台湾7-11便利店及物流体系

　　作者:刘希举 王崇禹 李玉敏 　　2002年3月上旬，笔者随山东省商业集团赴台考察团进行了一周的商务考察，在台期间主要考察了台湾统一企业集团所属的7—11便利店系统、捷盟物流，并就业态发展、电子商务等问题做了交流。 　　7-11便利店系统 　　 　　 台湾从20世纪80年代开始导入便利店业态，经过20多年的发展，便利店已成为台湾的主要零售业态，2000年总门店数6148个，营业额近1000亿新台币。由于店铺发展迅速，便利店业所面临的挑战十分严峻，来自于同行和同业的竞争使顾客分流日益明显。主要的便利店系统有7—11、全家、莱富尔、0K、福客多五大连锁集团。五大集团店铺合计为5233家，占便利店总数的85％，营业额占95％，市场呈高度集中状态。 　　 统一集团1978年4月开始介入便利店事业，筹资1.9亿元创办统一超商公司。1980年2月，统一超商买断美国7—11在台湾地区的经营权，从此开始了台湾流通史的创业传奇。截止2001年底，统一超商资本额已达60亿元(台币)，员工3200多人，7—11店铺总数为2970家，占全岛便利店总店数的43％；’年营业额以7亿元(台币)，占57％，是台湾目前最大的零售商。 　　 统一超商为什么发展得这么迅速和强大?这里总结了以下几条： 　　 第一，统一超商以便利为基本立足点，以年轻男性、收入较高的顾客群体为主要服务对象，提供各种社区服务功能，包括为消费者提供照片冲洗，代缴水费、电费、煤气费、通讯费、有线电视费，代售电话卡、邮票、信封，提供复印、传真、网络购物等诸多便利服务，使7—11真正触入到社会大家庭中去，成为人们生活不可缺少的组成部分。7—11还积极参与公用事业市场和市政收费业务，从1997年以来，分别增加了代售公共汽车的储值卡和代管付费垃圾袋业务。2001年在7—11门市增设了自动提款机(ATM)，提供便捷的金融服务。目前还在不断增加新的有社会需求的服务项目，考察期间，从当地的报纸上看到，7—11将从2002年5月份起，增加代收交通事件裁决所的交通违规罚款项目等。上述业务项目不仅方便了公众，还增加了客流量，成为一种竞争的利器。 　　 第二，7—11的成功，还需要有全方位的好商品。开业以来，一直坚持“我们的竞争对手不是同业，而是消费者需求的改变”这一理念，随时保持对顾客消费习惯变化的灵敏度。7—11竭力研究调整商品结构，利用7—11的POS系统，将消费信息提供给生产商，与生产商结为制售同盟，共同开发新产品；对商品结构的分析更是到了科学细致、一丝不苟的境界。在其所销售商品中，饮料乳品和鲜食商品占38％，烟酒及小食品占39％，日用品占6％，出版品占9％，服务性商品占8％。7—11就是按照不同品类所占的销售份额，有针对性地采购新商品，使每一节货架、每一种商品都能产生出最大的效益。 　　 第三，7—11的快速发展，与大力发展加盟店的展店政策密不可分。随首市场份额竞争的加剧，便利店规模的扩大，导致了诸如门店人力开发、管理人员培养、门店盘损控制等一系列难题出现。直营店体系受到了严峻的考验。为突破管理瓶颈，7—11在“利润共享、风险共担”的加盟理念指导下，利用自身成熟的运作模式，大力发展加盟体系。目前，加盟店的比例由赢利之初的15％，增至2002年的85％。使社会资源与其自身的采购、物流、技术指导等优势相结合，加快了店铺体系的扩张。 　　 第四，随着互联网技术的广泛应用，7—11还建立了网上的7—11。