我国百货业当前竞争过于激烈，企业要能适应市场经济的需要，必须真正转变经营理念。
一、明确市场定位，以“错位竞争”取代“正面竞争
大型百货公司进行市场定位的过程是企业选择自已所服务的目标顾客，并研究怎样更好地满足目标
顾客的过程，是指在经过市场细分并确定目标市场后，对商品种类和商品档次的合理选择。
明确市场定位是企业重中之重的问题。虽然大型百货公司可以凭借自身较雄厚的经济实力，采取差
异性的市场覆盖战略，以面向尽量多的目标市场，但也应是在市场细分的基础上，有选择、有重点地进
行的。大型百货公司在进行市场定位时，应避免与主要竞争对手正面冲突，把对手经营上的弱项作为自
己的强项，即市场营销学中所谓的“错位竞争”。实施错位竞争在当前买方市场逐步形成而整个市场疲
软的情况下，不失为一种明智之举，尤其对当前国内许多大城市中大商场过度密集的地区，如上海的南
京路、徐家汇；北京的西单；南京的新街口等而言，“错位竞争”更是一种帮助商家尽快走出降价怪圈
的良策。
二、转变经营组织形式，走集约化经营之路
大型百货公司要想求得生存，必须走集约化的经营道路，开展连锁化、集团化经营。我国的大型百
货公司开展连锁化、集团化经营，目前已进行了许多有益的尝试，并取得了一定的成绩。有关调查资料
显示，1998年度全国排名前20位的大型百货公司，几乎都在集团化、连锁化方面有所建树，如上海华联
集团创办了华联超市，1997年门店总数即达242家，实现销售20．37亿元，成为华联商厦的经济增长点。
北京王府井百货大楼集团在华南、西南、华中、华东地区以融资、合资、参股、租赁等形式创办了一批
连锁商场，也取得了显著的效果。可以说，当前开展集团化、连锁化经营是有一定的有利条件的，因为
全国已建成近千家大型商场，而且大多无法由投资者自己去经营，在这种市场环境下，谁先形成百货大
店的集团化、连锁经营机制，谁的发展机会就越大，且投入越少。
三、强化经营管理，创造服务优势
是否能在服务质量上具有优势，仍是大型百货公司能否吸引顾客，创造良好的经济效益的关键所在。
然而，市场环境和消费心理的变化已经为优质服务增添了新的内容，除耐心、热情等基本要求外，还进
一步要求营业人员具有相应的产品知识，售后服务能力，审美观念和有关心理学、公共关系学方面的技
能。面对这种情况，商场首先要加强人员培训，改变多年来营业员素质普遍不高的局面，提高基本服务
技能，使服务工作更周到，令顾客更称心，更满意。其次，商场应继续强化售后服务工作，这里，除了
给予顾客应有的换、退货自由和耐心的安装调试外，还可考虑将目前大多由厂家具体负责的维修、保养
等工作承担下来，并主动与顾客建立定期的通讯联系，以便更多、更好地与顾客接触，及时了解消费需
求动向和顾客对商场的评价，以期进一步提高经营管理水平。
四、推广信用销售尝试开展跨国经营
信用销售是国外现代大型商业企业普遍采用的一种促销手段，主要包括信用卡销售和延期付款两种
形式。在电子商务、贸易日趋普及的今天，信用销售在我国的发展是势在必行的。积极使用这种既方便
顾客，又能给商家带来实惠的促销手段，应是转轨时期我国大型百货公司经营方式上的一项重大转变。
有实力的大型百货公司要开阔视野，适应市场国际化的趋势，走出国门，面向世界。走向世界是分
阶段、分步骤进行的。一是积极引进外资，创办中外合资的零售企业，引进资金、商品、设备，同时引
进适应市场经济需要的先进管理经验和经营诀窍，提高我国商业工作者的总体素质；二是通过外资引进，
带动商品出口，促进国内产品结构和产业结构的调整；三是直接到国外创办商业和服务业企业，开展多
角经营。（中国信息报 曹飞）
