赔本促销还赚不到吆喝!
C是一家区域性的本土连锁大卖场，位于国内三、四线城市。此前，由于市场竞争不大且起步较早，C已成为当地区域性零售的龙头标杆企业，销售额与客流量增长一直非常平稳。
但近年来，随着外资沃尔玛、大润发纷沓而来，C的好日子也随之结束了，销售额与客流量均受到了强力挤压，客流量下滑尤其严重。
为此，C被迫开始频繁让利促销。3个月的促销后发现：促销虽夺回了小部分客流，但顾客多数均是冲着促销品去的;促销期间的利润也仅相当于去年同期的50%!
客流下降逾四成，市场份额岌岌可危，赔本促销还未赚到吆喝!C急了。
其实，C遭遇的这种窘境并不是个案。国际和全国性零售巨头们在完成了对中国主要城市的布点之后，纷纷开始发力或将未来的重心放在三、四级市场，原来的地头蛇必将面临一番血雨腥风。
根本问题：超市定位不能刻舟求剑!
外来的竞争对手当然可怕，但根本问题还是在于C超市本身。
C长期偏安一隅，市场竞争相对较小且是当地龙头，因此在管理和商品采购上也并没有太大的压力，市场调研更无从谈起。由于长期以来在引进商品时仅凭过去的经验和供应商通道费的多寡，C的市场定位已非常模糊，商品结构也相当混乱。
以食用油为例，除金龙鱼、鲁花、福临门等全国性必须品牌外，C还经营了近20个地方性品牌。某些地方或新品牌为争让的陈列位，不惜咬牙花费重金，而市场成熟品牌投入有限，陈列面一缩再缩，反而成了陪衬。结果多数顾客在购买时便利性大打折扣，引用一位大妈的话说，每次找某个品牌的油，费时费力，看得眼花缭乱，宁愿去稍远的卖场购买。
卖躇础层面的问题未得到解决，便频繁开展大型促销，可不是“拳头打在棉花上”?偏偏C在商品采购和品类管理方面的弱项，恰恰是零售巨头们的强项。
C痛定思痛之后，重新调研，发现数年前开店时的市场定位，与现在核心主流商圈的目标群体已经有了较大的偏离。现在附近社区的年轻人尤其是年轻夫妇逐年增多，家庭规模也呈小型化趋势。
这种变化，使得原来主力商圈的客源现已成为次级商圈或边缘商圈的顾客，于是原来的某些品类由畅销品变成了滞销品。
原来那种“辐射整个区域、覆盖整个年龄段人群”的定位可以成立，是因为市场上没什么竞争。如今新的竞争对手不断分流客流，C还在不分区域铺天盖地地粗放式宣传，浪费了大量人财物却收效甚微也就没什么奇怪了。
因此，C重新定位，改变了过去那种“一网打颈的策略，而明确定位为“喜欢时尚、健康、潮流的年轻家庭消费的综合性卖潮。比如，为迎合年轻的家庭小型化趋势，将生鲜蔬果、熟食等实行小型包装，以满足一家三口的分量，而又不至于浪费。再如，积极引进符合主力商圈的服务便民项目，坚决淘汰滞销品类。
正是在这种明确定位、盯紧目标顾客、集中优势兵力攻坚的“局部做强，单项极致”战略指引下，短短半年后，C的客流就逐渐恢复了原来的水平，销售额不降反升，并一度超过了历史的最高位。
三、四线城市的区域性零售企业没有足够的资金优势、成本优势、规模优势，如何与强悍的外资和全国性企业正面竞争?如果不突破原有的经营体制与模式瓶颈，抱残守缺，“绵羊”迟早是要被“狼”吃掉的。
（来源：销售与市场）
