马莎公司是英国最大的百货连锁商店，成立于1894年，其创始人米高·马格斯刚开始只是走街串巷摆小货摊，但他凭借自身丰富的阅历和对普通顾客的理解，探索出了一套发展业务的新方法。他把货摊分成两部分，把所有价值l便士的货物和售价高于1便士货物各放在一边。1便士货摊上面悬着一块牌子，写着“不用问价钱，全部1便士”。结果这个广告口号不仅醒目、简单和一目了然，而且也道出了顾客的真正需要，成为工业革命以来最成功的广告词之一，马格斯的顾客以中下层人民为主，他们极希望以低廉价格买到令自己满意的商品，并且，陈列公开、拣选容易、价格固定等又能使他们更轻松地购货。于是，“不用问价钱，全部l便土”很快传开。从此以后，马格斯干脆以固定价格售卖为宗旨，不再售卖价格超过l便士的货品。
马格斯开创的这种全新的售货方式对日后马莎公司的成功影响颇为深刻，其中最主要的表现为以下两点：第一，这种售货方法开创了顾客自选货物和自助购物的先河，迎合了顾客的心理需要，使得销货量与日俱增，新店铺数量迅速增加。第二，由于实行1便士价格政策，使得马格斯必须不断开拓货源而且保持货物品质合乎水准，而且赢利就只能靠薄利多销来获取，这一价格策略奠定了马莎公司后来的双重信念：一是要保持较低毛利率而同时达到销量与日俱增；二是积极组织和创造商品品质货源。
在马莎公司成立之后的数十年间，它迅速成长壮大并扩展到世界各地。如今，它在英国拥有260家商店，在加拿大拥有控股商店200余家，另有7家商店分布于法国、比利时和爱尔兰。马莎公司经营的“圣米高”品牌，被世界公认为是高品质和物有所值的象征。圣米高牌子的商品在世界30多个国家和地区出售，其中圣米高服装畅销世界各地，并因而于1977年获英国女皇出口奖。在英国国内市场上，圣米高服装占服装市场的15％，圣米高食品也是英国市场中最畅销的王牌食品，马莎公司的利润之高也是无与伦比的，以每平方米销售额计算的利润率，伦敦Marble Arch的马莎连锁店盈利率超过世界上任何零售店。
马莎连锁集团取得了巨大的成就，分析其成功的经验，有一些方面值得我们借鉴。
1．以消费者为起点的经营宗旨
按照传统的经营观念，零售商的任务就是通过提供不同种类的商品供顾客选购来达到服务顾客的目的。而马莎公司率先摈弃了这一观念。马莎公司认为，一般零售商所提供的服务只是一种消极被动的服务，这种现购现卖的服务往往满足不了顾客的需求，因为顾客真正需要的是他们有能力购买品质优良的货品，这种货品在批发商或制造商现成的商品当中很难找到，因此，马莎公司界定了自己的经营宗旨——“为目标顾客提供他们有能力购买的高品质商品”。
马莎公司全新的经营宗旨，决定了其经营过程由传统的从市场上现购商品给消费者，转变为调查消费者需要——设计产品——付厂家生产——销售。由于在市场现购的商品大多数是价廉质次或价高质好的产品，而且其价高程度往往超过了消费者的承受能力，所以，马莎公司本身需要参与产品设计和产品开发，与制造商一起创造出优质而价钱不昂贵的产品。基于这一思想，马莎公司在同业中最先冲破层层阻力，越过批发商这一环节，直接与制造商联系，共同创造理想的产品。
对于马莎连锁集团来说，撤开批发商而与制造商直接交易的最大好处在于，可以根据消费者的需要来设计、生产商品，马莎所销售的商品不是由马莎自己设计的，就是与制造商一起设计的。设计好的产品交由制造商生产，并且其产品的生产必须严格遵照马莎集团提出的要求，以此来确保产品具有优越而稳定的品质。
与制造商的密切合作，再加上马莎集团自身对市场的深入考察，使马莎的经营宗旨得以顺利实现。例如，在第一次世界大战之前，英国的妇女只能穿19世纪的服装，战争爆发后，许多劳动妇女走向工厂或作坊参加工作，这时他们发觉身上的服装太不适宜工作环境，不是太厚就是太长，很不方便。而市场上出售的高价轻便服装她们又买不起。于是伴着妇女地位的解放，要求服装实惠、轻便、舒适、好看的潮流冲击着当时的英国服装市场。但这种需求很长时间也得不到满足，因为生产轻便服装的工厂仍没有出现。于是，马莎担负了此项重任。马莎公司与制造商紧密合作，“创造”了款式全新、价格便宜、手工精巧而美观的服装以满足劳动妇女的需要，其价格全是劳动妇女能承担得起的。这一举动使马莎在英国乃至欧洲名声大振，自1930年以来，马莎一直坚持这一经营宗旨，参与设计、参与生产，不断地向消费者提供优质价廉的商品。
