本章内容：
1 连锁店的总部组织与职掌
2 组织扩张原则与形态
3 连锁经营集权与分权的优缺点分析
3-1 连锁经营运作事项
3-2 完全集权管理的优缺点
3-3 完全分权管理的优缺点
4 总部授权原则
4-1 授权考虑因素
4-2 最佳授权方式与运作原则
4-3 授权规范
1 连锁店的总部组织与职掌
无论经营何种企业，制造业也好连锁业也罢，或者是大型企业也好，
小型个人公司也罢，其实一个企业体本身已具备了经营管理的功能，只不过是否能将这些功能加以组织化、规模化及分工化而已。
因此，即使是只有一人运作的门店，其也包含了采购，销售、对务、总务、营销……等功能，唯这些功能皆是由该人包办而已，这时，每一个功能并非像企业那么明显。
以连锁业而言，一旦零售点逐渐扩张之后，运作上所需的功能已无法完全由一个店或一、二人所能掌握，必需借助较多人来执行后勤支援管理的运作，此时便开始形成所谓的总部。因此，所谓的总部即是除了门店销售运作的诸多单位（或功能）的统称。
总部规模的大小决定于店数的多少及所发展的形态，店数愈多，总部所需的机能分工愈齐备。
连锁运作是否成功，总部当然责无旁贷，而总部是否坚强得足以负担应有的功能，却是与规模大小及人数无直接关系，主要取决点仍在于总部各组织机能是否有效并能适切的发挥，而非一味地借着店数的拓展而毫无限制地扩张，否则终将形成大而不当，结构松散且虚有其表的纸老虎。
不论是先有总部后有店的情况，或是先有店后才有总部的作法，总部主要扮演的角色其实都是一致的。总部最主要的功能，总括说来就是“让门店能顺利运作的幕后支援系统”，也就是“掌握门店运作背后的那双黑手”。
因此，门店与总部两者之间，很难各自独立生存，虽然有时候会因彼此双方利益及权利义务的认知差距而可能导致某些冲突，但基本上双方还是一体两面的“命运共同体”，有着互助依存而生的密切的关系。
门店依赖总部的程度虽视连锁经营形态不同而有所差异，但无论何种形态的连锁，其总部组织皆应具备下列条件，才可能真正担负起总部应有的责任。
1)累积成功运作know-how的经验
在一个成熟的市场中，门店经营已无法仅靠个人的主观想法来运作，成功的运作策略除了必需累积过去的丰富经验之外，市场需求及运作利基点等，都必需透过客观的调查资料加以分析，二者互相结合并不断调整，才能发展出真正属于自己的know—how。
首先需确定门店的定位，也就是必需先明白地确立出究竟所经营的是什么样的门店？是百货公司？量贩店、超级市场？便利门店？还是专卖店？……。
唯有门店定位明确后，方能继续思考顾客是谁？顾客在哪里？他们需要的是什么？要如何才能满足这些顾客？……。
2)明确而可长期发展的理念
理念是企业经营的终极目标，连锁的经营常因点的扩散分布，而致经营决策层与门店之间的距离愈行愈远，尤其当各单位及每个共事人员在运作过程中无可避免地面临到问题与挫折时，如果没有很清楚的经营理念或实施架构的话，则不免将形成各自为政，甚至脱序的现象，因为缺乏总部提供的共同努力方向、未来发展蓝图及共同思考逻辑作为文化的依据。
一旦有了清楚的理念，方可制定出各项经营策略及执行方针，管理者才可依执行状况，加以追踪评估及改善。这样的架构循环，为的是让企业在发展过程中，不致于乱打散枪，以致忙于经营或绩效，到最后却忘了最初创业的任务及目的。
3)建全且有效率的后勤支援系统
门店上的各种需求是不容稍有迟疑的，一旦门店无法顺利运作，则将直接反应在顾客的流失率上，因此总部的功能，首要必须全力地让门店顺利运作，且能逐渐提高其效率；也就是尽量把繁琐复杂的工作由总部负担，门店运作则尽可能使其简单、方便，以快速缩短商品送到顾客手中的时间，同时又能有效收集回复贩售的种种信息。
后勤支援系统包括了物流配送能力、财物管理能力、资讯应用能力、商品采购开发能力、教育训练能力、店面开发能力，营销企划能力及门店辅导能力……等等，后勤系统愈强，相对的前线门店运作则愈顺畅，新店的拓展将更如虎添翼，连锁企业得以稳步地向前冲。
