第9 期总第143 期商　业　经　济　与　管　理No19 Vol1143 　　2003 年9 月　2003 BUSINESS ECONOMICS AND ADMINISTRATION Sept. 　 论大型百货零售企业的业态定位及其发展战略 吴铁军1, 王季文2 (1. 杭州商学院,浙江杭州　310012 ; 2. 杭州解百集团股份有限公司,浙江杭州　310001) 摘要:国外零售业纷纷进驻中国市场,我国大型百货零售企业面临着生存和发展的严峻考验。企业要保持市场份 额并持续发展,必须抓住时机,根据消费市场需求的变化,对现有经营业态定位和运行机制进行战略性调整。发挥 主业优势,拓展业态规模,实行资源共享的多元化组合经营,努力提高企业的市场竞争力。 关键词:商业业态;业态定位;发展战略 中图分类号:F713155 　　　文献标识码:A 　　　文章编号:1000 -2154(2003)09 -0047 -03 今年, 我国将取消外商零售企业进入的地域和数量限制, 到2005 年取消外商零售企业进入的控股权 限制, 这就意味着我国零售企业在经济成分、组织形式、经营业态、管理方法等方面都将发生根本的变 化。大型零售企业如何抓住时机, 明确经营定位, 提高核心竞争力, 形成一种从现有战略水平向更高标 准、更大规模拓展的战略态势, 是摆在企业面前的一个新课题。本文结合杭州解百集团股份有限公司的实 际, 对我国大型百货零售企业的业态定位及其发展战略作一探讨。 一、依托主业优势, 实行复合式业态经营 改革开放以来我国零售业已初步形成了由大型百货商场、大型超市、仓储式商场三足鼎立, 便利店、 专业店、专卖店等星罗棋布的零售业态新格局。不同的业态各有自己的优势、经营特色和生存空间。消费 者的习惯型和变化型购买行为追求廉价和一次性购齐, 为大卖场和大型超市构筑了市场基础; 而复杂型与 和谐型购买行为则注重商品的特色、购买过程中的精神满足和心理享受, 这又成为百货商场存在的根基。 从现代商业发展趋势看, 一方面一种业态不可能取代另一种业态, 也没有哪一种业态可以独霸市场; 另一 方面各种业态又都不会满足于在一定竞争层面上的平衡, 而是相互竞争、渗透, 跨业态经营, 从而形成不 同业态之间的交叉融汇。全球零售业百强企业大多经营两到三种业态, 有的甚至五种业态同时经营, 这种 趋势在我国近几年的零售业发展中已初露端倪。但是, 随着市场竞争的加剧, 各种商业业态竞相出现, 连 锁超市、大卖场、购物中心、会员店、折扣店、网上商店等等相继登场, 内资、外资、合资零售业企业纷 纷开张营业, 传统业态与新兴业态, 实力雄厚的与势单力孤的同台竞技, 使本已激烈的竞争更趋白热化。 传统百货零售业受到严重冲击, 市场份额有所萎缩, 百货业态的整体优势也有所弱化。据统计资料表明, 2001 年, 我国社会商品零售额中百货业的销售额仅占总销售的25 % 。比上个世纪90 年代初下降15 % 。因 此百货零售业要获得生存和发展空间, 就必须进行战略性调整, 借鉴国外百货业的经验, 探索业态改良之 路, 拓展经营功能, 向现代百货零售业发展, 使自己在竞争中立于不败之地。 “解百”是一家以百货商场为主体的大型零售企业, 是商业类上市公司家族中的一员, 其业态定位的 出发点是: 立足企业实际, 适应市场环境和消费需求的变化及零售业发展趋势, 按照“依托百货主业, 延 收稿日期:2003-05-16 作者简介:吴铁军(1958-) ,男,浙江诸暨人,杭州商学院副研究员;王季文(1952-) ,男,浙江杭州人,杭州解百集团股份 有限公司总经理。 . 1995-2004 Tsinghua Tongfang Optical Disc Co., Ltd. All rights reserved. 　48 商　业　经　济　与　管　理2003 年 　　 伸经营业态, 实行资源共享的多元业态组合经营”的思路, 构筑起完善的具有竞争力的经营体系。 (一) 实现从传统百货商场向现代购物中心的转型。近年来, 我国社会消费品零售总额、人均收入及 消费支出持续增长, 国内居民平均购买力增强, 社会经济正面临着向更高层次发展的历史契机。而集购 物、休闲、娱乐、餐饮文化和服务等功能于一体的现代购物中心正适应了这种市场需求, 迅速成为现代商 业的主流。