2000年，日本最大的零售商不是超市巨头大莱，而是连锁便利店7—11。截止2001年2月的一年中，当大莱和其他零售商深受经济低迷、通货紧缩之苦时，7—11的销售增长4%，利润增长15%，其税前利润是排名第二的售衣商行FastRetailing的两倍还多。
取得如此佳绩的主要原因是7—11的能与客户进行电子沟通的e战略的应用。但是建立一套为e战略服务且能适应7—11的需求的系统要在当时来说是很费力的，作为一家连锁便利 店，该系统要具备以下特点：使用方便，因为从业人员很少有计算机知识；必须在有故障时能够快速修复；能加速定单和客户要求的处理；升级方便以使用最新的技术；这个系统至少得运行15年，还要所有的供应商都使用这个系统……
这一切对其他零售商来说更像是个梦想，然而7—11行动了。它和NEC合作制造硬件，要求微软公司为其定制一套基于Windows的系统。1996年，6000多家遍布日本的7—11连锁店的61000多个电脑开始装上系统；到1998年，这项耗费600亿日元(4·９亿美元)的工程正式完工。西雅图美国微软总部专门有个队伍提供即时支持，软件及时备份操作，如有故障自动重新启动，重复障碍会立即提醒维护部门……如今，每个7—11连锁店里都有一个卫星接受器，这比地面电缆要便宜，而且对于地震多发的日本也更稳定。
7—11信息系统部门负责人MakotoUsui说：“竞争的方式已经变化了，以前是把商品销售给顾客，如今是按照顾客需求提供商品，在这种变化中，销售者与顾客交流的界面就非常重要了。”e战略确实适应了这种变化，7—11能够做到快速知晓客户需求。
如今，总部可以每天三次收集到所有分店的数据，并能够在20分钟提供分析报告。7—11能够知道何种产品或包装更受顾客喜欢，这对于供应商来说也是很有价值的信息。7—11甚至开发自有品牌以获得更大的边际利润。每个分店的这套系统还有助于管理存货，因为便利店销售的大多是易耗品。系统每天可以收到5次周围的天气报告，这对于即使相隔40公里，也会相差5度的某些日本地区来说是必需的。系统一直在做统计和比较，分店就可以随时调整存货。所有的供应商也加入这套系统，促进了供应链效率的提高，7—11的运输队伍在系统管理下号称比公交车还准时。这套系统还起到一些意想不到的效果，因为便利店往往用很多临时工，他们彼此甚至都没见过，但如今他们有了交流的地方，这无疑也有助于日常管理。
7—11不满足于这套基于企业网技术的系统，基于互联网技术的发展计划已在进行中，它正计划安装一个Ariba日本公司提供的电子商务软件用来进行办公用品等的大宗采购，以降低费用。这方面它已尝到了甜头，过去10年中7—11致力于成为一家“无纸”公司，由此每年减少了3亿费用，互联网技术的应用将使公司能节省更多。此外，在其庞大的连锁便利店的基础上，7—11要把自己变成在线交易的支付点和提货点。e—shopping！books(一家在线售书公司)的许多顾客就选择在7—11提货和支付。这些应用还帮助吸引了人流，使得7—11平均每天的销售是对手的1·５倍。
然而互联网发展计划也不是一帆风顺的。去年7月7—11与其他7家公司一起建立了7dream.com，提供各种商品和服务，如书籍、CD、订票、旅游代理等。不过，这个项目没有得到分析人士的认同，7—11也称网站建设将花费巨大的资金，其今年的税前利润将无法保持增长。另一个麻烦就是5月刚开张的IY银行。这完全是一家网上银行，没有现实里的营业点，目前还在争取得到批准，但做为银行要达到的赢利要求也将是个严峻的挑战。
目前这家零售业巨头面临的最大问题是战略性的：如何把企业网与互联网整合？尽管7—11不断在关注对手的发展，并在改进目前系统的灵活性，然而对于一个在投资时设计为15年使用寿命的系统，改变的更大挑战是心理上的。
不管怎样，7—11的e战略给我们展示了另一种生意方法或者在特定文化里的应用。它依然给了我们这样的启示：你必须本来就做的很优秀，一直很优秀，而e战略虽然有风险，但如果做的好，会使你更优秀。e战略不是用来建造空中楼阁的，它只是使一座座企业大厦更加敏锐的知道脚下流沙的流动，并灵活的做出反应。
