遍布广州城内的中小型超市，再次感受到了死神的威胁。
本月13日，曾被誉为广州连锁超市“五朵金花”之一的广南连锁超市以一纸告示宣告了凋谢的结局。这则由广东广南天美食品发展有限公司发出告示称：“由于各种原因，我公司决定暂时停业整顿，停业期间，我公司指定专人负责接洽处理有关事项。”
昨天，记者拨通了广南超市一位姓杨的负责人的手机，对方在电话中承认“停业整顿”的事实，但如何善后要视乎与股东商谈的结果。
花自飘零水自流。1990－1996年，以“五朵金花”为代表的广州一批1000平方米以下的标准超市蜂拥而起，开启了广州市零售业第一次博弈的棋局。可惜的是，先有“阳光”崩溃，接着“金田”失守，再下来“越秀”被迫委身于外人，此次又轮到了广南“阵亡”，“走到今天不容易，但遗憾的是最终没能挺过去，”硕果仅存的广州宏城超市老总洪楚添这番“心有戚戚焉”的表白，透露了几许的沉重与无奈。
广南四大死因
洪楚添认为，广南之死，首先是因为自1996年开店以来，广南基本没有对原来的业态作出过大的调整，以前大家都是从400平方米左右的标准食品超市做起，后来由于受仓储店、货仓店以及大卖场的挤压，生存压力日益加大，再不调整只有死路一条。可惜广南未能及时警醒，依然故我地一条路走到黑，焉能不败?
其次，洪楚添认为，广南如此收场，与其大股东粤海集团泥菩萨过河自身难保有着莫大的关系。据说在最近的两年内，受资产重组影响，粤海基本断了对广南的资金再投入。
最后一项“死因”，按洪的说法，是受上述两项因素所累，人才流失严重，管理经营后继无人。
3年前，作为粤海集团旗下独立在香港上市的广南集团，1996年下半年与南方大厦合作成立了“广南大超市”，1997年初又与省食品下属天美公司联姻，诞下“广南天美超市”，到1998年，广南大超市与广南天美超市合并成了广南超市。
“这在当时可是一桩大新闻哩，”一位曾任职粤海集团投资部门的人士回忆道，“但广南亦从此走上了下坡路。”按这位人士的看法，起步时人为色彩较重，致使1998年开业之初一下子“收编”30多个网点的广南超市“长官意志”急剧膨胀，当时决策层为了得到一份可观的政绩报告，不惜血本、无论代价，要求企业在限定时间内开出多少家分店。由于限时限刻，令到许多分店在选点上未能作充分论证和研究，在租用条件上亦未能进一步地讨价还价，现在回头看租金水平明显偏高，根本无法盈利。
也由于起步匆忙，为了赶工期，原材料进价控制不严，店铺工程费用高企，造成了超市开业后营运成本居高不下。
再加上广南超市当时的操盘手，几乎清一色从传统百货中走出来，对如何实现真正的连锁经营缺乏深刻的认识，乍看去有几十家门店似乎蔚成规模，实际上公司的运作没能体现真正的连锁优势，机构设置不合理，人员臃肿庞杂，监控机制缺位，导致“猫鼠同谋”的个案屡有发生，进一步削弱了企业的抗风险能力。
专业化改造可抗大卖场
第四朵“金花”的夭折，揭示出广州中小型超市窘迫的生存现状。洪楚添语调苍凉地表示，“走上绝路被迫关门的事件，未来2－3年内在广州超市业界依然会继续发生。”
那么，中小超市难道注定只有死路一条？它们的自救之路又在哪里?上海联索经营管理咨询有限公司董事长顾国建教授认为，从传统食品超市、标准食品超市，一直到大型综合超市，中国在短短的3年（1995－1997）间，走过了西方国家70年的历程。在这个时期，大型综合超市与中小型超市之间存在两种关系：或是功能互补和平共处，这种情况一般只存在于大城市特别是特大型城市，一般城市中会很难实现。或是竞争替代，以大挤小。
顾指出，前一种情形可以看到已在上海发生，因为上海是一个特大型城市，具有发展中小型超市的市场容量，况且这些中小型超市在大家伙进来之前已蓄积了能量，集聚了规模，具备了与庞然大物抗衡的能力。后一种情形便如现在的广州。传统食品超市在大型综合超市挤压下几无还手之力。
顾国建为愁城被困的中小型超市业者开出的“药方”，便是适时创新业态。
一是可以缩小店铺面积，向便利型超市和便利店发展，余下的面积可考虑开设快餐店或其他专业、专卖店；
二是可将剩余面积用作电子商务B2C业务的物流配送点；
三是实行业态的专业化改造，这里有两个方向。
第一，改变传统食品的经营结构，向专业性食品和日用品经营发展。这种改变后的业态将以仓储店的小型化和廉价化为特征，品种以必需的少而精为，品牌以排他的单一性为。
第二，向更专业、更高层次的生鲜食品发展。因为，当大型超市完成了综合化以后，受营业面积限制和消费者购买方式的差异，中小型超市要生存和发展只有专业化一途。
顾国建告诫业界：早期起步的连锁超市必须坚决地向标准型的生鲜食品超市转，或许现在会很痛苦，但以后会比较稳定；对于那些300－500平方米的传统食品超市而言，要敢于告别日用品，敢于开现代化的“菜店”，这种标准型的生鲜食品超市在一定规模的居民区以及中小城市将拥有广阔的市场空间。
联合结盟共闯生路
事实上，即使如中小型超市日子过得尚好的上海，现今有能力的都往食品加强型超市方向寻求脱胎换骨，联华超市就是其中的典例。而在广州，“五朵金花”中惟独宏城超市能够盛开至今，重要原因就在于他们从1998年开始有意识地强化生鲜食品，大力调整商品结构。
洪楚添很为当时能走出这着棋感到些许的庆幸。“如果不改造，超市生意额必定下泻无疑，而现在店铺经过改造后，营业额平均增幅达70％。”同时，面对大卖场、外资店的步步进逼，广州中小超市业者当下正积极谋求以资本为纽带的联合。正如广东省连锁经营协会会长孙雄所指出的，联合才有出路，1000平方米的超市之间可以互相持股或者结盟的方式，加快技术改造和业态更新的进程，一起降低管理成本，提高抗风险的能力。孙还笑说，“连锁协会愿意为中小超市的重组联合充当红娘。”
洪楚添把联合的思路讲得更透。他说，联合的意义不仅是指经营技术的交流、商品采购的联动，更是可以考虑以加盟或者托管的方式，将彼此之间的利益捆绑在一块。据称，洪正带领他手下的一干人马，在最近两周内对此做法进行可行性研究和探讨。