根据国外一些商业发达国家的成功经验, 大型百货商场在现有基础上较适合与购物中心业态复 合, 因为百货业与购物中心两种业态的目标顾客比较贴近, 这样可使两种业态优势互补、相互呼应。为 此, 在2000 年初, “解百”利用新世纪商厦竣工开业之机, 将原“解百”商场与新商厦连成一体。根据企 业自身的条件, 在保证原有百货商场主业的前提下, 利用新世纪商厦, 抽出相应空间, 自己经营或招商引 进与经营相关的休闲、娱乐、餐饮等项目, 使消费者在同一地点实现多种消费, 满足顾客多样化的需求, 一个集购物、餐饮、休闲、住宿、娱乐和服务等多功能于一体的购物中心已具雏形。 (二) 涉足综合超市, 实行跨业态经营。杭州的大型零售企业单店能进全国第8 位, 但在全国零售企 业百强中, 前50 名中没有杭州企业的影子。排名居前的都是像上海的联华、华联等连锁经营的“集团 军”。有报道称: “杭州零售企业有‘尖刀兵’没有‘集团军’”。因此, 企业为了向“集团军”迈进, 拓展 更宽的经营领域, “解百”又积极涉足具有良好市场前景的连锁超市业态, 专门成立了“解百超市发展中 心”, 几年来相继在杭州市区和省内一些县(市) 城镇开设了十余家综合超市, 经过数年的努力, “解百超 市”步入健康发展的轨道。 (三) 利用自身资源优势, 尝试发展新型商业业态。国内零售业不仅应看到与国际零售业巨人相比的 差距, 同时还应看到作为本土所拥有的地域、历史、人文等方面的优势。“解百”在夯实百货零售和综合 超市为主的中坚业态的基础上, 还将积极尝试其他新型商业业态。如具有规模优势的大卖场、富有个性特 色的主题百货与超市组合及延伸至居住区和郊区城镇的“社区商业”等经营业态。 二、拓展业态规模, 构建区域经营链 与国外零售业态比较, 目前我国零售业态相对落后, 主要体现在连锁经营的模式还没有被广泛地采纳 和运用。我国的百货业处于单店经营或“连而不锁”的状态, 业态形式单一, 经营成本居高不下, 已经成 为百货零售业在新的市场环境下继续发展的障碍。如果不改变这种状况, 百货业就无法做大做强, 就会在 新的一轮竞争中被淘汰。效益来自规模, 零售企业发展需要追求合理规模, 进行业态扩展。百货业已进入 “微利”时代, 连锁经营成为百货业生存发展的必然选择。尽管有一些百货连锁经营的失败案例不时给扩 张热敲响警钟, 但从近几年来国内百货业发展连锁经营的现状来看, 并没有阻碍大型百货商场连锁经营的 前进步伐。国外几十年商业发展的实践证明: 连锁经营几乎成为所有零售业态最有生命力的组织载体, 它 使一些大型零售企业走出国门, 成为实力雄厚的跨国公司。对于国内的大型零售企业来讲, 借鉴商业发达 国家的经验, 尝试连锁经营, 探索跨区域扩张, 是大型零售企业面对“入世”, 参与市场竞争, 以创新求 发展的重要战略举措。 从“解百”的实践看, 1995 年开始“解百”在连锁经营方面作了大胆而有益的尝试, 经过多年的努 力, 通过有形资产和无形资产投资相结合, 目前连锁经营的触角已经遍及浙江省的义乌、东阳、永康、萧 山等地, 这不仅促进了当地商业的繁荣, 取得了可观的经济效益和社会效益, 而且也为企业扩大知名度, 催生新型商业业态, 拓展经营规模奠定了坚实的基础。 当然, 在发展过程中也会出现这样那样的问题, 这就需要企业从实际出发, 既要积极又要稳妥, 采取 渐进式的扩张策略, 注重发展项目市场论证的科学性和严密性, 精心选址, 明确业态定位, 合理配置资 源, 实施连锁经营的本土化战略。走低成本、规模化、集约化扩张之路, 进一步扩展市场覆盖面, 实现由 经济规模向规模经济的转变。 三、整合核心经营业态, 由传统百贷业向现代百货业转型 “解百”所处的湖滨地区是西湖景区与城区的过渡地带, 是杭州主要传统商业服务街区, 也是西湖南 线景区与解放路、延安路的交汇点, 周边交通便捷、人气旺集、商贸繁华, 是市民和外地游客购物、观 . 1995-2004 Tsinghua Tongfang Optical Disc Co., Ltd. All rights reserved. 第9 期 吴铁军, 王季文: 论大型百货零售企业的业态定位及其发展战略49 　 　　 光、餐饮、住宿的理想之地。