7—11利用遍布全台湾的近30肋家便利店实体与虚拟的网上销售相结合，创造出了24小时都能付款、取货的网上购物方式，他们把虚拟的网上商店称为“网路购物便”。消费者只要进入“网路购物便”，就可以依照个人的购物需求，轻松点击自己满意的商品。在交易确认后，顾客可运用网上的“电子地图”选择自己最方便的取货及付款的7—11门市。之后，顾客可通过购物网站的查询追踪系统，随时了解所订购的商品的送达情况，再去门市取货并付款。通过开发网上购物，7—11在时间和空间上延伸了自己的便利服务体系，进一步提高了7—11的竞争力。 　　除了7—11便利店事业外，经过20余年的努力，统一超商事业陆续拓展到康是美药妆店、统一星巴克咖啡店、面包店；统家(家居用品超市)、统一速达(快递)、捷盟物流等26家关联企业，将服务触角延伸到生活的各个层面。在台湾，我们经常见到统一企业所属的7—11便利店、康是美药妆店、星巴克咖啡店、面包店这四种店铺集中在一起开店的有趣现象。它们的有机结合，不仅满足了顾客更全面的消费需求，也为选点展店提供了极大的方便。在功能上，这四个店铺可以相互补充，形成区域销售优势，为顾客提供快速、便利的增值服务。而在门市选址租赁过程中，便可不受该门市面积的限制，面积低于100平方米，统一超商可以从以上四种店铺中选择一种店铺开店，如面积足够大，则可以选择两种店铺甚至四种店铺集中在一起开店，达到了店铺相互支持、展店快速、配送方便的目的。 　　 　　7-11便利店的物流体系 　　 台湾便利店市场克争取烈，但统一赵同7—11发展势头强劲。支撑7—11快速发展的重要因家是因为有一个强大的后方物流支援系统。 　　 统一超商在1990年将原物流课独立为专业物流公司，成立了捷盟行销股份有限公司，总投资1.6亿新台币，其中统一集团占51％，统一超商占14％，日本三菱商事占25％ ，菱食占10％。1999年又将原低温物流事业部独立 ，成立了统柏行销股份有限公司，为统一超商便利店提供低温物流服务，同时又成立了大智通出版品物流中心。目前统一超商拥有四大物流系统，即：常温物流、低温物流、鲜食物流、出版品物流，它们紧密环扣，展现最具竞争力的配送体系。 　　 捷盟常温物流共有8个常温物流中心，分布于全岛各地。我们实地参观了台北物流中心，这也是捷盟总部所在地。台北物流中心占地15亩，仓储容积为7660立方米，是捷盟公司属下最大的物流中心，有正式职工80人、钟点工120人。承担着向周边1576个7—11门市配送商品的任务，每月配送商品价值达7亿台币。台北物流中心是一个信息化、自动 化、机械化程度很高的现代化常温物流基地，具有订 货补货、入库验收；库存管理、理货分拣、流通加工、配送、逆向物流回收等功能。捷盟以“引进新的科技设备、改善作业流程、提升物流作业效率”为物流运作方向，为门店提供快速、正确、准时的服务。计算机及网络技术的应用，使物流中心各环节提高了工作效率。电脑订货系统根据库存及平均出货量计算出建议订货量，辅助订货人员订货；电脑拣货系统辅助拣货；输送带和分流系统使同一门店的拆零商品周转箱汇集到一起；电脑运输排程系统协助调度员排定配送门店的先后顺序，合理选择运输路线，并根据配送门店的顺序安排商品分拣。无线传输设施电脑主机与堆高机上的电脑终端及掌上型终端机，实现了在物流中心作业区内的信息即时传递。 　　 1．物流整合对零售带来的效益 　　 为了满足顾客的需求，物流中心从上午10：00门店订货开始，每项作业流程分秒必争，各流程紧密衔接串联，门店订货后，物流中心保证在24小时内将商品配送到门店，为顾客创造最大价值。 　　 (1)节省收货次数 　　 捷盟、统柏物流中心的建立，使物流中心的集散功能得以充分发挥，在供货商与门店之间起到了桥梁和纽带的作用。对门店而言，经过物流中心的整合，数百家厂商的商品可一次配送到门店，门店只需 一次订货、一次收货，就可完成商品购进。 　　 (2)解决供货商送货到数千门市的麻烦 　　 对供货商来说，通过共同配送，供货商只要一次送货到物流中心，就能解决原先必须面对数千家门店送货的困扰，节约了运输费用。 　　 (3)提高商品的鲜度和质量 　　 为了确保商品的鲜度和品质，商品从生产、加工、理货、运输，一直到上柜销售，整个过程都是在低温环境中作业。这就是通常所讲的“冷链物流”。车辆在行驶过程中，驾驶员可随时调控车厢内的温度，使商品始终处于规定的温度环境中。温度自动记录器会随时记录车厢内的温度，完成配送任务后，将温度记录器中的资料输入电脑，可随时查询。实现了全程温度监控，使商品的鲜度和品质大大提高，增强了门店的竞争力。 　　 (4)提供少量多频率配送，降低门市库存 　　 物流中心对常温商品实行一日一配，低温商品和鲜食商品实行一日二配，门店不必再增加备用库存，降低了进货成本。 　　 (5)每日到货，降低侠货率，提高销售机会 　　 每个7—11门店有3000个品项，牵涉到500多个合作厂商，经过物流中心的攀控，缺货率由22％降为0.36％，有效增加了门店销售的机会。 　　 (6)了解每日固定的到货时间，安排人员理货，有效利用人力资源 　　 捷盟为门店提供快速、正确、准时的服务，配送车辆到达门店的时间，由原来的30分钟缩短到15分钟，物流中心的准时配送串达到96％。门店可根据约定配送时间，启用钟点工收货，节约了用工费。 　　 2．物流利润 　　 正因为物流中心对供货商和门市都有利，因此，让供货商压低进价，或向供货商及门店收取物流费用，供货商和门店都能接受。捷盟根据商品的重量、体积、价值大小及商品对温度的要求等，向供货商及门店收取不同的物流费用，平均加价率为3.5％。2000年捷盟配送商品285.6亿元新台币，获毛利近10亿元。 　　 在物流费用控制方面，捷盟采用了很多国际上流行的做法。厂房采取租赁的办法，每天每平方米合人民币约1.29元。物流中心没有自有的运输车队，商品配送外包给三家运输公司。其中一家公司为捷盛运输股份有限公司，是统一超商的关联企业。有意义的是，捷盛运输公司也没有自有的车队，它更象一家管理公司，它与捷盟签订商品配送合同后，采用组织社会车辆的办法把商品配送到门店。这种办法很好地解决了车辆在外难于管理的问题，同时又减少了大量投入，降低了经营成本和风险。2001年捷盟物流实现税后利润7000万元，资本利润率高达35％。捷盟和统翅股份有限公司的建立，使统一超商原来的物流费用大户变成企业的第三利润源泉。 　　 国内商业企业与外资商业的差距不仅仅存在于经营规模，关键是支撑营运业务的核心技术，包括物流技术。国内企业长期以来物流运作方式是在商品购进以后，把它放在仓库存起来，然后慢慢销售出去。储运是一种成本，以这种储存式物流的理念来运作，商品必然库存时间长、费用高、浪费大。物流贯穿经营业务活动的全过程，物流环节与商店内部经营环节的衔接及协调状况，直接影响企业对市场和顾客的反应速度，影响企业的成本与效率。物流技术是我们发展现代连锁商业必须解决的课题。国内企业在进行网点体系扩张的同时，必须重点发展现代物流技术，建设符合企业经营实际、同时又具有扩展性的物流配送体系，通过快捷、及时、高效的物流运行，塑造连锁企业的核心竞争力。(作者单位：山东世界贸易中心)