2．独树一帜的品牌策略和商品结构策略
与传统的零售商不同，马莎百货连锁店所出售的商品不论是服装还是食品，全部用自己的品牌，而且只用一个统一品牌——圣米高。也就是说，马莎不给消费者提供品牌选择的机会，消费者要么购买物美价廉的圣米高商品，要么便到其他商店购买其他品牌的商品。
马莎公司采取这种独特的品牌策略，是基于以下两点来考虑的：第一，马莎连锁集团公司认为，销售的商品采用多种品牌，并不一定对消费者有利，有时，不同品牌的商品虽然质量、功能大同小异，但价格却迥然不同，这不符合同质同价的原则，同时也给消费者在选择品牌时带来很大麻烦，即在各种各样的商标面前，反而会使消费者为难，无所适从。这样不仅浪费顾客的精力与时间，而且会使这一桩交易所花费的时间很长，对顾客和商店都不利。而采用同一品牌，便能实现同质同价。因此，马莎连锁店在全国各地的圣米高产品都是一样的价格，若有价格不同，马莎必能向消费者指出价高产品的优点之所在。
第二，马莎连锁集团认为，如果采用不同的品牌进行销售，同一种产品的不同供应商之间必须展开激烈的广告战，竞相鼓吹自己的产品，以贬低其他同类产品，从而使广告资增加。增加的广告费往往因在制造商和零售商之间分摊而使双方产生争执，或是把增加的广告费用转移到价格中去，由消费者负担，这样就降低了商品的竞争力，损害了消费者的利益，从而使企业信誉下降，不利于长远发展。所以，马莎只售自己的专用商标圣米高产品，供应厂商只负责提供产品，但不能决定产品的品牌。同时，马莎坚持“口碑便是最好的广告”的原则，每年的广告费用支出很少，但对产品的品质却要求很高，这样一来，单一品牌的圣米高产品不仅品质优秀，而且价格也很低廉，对消费者来说更有吸引力也是情理之中的事情。
马莎连锁集团除了采用单一品牌策略以外，在所经营的商品结构上也别具一格。一般的百货商店都以销售包罗万象的商品为特征，通过采购不同制造商的产品，提供门市销售，为顾客提供服务，而服务水准的高低主要表现在商品品种是否齐全，购物环境是否舒适，对顾客服务态度是否耐心周到等等。但马莎公司却不仅仅只考虑这些。根据他们每天与数以千计的顾客紧密接触的经验，他们发觉购物者并非仅仅单纯需要这些服务，相比之下，顾客更渴求的是优质而价钱不昂贵的产品。但遗憾的是，这类产品在市场上廖若晨星，顾客常常望洋兴叹。于是，马莎决定改变其经营的目标，把重点由提供购物的服务改为有选择地提供优质价廉的商品，即不再像其他百货商店那样无所不包，而是集中售卖较少种类的商品。
这种经营政策的改变要求马莎百货连锁店迅速清除那些不受欢迎或虽有些市场但流转率甚低的商品。结果在1928年至1932 年间，马莎公司一共取消了17个部门，首先砍掉的是五金制品、陶瓷制品，然后是餐具、文具、鞋类商品，精品类中保留钟表和旅行用品，玩具的种类也大为减少。与1926年比，1932年的货单上所列的货品品种减少了70％。然而，尽管大规模地删减了商品种类，总销售量却令人难以置信地大幅度上升，其原因自然是由于原来流转量低的商品所占据的位置被畅销品所取代。
马莎连锁集团坚定不移地执行这种精简商品结构的政策，使其商店在连锁业中处于一个独特的地位。本世纪30年代中期，马莎集团已成为英国及全欧最大的纺织品连锁店，纺织品的销售量在1933年至1939年的6年时间内，增长了三倍。
3．依靠价格和品质取胜的竞争策略
马莎连锁集团的圣米高产品在英国可算得上是家喻户晓、享有盛誉，但纵观马莎近百年的历史，其所支付的广告费实在是微不足道的。1981年，马莎公司的广告费仅列英国十大连锁商广告费之尾。马莎连锁集团不以广告推销商品的立场非常突出，马莎公司也做一些广告，一般都是光靠口头传递不能将所要宣传的内容广为传达时才采用广告，如新分店开张或新货品上市等。
就是说，马莎连锁集团主要是依靠价格策略和品质策略使圣米高产品享有盛誉。
从价格上说，马莎连锁店的商品价格不是最低的，但却是最 “物有所值”的。即在品质同样优秀的产品中，圣米高牌产品是最低价的；在相同价格的情况下，圣米高产品的品质肯定是最优秀的。马莎公司的商品低价主要来源于与厂商直接合作、大产大销所带来的规模效益以及节省的广告费用。其中，马莎集团越过批发环节这一项，就能节省10％左右的利润。但是，马莎集团并不将这部分利润据为已有，或是与制造商共享，而是以商品低价的形式转让给消费者。如此一来，消费者获利是显然的，从长期来看，对工厂和马莎集团本身也很有利。马莎有150多家供应商，与马莎订立的产供计划都是长期的，即在10年内只为马莎生产某一种圣米高产品，这样，供应商便解除了后顾之忧，能扩大生产规模，以低成本为标准，从而使产品保持较低的供应价格。
