最新哈佛管理信息

1997年11月号

对严格控制管理的新思考：划定界线
戴维·斯多佛 (David Stauffer)

在管理所面临的种种挑战当中，本文讨论的这种挑战被普遍认为是当

今的经典之作。乐花生有限公司(Happy Peanut Inc.)已经着手推行一项新战略，并从其它机构引进了一些新员工来推动其实施。乐花生公司准备通过向零售商提供花生酱的加工和包装、生产销售高档品牌的乐花生酱等具有较高利润的增值服务来扩展其核心批发业务。

公司面临的挑战也正是那些新员工。从美味豆(Gourmet Legume)公司招来的那些人确实具备乐花生所需要的增值产品花生酱的经营经验。但是他们另有一套处事风格。例如，乐花生公司实行的是一种正式的请示、报告、批复的工作程序，而从美味豆公司来的员工却习惯于在掌握一定职权、承担一定责任的团队中进行工作。这样一来，乐花生的经理总是说不准到底期望这些新员工做些什么，而这些新员工也（经常）对公司的工作方式为什么会是这样而大惑不解。由此而产生的紧张局面就象恐怖片中我们称为"另类文化的怪物"出现的场景。

管理美味豆员工的乐花生经理该怎么办呢？他或她可以：

1. 坚持让美味豆员工严格按照乐花生公司的工作程序一丝不苟地实现既定的工作目标。

2. 让美味豆员工按照他们以前的习惯方式进行工作。

3. 放弃美味豆的新员工，从具有与乐花生相似企业文化的另一家公司重新招募新人。

4. 不采取以上任何一种措施。

5. 部分采用以上措施：即根据乐花生的需求来监督管理其各种资源的使用和战略方针及目标的实施，同时给美味豆员工提供完成既定目标所需要的自由发挥空间。

答案是（e），这里讨论的管理问题具有很大的普遍性：经理应该在多大程度上进行控制，又在多大程度上放权？在资源有限而又要给员工授权的情况下，经理要进行有效的管理就必须处理好控制与放权之间的关系。

最有效的管理控制需要经理以一种既紧又松的管理方式不断地把自己和员工们联系在一起。就经理对员工所采取的有效管理姿态而言，"松"表现在他或她放弃微观管理，即告诉大家该做什么及如何去做；而"紧"则表现在经理通过划定清楚的界线以及确定具体的目标，而不是发号施令，来实现对员工的控制。

用新的控制代替全面控制

划定界线这个概念越来越引起管理专家的兴趣。哈佛商学院教授罗伯特·西蒙斯（Robert Simons）在他1994年出版的《控制的杠杆》(Levers of Control)一书中讨论了划定界线的问题。在这本书中他提出了"在需要灵活、创新和创造的组织机构中如何进行控制"这个问题。第二年他在接受《纽约新闻时报》记者采访时曾说，"划定界线是最简单的管理方法之一，但同时也是最深刻的方法之一。"

1995年《哈佛商业评论》摘录了该书中的一篇文章，文中西蒙斯评述道，"五六十年代的官僚式管理方法如同机器一般"僵硬，令人感到束缚、压抑。"在那个时期，经理告诉员工怎样做自己的工作，并不断地对其进行监督。"这种做法对"那些在充满活力和激烈竞争的市场上经营的各种组织"来讲是根本行不通的，西蒙斯评论说。"而当今的经理必须允许员工根据客户的要求积极主动地改进工作程序、发现新的方法，但这要在一定的控制之下进行。"

划定界线是怎样发挥作用的

"我认为你必须放弃某一方面的控制才能实现另一方面的控制"，《寻求完美》（In Search of Excellence）的作者之一罗伯特·沃特曼(Robert H. Waterman)持有赞同的观点；他还写了另一本书名叫《美国做对了什么》(What America Does Right)。他本人目前在加利福尼亚州的圣马地奥领导沃特曼集团。"你放弃的是传统意义上的狭隘的控制，而实行的控制则是指由经理划定一个十分宽松的问题解决空间。这种宽泛的方式意味着经理只需在财务、道德、公司文化等方面进行控制。这就象在地上打桩子围出一块地一样划定了一个工作空间。员工们在这个空间里工作，可能会以上千种不同的方式完成工作任务。使用哪种方式并不重要，只要它不超出划定的界线就行"，沃特曼说道。