4)不断改善的研发能力
愈是竞争的环境，将愈无法一味固守过去成功的经验，如果无法创新发展，仅沿袭以往的模式，终将会发现过去的成功反而成为今日的负担。
因此总部必需不断且快速的发展出新的商品及服务，以满足顾客需
求，同时吸引更多客源，另一方面总部也需持续努力的研究出更适合门店运作的各项运作系统，以不断提高总部与门店之间的运作效率，保持及创造店与总部双方的极大利益。
4)连锁店总部应具备的机能
在进入组织扩张之前，必须先行整理出总部应具备的机能，因为总部的机能愈完整，则连锁性能愈强，总部基本上应具有的机能包括：
A.展店的机能：连锁发展贩卖的其实就是连锁运作体制。如何将这套连锁运作体制推销出去，同时又能使门店及总部双方皆有获利，是总部的首要任务，如此才能奠定此连锁体系日后的发展基石，因此总部必需设计出真正属于自己的开店策略，包括全面展店计划、市场潜力分析与计算、商圈调查与评估、开店流程制订与执行、开店投资与效益评估、卖场配置规划……等，总而言之，要设法达到有高而精准的开店成功率。
B.研发的机能：研发机能对连锁而言，是非常关键性的机能之一。连锁企业经历了草创关卡后，要能继续守成的话，只有不断研究发展出适合顾客的商品及服务，研究机能是否能发挥，必需考虑针对差异性商品（或服务）研究，在顾客可以接受的合理价格之内，考虑除了对商品及服务的研发处，如何使连锁运作更加效率化，以及使连锁不断升级，也是研发机能的范畴。必须朝不致引起门店太多运作上的不便方向努力。
C.营销的机能：营销是较广义的说法，涵盖了商品采购及引进门店的促销与活动、整体形象的塑造与建立、广告媒体的运用等等，故营销的任务在于如何透过各种工具、手法及种种可行且具体事项，来提高门店的营业额。
D.教育训练的机能：连锁运作的成败关键，在于如何将连锁运作的精华，转接传承给加盟店或门店，也就是如何将连锁运作成功的经验，有系统地让门店接受并可以很快地运用，这其间，教育训练扮演了内（总部人员）、外（加盟店）部传承中介的角色，唯有如此，才能让毫无经验的门外汉，得以在最短的时间内进入该运作领域；也可运作熟练的执行者，提高其经营管理的能力；或者让管理者预见其描绘未来连锁发展的蓝图。
E.指导的机能：门店一旦执行运作，许多毫无止境的运作问题将
接踵而至，如果仅靠教育训练单位的训练课程，势将缓不济急且可能会应接不暇，因此总部以指导人员辅导门店的机能将是必要的，一则可以做为总部与门店之间的桥梁，避免其有所断层；二则指导人员可以快速地提供最好的经营技术给门店，协助门店运作更有绩效。
F.财务的机能：财务机能是发展连锁的重要关键，财务健全方不致努力到最后却不得善终，所谓财务的机能包含了正确的帐务及会计系统、税务处理、防弊与稽核、善用并调度资金……等等，通常财务扮演着较为被动而守势的角色，但若能充份发挥其机能，则也可能因此而避免发生营运的危机，甚至也会因其灵活调度而增加了非营业方面的收入。
G.信息搜集的机能：此一机能常被遗忘或轻忽，因为繁杂的运作问题及行政作业，就已使得从业人员焦头烂额了，如果又缺乏较宏观长远的视野，则往往会将此一机能视为无意义且浪费成本的工作。信息搜集主要集中在经营环境的变化，经营相关资讯的整合、国际发展派络与趋势、新观念新技术及内部营运资讯的整合……等等，方可建立更科学、更宏观、更长远的经营观。
2 组织扩张原则与形态
连锁总部的组织形态，应先确认其任务功能，而后再架构之，因此组织形态也将随着阶段性任务而有所调整。也即，随着店数的拓展，总部所肩负的阶段性任务也有所不同，必须先确切地掌握住阶段性任务，方不致错用战术。
故连锁总部组织扩长时，可以分为几个阶段进行：
1)第一阶段
属于直线（Line）组织，此阶段也许尚不需过于分工，其最重要的任务在于能直接掌握且解决门店正常运作及所产生的问题，例如采购与进货订货问题……等，如在此阶段都是清楚划分权责层级，恐将拖延前线门店的效率，同时造成门店运作更加混乱。