马莎集团的创造人在早期就制定了一个极为简单的定价方针，即“先定下一个劳动阶层付得起的价格，然后再找寻各类的可按此价出售而同时又有利可图的货品”。近百年来，马莎集团一直遵循这一方针，即使后来所经营的商品档次不断提高，也仍然以追求价格低廉作为竞争的有力段。
同时，产品品质也是马莎集团的竞争武器。圣米高产品的信誉除来自低廉的价格外，更来自其优秀的品质。早在1935年，马莎公司就成立了自己的纺织品实验室，开始了有系统的品质控制。进入 60年代，马莎公司开始大力推行品质监察制度。1965年，马莎公司规定6家主要分店要把营业员发现到的有问题的货品或是顾客退回的货品送到总部，并悬挂示众，以加强质量意识。马莎在80年代就已进人了全员品质控制的阶段，每个营业员都自认为是圣米高优秀形象的捍卫者，发挥品质控制的最后防线作用，不仅认真检查货品的不良之处，而且还要在公司把商品退给供应商之前，用12 种不同技术代号来指明货品的瑕疵之处。由于马莎集团从上至下的努力，圣米高产品在半个多世纪的市场竞争中，一直是高品质的象征，供应商和特许经营店无不以能提供或销售圣米高产品为荣。
在不断提高产品品质的基础上，马莎连锁店还推行无条件退款策略，凡是标有圣米高商标的货品，顾客都可以以任何理由退货。马莎连锁店门市部不设试衣间，顾客只需知道自己衣服的尺码便可挑选服装，马莎鼓励顾客回家后再试穿，若不满意便可退货。这种无条件退货的策略在其他连锁公司并不多见，马莎集团之所以敢为天下之先，足可以证明其领导层对自身产品品质信心十足。这一切为马莎集团赢得了信誉，其感召力远远超过了广告。
4．以同谋共事般的关系来协调与供应商的利益
连锁店与供应厂商的关系通常是一种既互相依赖又互相排斥的关系。制造商希望连锁商店多花力气推销自己的产品，而连锁商店关心的却是整个商店是否能顾客盈门，销量剧增，至于个别货品是否畅销则并不在乎。供应商与连锁店的这种矛盾关系很普遍。
然而，与众不同且令其同行称道的是，马莎集团与其供应商的关系则是如同合伙人般同谋共事的关系。马莎集团坚定地认为要想更好地为顾客服务，大量生产必须与大量销售有机地结合起来。因此，马莎与供应商的关系远远超过了合作关系，而成为一种“同谋共事”的关系，即检验他们之间关系的标准是看他们共同定下的 “令顾客满意”的目标到底达到了多少。为了达到这个目标，多年来，马莎集团要参与供应商的设计与生产活动，而供应商也参与马莎的销售活动，因此，马莎集团被人称为是“没有工厂的制造商”，而马莎集团的供应商则被称为“没有店铺的零售商”。具体说来，马莎集团与供应商的关系具有以下几个特点：
(1)马莎并未拥有制造商的股权，但实际上已控制了制造商的生产经营活动。表现为：
①马莎与制造商共同设计、制造新产品。
②马莎对供应商要求极严，他们施加极大压力逼迫供应商作出最大的努力来提高产品品质和降低生产成本。
③马莎把帮助制造商降低成本视为己任，马莎的技术人员十分关心制造商生产成本的控制，并会尽力使其生产能力得以充分发挥
。
④马莎同时还强调必须让制造商有利可图，为此，马莎作出很大努力使与其长期合作的制造商能有丰厚的利润。
(2)马莎不仅控制制造商的生产经营活动，还在其他方面关注制造商的发展。
①在制造商的技术改造、职工培训和管理控制等方面进行大量投资，以求制造商与马莎具有相同的经营哲学和管理水平。
②关心制造商的员工福利，帮助制造商改善职工工作环境及生活条件，从而使制造商员工保持良好的工作士气。
(3)由于马莎集团的长期努力，马莎的供应商与马莎已结成生死与共的关系。表现在：
①供应商以“为马莎连锁店提供产品”为荣，早在60年代，供应商的产品若与圣米高商标沾上关系，被冠以“获得马莎推荐”、 “符合马莎品质标准”、“马莎供应商榜上有名”等，即被公认为是高品质的象征。因此，供应商对马莎的各种要求是倾尽全力去满足，以免被从榜上除名
②马莎的供应商经常去马莎的连锁店进行市场调查，观察消费者对产品的反应，并及时对产品进行改进。
③当马莎遇到困难或麻烦时，供应商也会伸出援助之手，帮助马莎解决困难。