西蒙斯认为，卓有成效的管理者找到了各种适宜的控制方法。"在小型组织机构中，经理会在和员工一起进餐或旅行的时候对他们进行非正式的管理，他们会和员工交流核心价值观、公司的使命、工作原则以及工作目标，由此可以了解到最重要的变化。随着公司规模的逐步扩大……交流与控制的指导原则依然具有同等的重要性。"

他用诺德斯德拉姆公司（Nordstrom）这个例子来说明放权与控制之间的平衡。诺德斯德拉姆公司允许销售人员"有权并鼓励他们为满足不同顾客的需要，量身定做最合适的服务方式。为了充分发挥这方面的潜力，高级经理必须放弃对许多决策的控制，允许手下的员工独立工作。"

但是西蒙斯同时也强调说"这些放权和创新的后果并不意味着让某些人全权处理问题。某些不能容忍的风险依然存在"。自动信息处理有限公司（ADP）通过明确风险范围的方式来管理风险。西蒙斯说ADP公司的经理们从上向下传达哪些商业机会属于公司不希望员工参与的范畴，这一方面他们做得非常出色。" 列出禁止涉足的业务范围并进行广泛宣传，ADP公司的高级经理们就可以告诫员工‘别碰那些东西’。"

另外还有一些人明确指出，"放权"或许有些可怕，而划定界线则与此大不相同。芝加哥大学商学院教授韦恩·贝克（Wayne E. Baker）在其1994年出版的《致胜网络：如何建立个人和公司事业成功所需要的各种关系》(Networking Smart: How to Build Relationships for Personal and Organizational Success)一书中讨论了达娜公司的具体做法，他们谙熟放权"并不意味着放松控制"。该公司"一直避免使用‘自主'这个意味着无约束、无控制的词汇。达娜公司的员工并不参与制定战略，但他们在各自的职权范围内却有相当大的发挥空间。" 并非所有生长于命令与控制制度之下的人都能适应新的做事方式，沃特曼评论说，"以我的经验粗略估算（未经抽样核实），20%到25%的经理固执地信奉严格控制的管理方法，根本无法改变他们的想法。在技术人员当中也存在着大致相同的比例；有些人不想要，也不希望承担责任。"

对于能够适应的经理会不会去积极适应这个问题，沃特曼承认"关于这项爱护员工而不是强迫员工的制度你会听到一些抱怨。但是一旦经理们认识到这项制度的运行对他们有利，大多会欣然接受。这会使他们工作起来更加轻松自如。"15年前沃特曼为了验证他和其他一些管理宗师所信奉的管理原则曾协助建立了一家名为AES的电力公司。在这家公司里，每个员工都知道"你和你的同事有权跨越从前狭隘的界线，你们有权解决问题以及捕捉新的商业契机。"

如何以及何时划定管理界线

您已经目睹了在合理控制方面的新的思维方式，下面为你提供一些有助于划定界线的建议和提示：

请记住口头上说"给你放权"并不等于拥有权力

要弄清楚控制与管理之间的区别。想了解一位首席执行官是怎样认清两者间的区别的，请参见托马斯·蒂尔(Thomas Teal)所著的《第一人》(First Person)以及他在《哈佛商业评论》上发表的《管理当中人的因素》(The Human Side of Management)。这两篇文章都讲述了约翰逊维尔香肠公司(Johnsonville Sausage)首席执行官拉尔夫·斯太尔(Ralph Stayer)的经历。蒂尔回忆说，斯太尔原来对约翰逊维尔公司员工的工作进行控制的时候，这位首席执行官"非常热衷于实行自己的控制，甚至自己都没有意识到是如何紧抓控制权的。他对每一位前来求助的下属都提出自己的建议，结果公司继续经营，问题也依然没有得到解决"。后来他"开始压制自己的控制欲望。他开除了一两个直接下属（因为他们无法改变自己）并且不再参加（生产）会议。他自己则转而开始研究指导、教授和引导等管理艺术手法。"