所以，值此仍属于草创阶段的时刻，总部最急迫的工作在于制定出
合适而基本的各项运作制度，以便能快速地导入正轨。
因而往往经营者可能本身就已集采购、训练、开店、设计……于一人，再下设数名区辅导员，直接指挥管理门店。
2)第二阶段
当店数逐渐增加，经营者将无法独立全揽所有大小事物，势必开始增设人员，以强化总部原有不足的各项机能，这时即开始步入了机能组织，专业机能陆续逐渐清楚的补强，所谓的组织战于此阶段才正式开始成形。
3)第三阶段
当店数达到某一程度后，除了加强管理门店之外，更须将之导向标准化、制度化、效率化的运作要求，这时，幕僚企划机能也将随之凸显，同时各项机能也逐渐转由组织单位来运作。
企业经营到某一阶段后，不能只停滞于管理层面，对于未来发展经营概念的导入，其实才是带动企业向前推进的拉力，这在连锁经营尤其如此；门店不断扩张之后，下一步应往何处？未来可同时向何处发展？有没有更好、更新、更合适的新观念与新技术可以引进？这些都是幕僚企划所必须担负的未来发展计划，此一阶段的组织形态则必需赋予企划单位更多的责任。
对于既有的运作，这时也需逐渐导入制度管理。原来店数较少时，一个人可能可以同时负有数种机能，但店数增加后，将由组织的机能取代个人的机能，落实以制度管理众多门店的连锁真谛。
故此阶段可说是机能组织加上幕僚企划的组织。
4)第四阶段
当店数持续扩增（以便利门店为例，大约是一千店左右），许多的运作已很难完全由总部独一操控，至此则可发展成事业部制，即每一份事业部皆拥有完整的运作组织机能，一方面可避免因组织过于庞大而产生僵化弊病，使各事业部都能更灵活自主地运作所属事业；另一方面总部仍能有效掌握各事业部应有尽有的效益，以此持续发展更庞大的企业王国。
本章内容
3 连锁经营集权与分权的优缺点分析
3-1 连锁经营运作事项
1)企业定位
有关连锁企业的经营定位（指连锁企业在该产业中的定位）、企业识别系统（如店招牌、商标、标准色、装潢、制服……等）、门店定位（指连锁企业卖什么商品给客户，例如统一企业转投资，持股百分之九十九的关系企业7—ELEVEN，卖的就是便利）、报务定位（连锁企业提供给客户的消费感受）、经营理念、客户定位（指连锁企业的主要目标客户层与辅助客户层）、未来展望等。
2)人员运作管理
有关连锁系统求才、育才、用才、留才等管理，包含总部与门店人员的召募、任用、考核、晋升、职前训练、各级储备主管训练、升职训练、各级人员训练、出勤管理、请休假管理、人员轮调运作办法等，皆须有明确规定。
3)商品运作
其中包括企业连锁店内销售商品的开发、服务事项与组合、商品品项数、商品的销售订价、变价、特价处理；商品的续订、验收、进货、调拨、退货；商品的淘汰、报废、库存量、陈列量、商品库存盘点等。
4)钱财管理
指的是连锁系统门店营运收银作业、备用金、找零金管理与费用、财务会计作业事项的控制与管理等。
5)服务管理运作
连锁系统各门店于开店前、营业中、打烊前、打烊后的注意事项，例如清洁维护、商品的陈列动线、客户的应对技巧、卖场礼节、卖场禁忌、客户的抱怨处理技巧、门店消防安全、防偷盗、防骗、防抢管理、防止意外伤害、设备之使用、设备维修及保养、人员交接班、营业时间之提早及延后等。
6)展店布点运作
连锁企业展店前商圈调查与立地评估、商圈范围界定、未来布点规划与布点店数、展店动线、装潢规划、施工等。
7)广告公关运作
连锁系统广告文宣、内部刊物、员工申诉制度、公司简介、员工家
属关系的建立、对外刊物，以及各接触点的公关工作，例如新闻界的公关、顾客公关、政府官员、学术机关公关、供应商公关、邻居公关、房东公关、同业公关、社会大众公关等。
8)营销活动运作
有关连锁门店促销活动如单店开幕促销、时点促销、特别促销、常态促销、客户组织、会员办法、海报、特价办法……等各种促销活动。
