通过对一系列的案件研究人们发现，日本7－11便利店是将现代技术与传统零售业进行完美结合的典范。日本7－11公司，一个便利连锁店，从另一个超市巨人大荣手中攫取了日本零售业的桂冠，成为日本国内零售业最有竞争实力的连锁企业集团。
7－11便利店的电子化战略主要是基于自建网络展开的。对INTERNET的应用，7－11便利店主要是与公司的顾客进行交流，而不是用来经营公司业务。然而在日本其他企业则向往的是利用INTERNET进行电子交易。
与大荣和许多其他零售商不同之处在于，7－11便利店已致力于克服萎靡的经济与烦人的通货紧缩，并取得了成效：销售收入与利润比上年分别增加了4％、15％。7－11便利店去年的税前利润是FAST零售商（位居日本服装零售第二位的零售商）的两倍。
谨慎的经营管理是日本7－11便利店取得骄人成绩的原因。其他日本便利商店，例如日本第二、三大零售商LAWSON和FAMILYMART，在过去10年进行了盲目的扩张,最近宣布要关闭数百家门店。与此对应，日本7－11公司的董事长说，如果现有的门店销售额出现下滑，他将要停止开设新的店铺。7－11公司的财务状况有巨大的举债空间，便反映了他的谨慎。
创建便捷网络7－11的梦想当然,稳健的经营管理并不是7－11公司成功的惟一原因。这家便利连锁店的其他过人之处在于灵活地运用现代技术。在运用现代技术上，与其他公司相比，日本7－11公司处于领先地位。日本7－11公司是1973年11月由日本大零售企业集团伊藤洋华堂设立。1982年10月，该公司开始引入POS（时点销售管理）系统，并开始使用EOS订货。1991年开始进入国际标准通信网（ISDN），使经营全面走向现代化数据管理。截至1992年，公司已对其信息技术系统更新了四遍。在1995年，日本7－11公司进行了公司有史以来最大的系统更新。但从事后效果来看，这次更新时机的选择是糟糕的：当时INTERNET浪潮正风行美国，而却未波及日本。因此，7－11公司所采用的新系统是自建网络（虽然设计巧妙），不是基于INTERNET的开放构架。
回首当年——即使是现在——单单基于INTERNET来满足所有7－11公司的复杂要求是相当困难的。由于多数员工是临时雇员，掌握的计算机技术很少，简单易学、具有声音图像的多媒体系统成为首选。另外，这种系统有出现错误时进行自我修复的功能。然后，连锁店还需要一个网络来加速指令、创意与反馈的传送。这个系统是能使7－11公司供应链上的所有公司使用一个共同的系统，能够易于升级以获取技术进步的好处，并且该系统能持续至少15年。
能够连接供应商、门店、员工甚至银行的网络是所有大型零售企业的梦想，况且INTERNET技术的应用可以降低运营的成本与复杂性。那么，当年让7－11公司在这个计划面前显得畏缩的原因是这个系统要应用于散布于全日本的6000多个店铺（现在这个数目已超过8500，并且还在增长）。
7－11公司自己构造这个系统，硬件来自于NEC。相应配套的软件是一个更为艰巨的任务，7－11公司最后让微软公司——世界的软件巨人，来帮助建造基于视窗的零售系统。截至1996年，7－11公司的门店、总部和供应商有大约6100台电脑使用了这套软件。这次价值4.9亿美元的系统更新完成于1998年,这套软件的反馈系统能持续监控，并在系统崩溃后自动重新启动。如果这个错误发生两次，该系统还能够提醒当地的维修公司进行维修。现在，所有7－11门店都有一个卫星天线。这项技术的应用要比发电报（以前是处于农村店铺的惟一选择）费用便宜。
融入现代技术如虎添翼7－11公司的新技术使公司具有四大优势：首先可以监控顾客的需求。由于一些违反常规的事情经常会使购物者莫名其妙地变得苛刻，所以需求一直是在变化的。7－11信息部主任说：“我认为竞争的性质是在不停变化的。企业是在被消费者的需求所推动，而不是提供的产品改变了消费者。在这种环境下，店铺便是一个战场——商家与消费者的接触面。在这个接触面上，有着众多的信息。”其次，7－11公司利用销售数据和软件来提高质量控制、定价与产品采购水平。正是有了这个系统，公司可以在一天的3个时间从公司所有的门店收集销售信息，并进行大约20分钟的分析。这有助于公司快速地分清何种商品或包装吸引顾客。DKW（一家著名投资银行）的一位分析师说：“7－11公司的销售规划与产品开发能力是非常强大的。公司对新趋势的感知与快速做出高质量订单的能力远远胜于其他同行。”新的7－11公司正在利用这些技术来提高自身品牌产品的质量。