不要放弃

"放弃的人之所以失败是因为他们放权以后没有实行控制"，《致胜网络》(Networking Smart)一书的作者贝克是这样说的。"他们没有树立起明确的目标、共同的价值观、或放权机制。"这些机制，他补充说，包括改变基本工作程序、团队重组以及再教育和技能培训等方面。

放权要先挑选出你想保留的责任，而不是挑选你想交出去的职责

《第一人》的作者蒂尔讲述说，在一家名为西姆科的巴西公司从控制型向放权型转化的过程中，公司的业主里卡多·西姆勒采取了逆向法进行职责下放。"他不是挑选出他想下放的职责，而是挑出保留合同签定、战略方针和商业联盟、以及改变公司管理方式等方面的各种职责，然后再把剩下的统统交出去。"

不要低估别人

伯休大学（Purdue University）教授兼培训顾问琼·切斯特顿(Joan Chesterton)认为，那些能够克服对工人的偏见的经理将来最有可能取得事业的成功。"工人们的智力和观察力并不比经理差，他们也并非只是为钱而工作，他们希望能感觉到自己也为公司取得成功付出了努力。经理如果不加强与工人的交流、尊重工人的学习和发展愿望、为工人提供发挥才智的机会、那么就不能开发利用工人们的这些潜力。

做好失败的心理准备

专家们一致认为，把控制权交给以前从未有过相关经验的人难免会出现一些失误。"在当今这个时代，你要想让某人承担更大的风险，就必须允许他摔跟头"，《控制的杠杆》一书的作者西蒙斯就是这样说的。"我们不可能永远正确，我们不可能永远猜对该走哪条路。所以这套办法应该能够理解、容忍、甚至在某种程度上鼓励失误，因为失误表明大家是在尝试。"

某些组织机构和经理可能会难以容忍在管理模式从指示命令型向划定界线型转化的过程中出现的动荡局面。（让工人们掌握更多的工作控制权不等于让病人自己管理医院一样吗？）有些经理和一些本来不错的经理可能会无法使用让所有相关的人都感到满意的控制方法。还有一些优秀的工人会既不想要也不接受与更多对自己工作的控制权相随而来的责任。

如果专家们的断言是对的，那么经理们在熬过了艰难的调整时期、放弃了某些方面的控制而保持另一些方面的控制之后，就会发现得到的结果是很值得的。西姆科公司和AES公司的一些官员说，在放松了传统的控制手段或把这些手段交给工人自己之后，单位产量有了明显提高。他们还说，让工人们对自己的工作有更大的发言权使生产能力有了大幅度提高，涨幅常常高达15%至30%。

使用经理们逐渐认为是必不可少的方法可能就不会取得这些成果。但是这些方法确有可能提高绩效。至于使用何种方法，是放松、加强、划定界线，还是放弃控制，则完全取决于组织机构本身。

如果你希望学习更多. . .

托马斯·蒂尔（Thomas Teal）. 第一人：管理勇气与毅力的故事(First Person: Tales of Management courage and Tenacity). 哈佛商学院出版社, 1996 (共计268页，咨询电话800-988-0886或617-496-1449）

托马斯·蒂尔. 管理中人的因素（The Human Side of Management）. 哈佛商业评论，1996年11-12月号 (咨询电话800-988-0886或617-496-1449）

罗伯特·西蒙斯(Robert Simons). 控制的杠杆：经理应如何使用创新控制方法推动战略更新(Levers of Control: How Managers Use Innovative Control Systems to Drive Strategic Renewal). 哈佛商学院出版社, 1994 (共计240页，咨询电话800-988-0886或617-496-1449）

罗伯特·西蒙斯. 授权时代的控制(Control in an Age of Empowerment). 哈佛商业评论，1995年3－4月号 （咨询电话800-988-0886或617-496-1449）

罗勃特·沃特曼(Robert Waterman). 美国人做对了什么：以人为本的公司的启示(What America Does Right: Learning from Companies That Put People First). 诺顿出版社, 1994 (共计302页，咨询电话800-233-4830或717-346-2029）

©版权所有：哈佛大学校长和教师。1997 不得引用。未经出版商允许不得以任何形式复制。。本文已根据电子出版需要重新排版。