9)资讯运作管理
有关连锁系统单店与总部间资讯运作系统分析、设计、维护、修改与系统资料的维护登录管理等。
10)内部行政管理
有关连锁系统总部与门店间会议运作、表单管理、财产设备管理、杂项费用请领、公务、印务、车辆管理、文书资料管理等
3-2 完全集权管理的优缺点
3-2-1 总部集权管理的缺点
1)总部主控力较强
企业运作的主要决定权，统一由总部主控决定，总部之指挥力强。
2)整体统一规划执行，降低促销成本
有关连锁企业之营销造势与促销运作事项，由总部统一规划（如：广宣造势、促销、客户组织……等），依其所得之整体与广宣效益，各店分摊较低的促销成本。
3)降低商品采购成本
各店商品由总部统一议价、采购、采购量大，欲争取进入本系统之厂商亦相对较多，所以总部谈判断力较强，对厂商议价空间大，可降低商品进货成本。
4)资源整合可衍生营业外收益
总部统筹运作，可因连锁店数增加，使得连锁系统的品牌力、管理力、销售推展力，成为供应厂商或与本企业客户层相同之厂商进行新品上市测试、广告、传单的发放场所，如此可增本连锁单店的广告收入及其它收入。
5)作业系统与服务品质较为一致
因服务与运作皆由总部制定标准化的作业系统，并确实要求各店落实执行，将促使各单店的服务流程一致、作业系统一致、达成整体一致的服务品质。
6)总部征聘容易，人事募集与薪资费用较低
因连锁企业经营标准化、系统化，将作业与流程简化，所以单店运作流程明确，新进人员只要经过职前训练与短时间在职训练合格后，即可上线，且难度较高的作业事项与掌握营销市场动态，皆由总部具经验者担任，所以虽任用较无经验者，仍可维系门店的正常运作与整体管理。
3-2-2 总部集权管理的缺点
1)决策时效较长，运作较缺乏弹性
由总部统一决策时，由于事项繁多须由较多层次的人员分层负责，所以若未能规划于前整体掌控，并及时充分回报反应或者即时理出应变之道，倘若遇强大对手，将可能使整体连锁系统处于挨打局面，使得单店加盟店主怨声四起。
2)经营管理事项繁多
因所有运作管理事项皆经由总部，所以各单店不论正常与特别事项皆须回报，使凡事皆经总部各分层管理单位决策，以致费日旷时延宕时效。
3)总部规划管理人力成本较高
连锁企业的整体运作与各作业事项，皆经由总部规划后，方由单店实施，所以总部须编制较多企划与执行人力，故必须负担较高的人力成本。
4)单店人员企划能力较弱
由于所有运作规划事项，皆由总部统筹，单店人员只负责执行即可，导致单店人员的规划能力较弱。
5)不易兼顾有差异的单店
由总部整体规划，所以其考虑方向皆以大部分的连锁店为考量，较不易兼顾到少数商圈立地不同与消费形态有所差异的门店。
6)易形成组织僵化
因总部所经营事项繁多，核定时间自然较为费时，故单店回报事项容易层层节制而阻碍难行。
3-3 完全分权管理的优缺点
3-3-1 完全分权管理的优点
1)总部管理事项较少，授权权限较大
有关事项大多由各店自行规划处理，自主空间大，总部管理事项较少。
2)总部人力成本较低
因管理事项较少，所以组织相对简化，人力配置少，薪资成本也较低。
3)单店主管能力较强
有关单店运作事项，如促销、人员召募、营运管理等，皆由各店主管或区主管来规划运作，所以各店主管必须具备单店营运规划与执行能力，形成单店主管能力较强的现象。
4)各单店自主运作弹性高、变应力强
由于各店自行运作商品开发组合、商品管理、促销活动管理等，所以各店运作弹性与应变力较集权管理者为强。
3-3-2 完全分权管理的缺点
1)总部主控力较弱
由各店自行掌握经营运作，总部主控力相对减弱。
2)整体统一规划力较弱
由各店自行规划运作的结果，形成整体市场面的经验可能不足。
3)服务运作不易一致，易造成客户混淆
因各店依其主管经验或商圈特性，导致各店务运作系统不同；例如有的店有入店招呼，有的则无，各店品或服务的不一致，往往造成客户在同一个连锁系统中，买不到相同的商品而产生抱怨。
