可的便利店有限公司前身是上海可的食品公司。在大力发展第三产业、“全民经营”的九十年代初期，上海市牛奶公司下属的许多企业也纷纷办了许多商业企业，为主业的产业结构调整，消化剩余劳动力起了重要的作用。但其规模之小，品牌之弱无法应对新的市场竞争，公司决策层在九五年决定对全公司的第三产业企业进行整合，定位为连锁经营管理形式的便利店业态。
便利店这种业态起源于美国，发展于日本等亚洲国家与地区，在国内几乎是一个空白点，既没有现成的模式与经验，又没有前人的实践。
“可的”采取了探索、模仿、学习的态度，跨越了一道又一道“难坎”。经过六年的实践，现在已有近500家门店，门店遍及上海和江浙两省，每年销售额有60％左右的递增，连续五年成为全国百强连锁企业。2000年全公司首次实现了扭亏为盈的目标，走进了a‘性运行、快速发展的时期。
一、坚定地跨越第一道坎：组织转型，分配转制，经营定位
组织转型：
分配转制：
经营定位：
便利店顾名思义为“便利”，其生命力也在于能否为顾客提供更多的商品销售和服务便利。“可的”的经营定位就是不断追求“便利性”的服务，成为人们生活的伙伴，人们的“ 好邻居”。
在组建初期，当时的许多门店都是柜台式销售，显然是一种传统模式。要改进，苦于没有一种可参照的模板。当时只知道封闭自选式，其中的配置，陈列都一无所知，把商店的门都开在当中。便利店经营什么,主要满足哪部分的需求，一直是经营者的因感。
二、及时地跨越第二道坎：应用信息技术，提升经营管理水平。
自动补货：
自动配货：
自动核算：
自动付款：
“可的”在原有的基础上强化了门店营运，市场营销，采购供应链，人力资源,财务核算，网点开发等六大系统。同时又制订了相关的工作业务流程：新开门店流程，商品进人，供应，结款流程，人员招聘、培训、使用、考核流程，加盟店操作流程……流程的内容是规程，又是标准，是权限与职责的界定，是一个无形的而又时时刻刻在发挥作用的“领导者”。组织创新，让总部更贴近第一线连锁企业要求高度统一,强调总部的控制力，这无可非议。问题是作为第一线的门店每天会出现新的情况与新的需求,但由于其权力与能力有限，要解决问题，就需要在较短的时间内从总部得到响应。那么，必须建立满足门店需要的组织管理体系。“可的”就此进行了组织调整，增设了地区管理部这一机构，规定了其对门店服务，指导，控制的职能。把门店长的任免权；人员调配与考核权；日常费用的审核权；日常维护的管理权；工程质量的验收权等都下移到地区管理部，让地区管理部“求快求近”，解决门店的问题，了解门店的第一手资料。同时，为了方便门店，公司派出了服务班车，每周一次到地区提供服务。在强化了地区对门店的贴近管理与服务以后，总部条线就必须加强系统建设。这样地区营运管理在于“细”与“近”，条线系统管理在于“专”与“精”，形成了较理想的组织体系。竞争加剧，容易使人浮躁；规模大了，容易造成“虚胖”。以国际水准推动企业的发展，从而应对中国加入WTO以后面临的新挑战，保证企业始终处于持续、稳定发展的状态，这是“可的”公司在新的发展阶段的基本思路。追求国际水准，就得不断研究世界上便利店发展的基本规律，就得学习国外的成功经验。就得有稳健与自信的心态。必须在选址技术，采购技术，配送技术上有更进一步的理解与应用；进一步在管理创新，组织创新，体制创新上下功夫；学会在互联网条件下加强与各方面的沟通与合作，积极地开展新的业务，使企业成为一个网络化的企业。“可的”的未来必定在跨越第三坎后，会有更美好的前景。