在下一步的发展中要充分利用所处黄金地段得天独厚的环境优势, 按照“创 新模式、特色制胜”的思路, 接轨周边地区旅游商业的业态定位功能, 进一步拓宽主营业务的经营功能, 为顾客创造在精神上得到享受的、满足多种消费需求的现代营销场所和空间, 通过整合, 将“解百”商场 和新世纪商厦打造成一个集百货主力店、综合卖场及休闲服务区三大板块为一体的大型购物中心, 以中档 为主、兼顾高档的商品定位和“一站式”的购物、休闲, 凸显“解百”与其他商场差异化的经营特色, 树 立“解百”在零售业上市公司中的新形象。其具体构想是: 打造精品百货主力店, 整体环境格调力求时尚 典雅, 商场布局突出生活现代化的品位和风节, 以经营时尚化、精品化、品牌化的主流商品为主, 使商场 成为展示现代都市生活、引领消费时尚、演绎品牌魅力, 示范全新生活模式的窗口; 开设较大规模的附属 型综合卖场, 发挥其吸引顾客进入商场的功能, 与百货主力店优势互补, 品种与百货主力店错位, 以丰富 的品种、随意性的陈列方式, 最大限度地方便顾客购买; 开发生活休闲区, 经营各种旅游商品、土特产、 丝绸、工艺品、餐饮、风味小吃、文化娱乐、休闲服务等项目。采用比较灵活多样的经营方式, 使各板块 之间产生关联、互动效应, “解百”实现上述构想的战略措施和管理手段具体有以下几个方面: (一) 充分发挥企业品牌效应。创塑企业品牌, 培养消费者认牌购买的消费模式, 可以提升消费者对 企业的忠诚度, 又有利于企业凭借其品牌优势向连锁规模扩展等。作为浙江省一家历史最久、颇具规模的 大型零售企业, “解百”经历了几十年的发展, 积聚了良好的品牌声誉, 今后, 解百应充分发挥“诚信、 品位、实惠”的企业品牌效应, 努力实现了品牌价值的最大化。 (二) 着力突出现代百货的商品特色。创造现代百货的经营特色, 必须突出主流商品。耍根据业态定 位重组商品结构, 舍弃缺乏竞争优势的商品种类, 把经营的主要精力放在挑选性强、显现生活品质的商品 上。商品的经营规模必须是在某一类商品上成系列化的, 也就是说有品牌规模。这样既能突显大百货商场 的经营特色, 更主要的是可以便利崇尚品牌的消费者选购。要利用自己独特的信誉和形象优势, 创立自己 的商品品牌。 (三) 巩固发展工商战略联盟。商家与供应商是相互合作、互为制衡、共生共荣的伙伴关系。谋求双 赢, 共同发展, 是建立战略合作伙伴关系的落脚点。大型百货零售企业必须慎重选择那些能提供品质优 良、送货可靠、信用保证及低成本等最佳组合的供应商, 努力建立与供应商的长期而牢固的战略联盟, 无 论厂家规模大小, 一视同仁, 讲究信誉, 以诚相待。通过拓展营销理念, 整合沟通营销, 一方面主动把销 售中获得的产品市场信息及时反馈给有关供应商, 使其准确把握市场“信号”, 合理安排生产、供货, 改 进产品或研制开发新产品。另一方面把消费者对产品的特殊需求信息传递给供应商, 并积极开发、吸收更 多的适销货源, 满足个性化的消费需求。随着商业竞争的不断加剧, 更要注重改善与供应商关系的供应一 利益链管理, 积极拓展合作领域, 使工商战略联盟在新的形势下更加紧密牢固。 (四) 加强信息化技术的建设。信息化是大型零售企业提高核心竞争能力、适应多种业态管理要求的 必然途径。要想适应信息化管理的发展趋势, 企业必须根据经营发展的需要, 依托先进的计算机网络技 术, 建立起更加完善的企业信息化管理体系。“解百”较早应用了计算机系统进行业务流程管理, 将过去 的“销价核算、品类管理”改为“进价核算、单品管理”, 建立了客户管理系统, 实行相互之间的信息共 享及沟通。“解百”还开发了自己的电子商务体系, 除通过B2C 在线网站销售商品外, 还在加强与顾客的 交流、发布商场营销信息、开展市场调研及售后服务等方面发挥作用。在巩固原有信息系统的基础上, 逐 步扩大B2B 在线采购, 完善应用客户关系管理、供应链管理和财务核算管理系统, 使经营技术和管理手 段日益现代化。 参考文献 [1] 曾贞. 零售业新论[J ]. 商业时代, 2002 , (11) . [2] 宋新民. 从传统商业到现代摩尔[J ]. 开放潮, 2002 , (1) . (编辑　晓理　校对　朱卫鸿) . 1995-2004 Tsinghua Tongfang Optical Disc Co., Ltd. All rights reserved.