4)统合性差，易形成各自为政
因各店自行规划执行，故而整体一致性不易掌握，形成各自为政不受总部掌握的局面。
5)单店主管培养时间较长，单店人力与培训成本较高
由于各店店主管负责事项繁多且杂，须要强而有力的店主管与较多的单店人力编制，所以培训时间也较长，且培训期间因其错误决策所造成的浪费与损失亦可能发生，因而形成较高的人力费用。
6)商品采购成本及进货价格较高
因各店自行采购进货，故进货量未经整合，议价空间缩小，易造成进货价格较高。
7)促销费用高，整体造势减弱
由各店自行规划促销的结果，可能效果难以掌握，而且整体造势力亦将分散，使得促销费用占了较高的营业额比例。
4 总部授权原则
4-1 授权考虑因素
1)成本效益性
授权给单店主管或加盟主处理时，必须衡量总部与单店运作之间，如何达成成本最低而效益最高的可能方式。
2)时效性
因时效因素，若授权给单店主管或加盟主处理者，可缩短处理时间与管理成本。
3)政策性
连锁企业阶段性运作，若因未达经营规模或运作系统未成熟时，政策性授权给单店主管或加盟主处理，较符合运作成本和高效益的需求。
4)接受力
若未能授权单店主管或加盟主处理时，必须考虑其反弹因素及结果。
5)执行力
若未授权给单店主管或加盟主处理者，其运作执行必然打折扣，这时可能造成若干风险损失。
6)成本率
若授权给单店主管或加盟主处理时，如何达成运作成本最低、效益
最高的管理目标。
7)整体一致性
虽授权给单店主管或加盟主处理，而且也考虑到低成本高效益的事实，但仍必须加以确定此举不会影响企业定位与服务品质。
8)未来性
未来可能转授权给单店主管或加盟主处理事情者，须准备先期导入运作之各种事情。
4-2 最佳授权方式与运作原则
1)因商圈不同而服务差异扩大时，授权度也必须愈大。
2)商品供应区域成本差异较低时，分权度愈大。
3)店数或经营规模愈大时，分权度愈强。
4)在企业内已建立系统化运作者，授权度宜愈高。
5)集中处理比分散处理还要费时且费用较高。
6)对企业体不致产生不良影响的决策事项者，可以加以授权。
4-3 授权规范
4-3-1 企业定位
1)功能面
此部分乃有关企业整体形象经营理念，所以由总部统筹运作方能确保其一致性，而门店部份则以配合执行与贯彻落实总部策略为主；若授权给各单店或加盟店自主运作，则易造成消费客户对连锁系统的混淆，无法达成连锁店整体的品牌效益。
2)成本面与整体效益
由总公司整体规划实施时，必须考虑其成本最低、整体效益最高的可能性评估。
4-3-2 人员运作管理
1)功能面
有关连锁系统总部与门店人员间的召募、任用、考核、薪资、人员轮调部份，直营店可依其职务别，授权门店各级主管处理；加盟店则可由加盟主自行处理，而升迁、训练部分，亦可由总部订立明确一致的运作办法，使人力资源达到充分调度与一致管理，并建立整体心力。
2)成本面与整体效益面
以上述区分方式来运作与实施，可使人力征聘、训练培育成本降低，以提高经营效益。
4-3-3 商品运作
1)功能面
有关企业连锁店内销售的商品或服务、新商品开发、淘汰与订价决定权等，可集中在总部处理，而销售商品项数、续订、库存量、陈列量等，则可由加盟店或各级主管依各店销售差异自行决定，如此可使进货成本降低，但又能符合各店商圈与特性的不同，较能确保整体性与运作弹性。
2)成本面与整体效益面
如以上述方式运作，可免去单店主管或加盟主费时处理的成本，例如商品议价、评估与商品合适与否等；但单店与加盟店若能适时反应市场动态与各商品在该店的销售建议，可有效协助总部降低进货成本，又能兼顾各店的经营效益。
4-3-4 钱财管理
1)功能面
有关门店收银作业、备用金、找零金管理与费用控制等管理，直营店由总部统筹依各店营业额差异订定运作执行，直营店营收现金每日汇入指定帐户；而加盟店则自行管理，但总部需确立双方的核帐、对帐日与往来帐汇款日，其余各项钱财管理事项由总部传授其运作方法后，由加盟店自行运作管理。
