回望征程，上海可的便利店有限公司总经理邱源昶将其分为三个阶段。
1993年至1996年是沪上便利店的萌芽期，最早的可的食品公司（可的便利店的前身）就是在此阶段出现的。随着超市行业的涌现和逐渐成熟，1993年第一家初具便利店雏形的百式便利店出现在上海市杨浦区。除此之外，更多的是由各区粮食系统所属粮油店改造形式的方便店、便民店和便利店。成立于1995年1月的可的食品公司由原上海市牛奶公司下属的许多“三产”小企业组合而成，形成当时上海市最具规模的一批连锁店。对于可的来说，在这一阶段解决的最大问题就是完成了由多个传统的“三产”小企业向一个现代化企业制度的转变。
1997年至2000年是上海便利店的初步期。面对竞争对手的层出不穷，当时已完成企业转制的可的一心扑在基础设施建设上。为解决众多门店信息数据的收集，他们建立和引进了先进的信息系统，解决了大规模门店信息的采集和门店经营管理问题。脚踏实地、勇于开拓为可的带来的是规模的扩大和实力的增强，到2000年，可的便利店公司的门店规模达260家，成为沪上首家盈利的便利店公司。
从2001年开始,沪上便利店进入快速成长期。原有的五大便利店已增加到八家，竞争局面已由过去的“五雄争霸”过渡到“八分天下”，门店数也由2000年末的1149家上升到2001年底的1980家。这一年也是可的便利店快速发展的一年，在保证销售额每年增长60％的前提下，门店数也有更大规模的增长，2001年底，可的为自己点燃了“500家店庆”的生日蜡烛。智者远虑，可的领导层认识到,在竞争激烈的市场中没有高质量的营运管理，是无法支撑如此大规模门店网络的。于是一套严密的管理系统与工作流程应运而生，它改变了过去以人管理为主的管理方式，取而代之的是一整套清晰、严谨的工作流程和标准。同时因规模扩大而成立的地区管理部，也将过去门店由总部的统一管理，转变为各地管理部的“贴近式”管理和服务。此举不仅强化了总部的全局控制职能，也加快了公司对门店需求的反馈速度。
在学习中创新“在可的企业文化的范畴里，可的精神也许是这几年可的发展历史的最好体现，它是需要一代代可的人传承下去的，这就是——创新、开拓、责任、奉献。”邱源昶以这8个字概括出可的6年征程所饱含的动力与精髓。
转制和定位，对于1995年成立的可的食品公司来说是最大的考验。要将多个分散经营、独立核算的小企业转变成为一个同一法人、统一管理的连锁经营企业，实在不易。但就是凭着可的人特有的一份责任、一股热情，边学习边琢磨，边实践边改进，可的硬是用一年多的时间把转制这个难题解决了。
与转制一样，便利店模式经营同样困扰着那时的可的。当时门店大多以柜台式销售为主，仅从外观形象上就与便利店特征相差甚远，想改进却又苦于没有可参照的标准样板。直到1996年，在日本有几十年便利店经营历史的罗森进入上海，为可的和日后加入的其他便利店公司提供了一个很好的学习对象。经过悉心研磨，可的从学习到推广仅用了近一年的时间，便完成了对所有门店的全面改造，门店全部实行24小时全年无休经营，全部实行开架自选式销售。
便利店最大的特色是为消费者提供便利和服务，开拓和提供特色便民服务是可的便利的一贯做法。上海市民多有订奶习惯，隶属于光明牛奶的可的看准机遇，发挥24小时服务的优势,利用自己的冷藏设备，相继在全上海市所有门店推出“24小时订奶、取奶”服务，短短几个月，就吸引了数万订奶户。该项服务不但方便了市民、吸引了客流，还提升了企业知名度，“远亲不如近邻，可的好便利”也成为家喻户晓的企业标志，牛奶也从此成为可的便利店的主力商品。2001年12月，可的又全面开发代收公用事业服务项目，它改变了以往市民交公用事业费必须跑邮局、排长队的局面，而此项目也为公司带来可观的效益,现金流入量占到整个公司现金流入量的30％甚至更多。
谈到在学习中创新，可的的加盟政策不能不成为便利店行业一景。“内加盟”的推行，是可的在实行特许加盟政策时摸索出的一条新路。它为公司内部员工尤其是门店内员工提供了广阔的创业机会，让加盟者（门店员工）承担较少的投资来加盟可的，这实际创造的是一种双赢模式:一方面公司为加盟者提供创业途径，另一方面体现在加盟者为公司创造更多销售额和减轻公司管理负担上。“内加盟”政策的创新思维不但为企业谋利，也为社会造福。