再次，还有助于预测日常业务的趋势。由于消费者的忠诚度变得日益脆弱，产品周期正在缩短。盒饭、米团与三明治（其构成了便利店差不多一半的日常销售额）的盛行也是短期的。大部分商品可以持续七周，甚至更短。7－11公司可以通过注意天气变化来把握几种常用食品的需求。每天有5个报告通过系统从上百个私人天气中心（每个覆盖半径为20公里）传送到公司的店铺。这种做法在日本（两个相距40公里的城市温度可以相差5度）是相当有用的。这个报告也把当天的温度与前一天的相比较。有关人士指出说：“同样的10度但感觉可以是不同的。因为这要依据于前一天的温度是1度还是20度。这正是预测食品销售的关键。”最后，7－11公司在电子信息技术上投资还提高了其供应链的效率。公司的指令可以迅速传达，在早上10点下达“下午4点以后交货”的指令，用电子系统传送只需不足7分钟的时间。这些指令被发送给专为7－11公司供货的230家配送中心。当卡车司机交货时，他们都携带有条形码的卡，并扫描到门店的电脑中。
同样，7－11公司还帮助供应商与制造商来控制他们的存货。公司利用公司的数据库来对其业务中的各种细节进行指导，比如把何种沙司放进方便面中可以扩大他们的销售额。
除了系统可以整合公司的供应链外，7－11公司还努力运用现代技术来提高信息交流与员工培训。一项业务通常需要许多店铺与临时员工一起做，而新型的信息系统正好可以提供员工相互联系的平台。
成功秘诀利用现代科学技术不断创新如果7－11公司在三四年之后再建立公司的新系统，公司会以INTERNET为基础吗？7－11公司认为，即使公司现在利用正在发展相似的系统，公司也不会必然使用INTERNET来运作,7－11公司更喜欢自建网络的安全性。况且基于INTERNET的系统，在日本的商业氛围（供应商的关系倾向紧密与稳定）下，没有明显的优势。然而，为了避免风险，7－11公司也在研究沃尔玛如何利用INTERNET进行全球采购。
7－11公司是一家善于巧妙地将公司业务与现代技术相融合的企业。7－11公司已经用INTERNET来降低了公司的年度营业间接费用,节省了大约700亿日元。公司还计划安装一个电子贸易的软件包来进行大宗货物购买和服务，如为公司的员工提供保险与公司办公设施的购买。最大的问题是7－11公司能否将INTERNET融入其自建系统中。在过去，7－11公司就曾经很巧妙地运用新方法来将公司与现代技术融合。在1987年装备上条形码识别系统后，7－11公司将公司的门店改装成可以收取账单的网点，比如收纳电费、煤气费、人寿保险费、广播接收费、水费、日本快速通信费、日本国际通讯费以及国际标准通信费等。在15年之后的今天，这一小小的改动（只需在软件开发上增加少量投资）已经给7－11公司赢取了该业务3％的市场份额。现在，公司通过把店铺转换为网上购物者提供支付与提货的物理网点，大大提高了顾客的交易量。在日本这样一个国家——倾向于在门店使用现金而不愿在网上使用信用卡，这种小小的变动可称是一个明智之举。大多数在网上书店进行网上购书者，通常会在7－11便利店进行提货与支付手续。7－11公司称，大约有75％的网上购书者是在真正“有砖有瓦”的店铺里提货。正是由于此种策略，7－11便利店现在平均每天销售额比其对手多50％。
同时，7－11公司也开设了自己的网站，提供了大量的商品与服务，包括书、CD盘、音乐会入场券与旅行服务。当然，7－11公司的最新战略能否成功还要拭目以待。网站营销重点的缺乏损害了7－11公司树立鲜明网上品牌的能力。JACOBS先生指出,当7－11公司运行网上业务时，也遇到了与其他公司同样的困难：沉重的费用，稀少的顾客。在商业中，对一家传统店铺来说，真正的挽救方法可能来源于把INTERNET发展成为管理工具。
