规模和良性运营基础后，开始运作企业上市或缔造其强大的商业地产王国。（特别声明：未经本人授权任何单位和个人不得转载，操盘手QQ1065391400）
