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f负责商品部信息化管理，优化进销存业务流程；
g对供应商进行综合评价，配合采购部和采购商务进行采购供应商优化；
h数据管理（进销存销售数据、分类构成比、毛利率、商品周转率、单品贡献率、门店订货商品到位率、配送商品的销售率、商品有效销售发生率、新商品引进率、商品淘汰率）
销售商务：
a根据公司可供商品情况，制定商品基本配置目录；
b配合仓运部进行集中控制门店库存，逐渐实现对门店自动补货；
c配合采购商务，定期列出门店配送商品表；并进行商品销售和配送，完成单据的传输；
d熟悉各门店经营的商品结构，根据不同的地理位置，周边商业环境和公司商品的调整计划，及时调整商品结构；
e处理门店的要货需求，遇公司缺货，督促采购员及时采购，满足门店销售需求；
f配合门店管理部对门店商品进行品类管理，优化销售结构和商品摆放；
g督导滞销品的淘汰；
h对配送数据和销售数据的分析和汇总，配合采购商务组完成数据管理。
三、业务流程
配送中心改造后，门店退货流程和门店配送流程是反向流程，本设计中是以相应单据为负进行的，但是加盟店退货需要说明是需要增加退税证明环节，因为往加盟店配送视为总部往另一个法人企业销售，因此退货时需要对方开退税证明方能冲抵销售时开出的税款。因此这里就不列出直营店退货流程和加盟店退货流程。
商品部管理业务流程：
商品部管理业务流程是基于公司核心业务流程而起管理支持的，主要是如何对公司采购部、门店管理部、仓运部等业务经营部门的商品经营进行职能支持和管理职能流转的，这个方面与公司新信息系统开发和设计人员制定好新核心业务流程后再确定管理流程，核心内容是经营数据的有效提取和准确分析处理和快捷智能化查询的。
改造启示
通过对该公司配送中心的设计和自己直接任职该配送中心的运做，感觉一点最深的就是医药连锁作为采取连锁经营模式最晚的商业业态，本身的医药经营行业的技术垄断性使其仍然封闭在老传统的药房操作模式里，而连锁经营模式的特有的标准和要求运用的不是很好，因此，建议医药连锁企业在进行任何组织机构改革和流程重组时，不能急于求成，操作过快，这与该行业连锁经营人才匮乏也有很紧密的关系；对于新部门或新的流程作用的发挥一定给予公司的较大关注，因为连锁是一个协作分工的经营模式，新部门的承担的新任务需要与各部门协作，但是起初不可避免会出现一些不适应或者各配合部门的原来惯性。现在该公司经营情况比改造前得以大幅度提高：商品周转已由过去的2个月一圈提高到现在的30天一圈，配送满足率提高到90%左右，
应收款月月清晰，单据差错率控制在0.1%以内，已完全消除人为差错，退货率也有原来的10%降低到现在的0.5%,主要是商品质量问题，对于销售结构性退货已基本消除，各门店都已由原来的想提多少货就从总部要多少货的局面，现在改为根据门店每月的销售额和销售结构进行信用额度控制，加盟店由原来的被动催款变为额度控制内的主动往银行卡内回款，从而及时补充信用余额，因此应付款每月仅为销售收入的1/2。经过本次改造，最大的变化是该公司已清晰的形成了厂家、总部（管理、市场营销、商品管理、结算管理）、门店的供应链关系，各环节工作效率大大提高，公司的各部门主管都明显感到比原来更从繁重的简单劳动中解脱出来了，现在的管理和分析决策的任务加大了，操作层面的员工基本上都是按照规定的流程和表格，按照设计好的程序工作，也感觉非常的轻松。
效率的提高、一般工作和管理工作的分开、经营职能和管理职能的分离和重新组合是这次改造的主题思路。
原载：《物流》2004年第四期，作者对内容有所改动
郝登伟，laury,中国连锁经营协会会员，美国MBA，长期从事连锁经营规划、特许连锁设计、卖场管理、物流配送规划和设计、医药商品品类管理、区域市场开发、家电行业研究、电子商务规划等工作。hdw@vip.163.com
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