在竞争中成长如果以1997年作为分水岭，那么我们可以看到，上海便利店行业的竞争局面也由此铺开。蛋糕只有一块，分的人越多，分得的就越少，这是令大家担忧的。可我们在可的却听到另一个声音：我们希望大家一起将蛋糕做得更大。对此，邱源昶这样解释：“面对上海这样一个有巨大潜力的市场，我们面临的机遇总会大于竞争带来的压力，在具有一定市场氛围和具有一批较优秀同行的竞争环境中，不断学习和探索，增强自身整体实力，应该说是国内企业在外资企业尚未完全进入前的一个最佳时机，同时也可以通过互相间的良性竞争达到共同开拓市场、引导消费的目的。”1998年中期，可的便利店超过50家，无论从管理、核算还是销售等各方面都要求有新的信息技术支持。为满足门店需求和竞争需要，经过实践和改进，最终可的采用了以单品管理为基础，自动补货、自动配货、自动核算、自动付款的信息技术应用系统，并形成了一套可的特有的“四自动”运营控制流程。现在看来，正因为当时建立了较为完整的信息管理系统，在后来可的推行特许加盟政策时，对加盟店的销售资金回笼、商品供应配送和门店效益核算等方面，更显示出总部对其统一控制和服务的管理效能。
2001年，在中国还未被接纳成为世贸组织成员之前，上海的各大便利店公司便早已投入备战热身赛之中。如何在竞争中始终保持优势，成为可的亟须解决的问题。选址、服务、管理等各方面都需要提高到一个新的水平，这就要求培训的全面支撑。以可的公司培训部门与各职能部门交叉培训的方式,对各地区管理部门、各层面相关人员进行的大面积强化培训，增强了公司全体员工的服务意识。
为了实现更有效的规模效应和分散投资风险，可的公司还加快了特许加盟的脚步。在各大便利店纷纷推出特许加盟政策之际，可的2001年全新的特许加盟政策——“一年27万保底毛利”一经推出，便吸引了众多的加盟者，在第三届上海国际连锁加盟创业展上更屡次创下“爆棚”新纪录。凭借着良好的管理体系和“共同投资、共担风险、共享收益”的加盟政策，越来越多的投资人加盟到可的便利店中来。
竞争中，后发优势不容小觑，尤其是在门店的形象与外观上显现出的差距。可的由于许多门店“年龄”偏大，在外观上与附近一些新开门店对比相形见绌，对此，善于在竞争中学习和改进的可的，从今年起开始对上海市内大部分门店进行全面改造。经过精心设计、彻底改造后的门店，可以使消费者感受到更具舒适感、便利性和亲和力的可的新形象。
“成也规模，败也规模。”高速发展如果没有高质量运行体系的保障，规模无序扩张，结果必然以失败告终。事实证明，一些选址偏差、周边竞争环境发生变化、没有增长潜力的门店，已跟不上可的快速前行的步伐，可的公司的做法是坚决关掉。“不敢正视自身缺陷的存在，只会加速侥幸心理的蔓延，而真正能够在激烈竞争中永不言败的，往往是那些敢于不断否定自我、重塑自我的企业。”邱源永深有感触地说。
明天的事今天做在上海，可的应该是最积极开拓和最善于利用社会资源的一家便利店公司，在合作中总能找到“第一”的影子——开拓门店进入其他领域方面，可的是第一家与轨道交通公司合作、第一家与宾馆合作、第一家与加油站合作的便利店公司，并与上海市区属商业公司建立合作关系；在服务项目拓展方面，可的是第一家与银行携手代收公用事业费的便利店公司；在与供应商合作方面，可的利用供应商的资源共同进行商品的品类管理，与各大供应商开展高频率、大声势的营销活动；在外地门店配送方面，可的通过第三方物流实现跨地区、跨行业的共同采购与配送；在信息技术开发方面，可的与信息技术公司建立起战略合作伙伴关系，共同开发不同层面、不同用途的信息技术，利用“外脑”，为成长中的可的不断输送新鲜的养料和拓展超前的思维方式。
仔细整理一下可的这几年走过的历程，人们可以发现，它的很多前期工作是现在许多企业不屑一顾的。而一路走来，事实证明，可的今天的成就正是由当初所做的每一件小事铸就。
面对竞争的日趋激烈，调整竞争心态，扎实练好内功，是可的公司始终坚持的首要原则。面对跨国竞争对手的进入和按国际化标准竞争的要求，可的已将工作重点从抓基础管理逐渐向未来发展战略方向转移。今天的可的正在筹划它的五年战略部署，它将以巩固上海、全面进入华东地区为重心，完善现有的信息技术、组织架构、管理模式，储备更多的优秀人才，积蓄更具潜能的后发优势，为中国便利店添上浓彩一笔。