2)成本面与整体效益面
以资金调度与运用效益而言，所有单店若能将每日营收汇回总部，由总部统筹运用调度，其所产生的资金运用效益最高，但大多数的加盟店并不愿意配合此项规定，所以可以求其次，以上述方式运作，使加盟主有当老板的感觉，因为大部份的加盟主都有不愿受总部控
制的倾向。
4-3-5 服务管理运作
1)功能面
连锁系统门店对客户的服务事项，可由总部统一建立标准作业手册，要求直营店与加盟店落实执行，以确立一致的企业形象与客户服务，切不可各店一套，各行其道，像有的门店有入店招呼（欢迎光临），有的店则无；有的店有穿制服，有的店则无；有的开发票，有的却不开……，此一运作模式受伤害最大的及是整个连锁企业，正所谓一粒老鼠屎，坏了一锅粥。
2)成本面与整体效益面
如上述由总部统一建立标准，而各店能确实运作实施，可使企业建立一致的服务品质，并能使企业的整体性受到客户认同，获得好的口碑与回应，使连锁系统整体获益。
4-3-6 展店布点运作
1)功能面
连锁企业展店布点，应由总部统筹调查及运作评核，但已加盟者或有意愿的加盟主，可向总部提出申请，由总部告知欲布点的区域地段，由加盟主协助找店；展店的装潢规划由总部统一订定标准并施工发包，也可由加盟主熟悉的厂商来执行，但验收则须统由总部为之，方可维持一致的门店形象与品质。
2)成本面与整体效益面
如上述展店布点由总部规划较佳，但店面取得方式则以加盟者自行寻点，然后再经总部评核较侍佳，如此可避免店与店之间的商圈重叠，却又可达到店与店之间的商圈共鸣效应，使连锁系统的相关单店业绩与知名度获得整体提高。
4-3-7 广告公关运作
1)功能面
有关企业整体的广告公关规划，应由总部统筹运作，有关单店公关则由直营店主管或加盟店主配合执行，如此较能达到整体性与面面
俱到。
2)成本面与整体效益面
广宣部份如上所述，由总部统一规划执行者，各单店平均成本较低，而整体效益最高，但加盟店主却常常抱怨总部所作广宣对单店没有助益而不愿付费，因此有关广宣运作的费用收取，建议以每月定额转入月费中计算或于供应商品时，转加固定的百分比，也可由促销活动中收取，才能获得加盟主的接受与配合。
4-3-8 营销活动运作
1)功能面
连锁门店促销活动由总部统一规划执行，以确立门店的强大，唯因业态与商圈的差异，应提供单店与加盟店每年可有一至两次申请要求特别的单店促销，但要求加盟店主不得自行印发有价券与贵宾卡，否则易形成客户对连锁系统混淆。
2)成本面与整体效益面
若各店自行规划则可能因人力重复耗费，以致成本较高，且无法发挥整体效益，也可使得加盟店对总部的依存度降低，站在加盟主的立场，其也无法在成本上获益。
4-3-9 资讯运作管理
1)功能面
连锁系统的资讯管理由总部统一设计为佳，可同时节省时间与成本，若加盟店主要求使用特殊系统，其商品编号与代码仍应以一致为宜。
2)成本面与整体效益面
若各店自行规划则可能会因系统规划与测试成本重复耗费，且整体不一致，使运作成本必然高出许多。
4-3-10 内部行政管理
1)功能面
行政系统应以总部运作的表单与流程为准，以免各店自行为政，使得总部应接不暇，产生作业时间与人力的双重耗费。
2)成本面与整体效益面
应以整体一致为佳。
“授权得当，皆大欢喜”、“运作得宜、获利无限”，连锁系统应采集权或分权管理，端视企业经营规模与整体连锁企业产生的运作效益而定，并无一定的标准，重要的是，若采集权管理时，须注意保留各店的决策弹性；若采分权管理，则也必须留意其是否具连锁的一致性，目的在求连锁企业总部与加盟店双方获利效益的极大化效果，绝非完全的集权与分权所能全数涵盖，其掌握之道需依功能差异而有所区隔，故阶段性的授权，方能不失整体效益考量，达成事业共同体，全员一心共存共荣的目标。
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