中国人对沃尔玛、万客隆等欧美零售巨头的大名已是如雷贯耳，对另一个美国主要的大型连锁零售企业卡玛特（Kmart）则相对生疏，因为它毕竟没有大规模进入中国市场，而且在美国还正苦苦挣扎着呢。但是卡玛特在互联网上的种种努力，它的那种“一往无前”的精神以及其互联网战略的具体操作办法，却也值得中国零售企业或从事电子商务的公司借鉴。
1998年和1999年，卡玛特两次跳进互联网，但是建立虚拟网上卡玛特零售王国的努力均告失败。原因很简单：市场营销乏力，网站设计不吸引人，而且市场战略执行不了。
很长一段时间以来，卡玛特在消费者心目中的形象一直得不到改善：连锁店所处地址不好，商品老断档，供应的商品太繁杂，客户服务差，在互联网上屡遭网虫诟骂，在一些影视作品中也一度成为主角们无意中嘲弄的对象；另外，卡玛特不愿打品牌形象，似乎对市场竞争也无动于衷。
实际上，卡玛特一直跳动着一颗不甘落后的勃勃雄心。当然，要与沃尔玛等巨头正面对抗，卡玛特已经失去了良机，因而它把赌注再次押在了互联网上。因为他们看到，对手沃尔玛网下虽然很出色，但网上鲜有可圈可点之处。
卡玛特在网上创业冒险活动中，找到了一家鼎鼎有名的风险投资合作伙伴———软库风险资金公司。在第一轮投资中，软库出资5000万美元，占有19％股份，而卡玛特出资6250万，占有了59％股份。风险资金主要投向了一家名不见经传的网上商店———Bluelight．com（蓝光），而总部设在加利福尼亚州旧金山的蓝光也从此改头换面“姓”了卡玛特。在去年秋天的第二轮融资中，软库和卡玛特又分别增资了2500万和5500万美元。
“粘性砖头”战略
欲拯救卡玛特于水火之中的“蓝光”，支撑它的其实也没有什么创新性的技术手段，无非也是Sun公司的服务器，Oracle的数据库管理软件和E．piphany的销售及市场推广工具软件。这些软件经过定制化改造，使得它能密切跟踪研究卡玛特的顾客：他们都买哪些商品，什么时候买，愿意花多少钱；顾客为什么退货，在什么条件下退货；然后将分析资料转交给卡玛特的市场营销部门。“蓝光”所做的这一切就是在网上推销和树立卡玛特的新形象，提高客户对卡玛特的忠诚度。这便是被称为“粘性砖头”的卡玛特新市场战略。
卡玛特已经“声名狼藉”，不仅公众形象欠佳，在纽约股票市场上，股值已经跌落到了每股5美元左右，快要沦为垃圾股了，为此，卡玛特将“蓝光”作为一个独立品牌来打。在卡玛特的商店里，顾客可以花650美元买到一台“蓝光”品牌的廉价PC，最有诱惑力的就是可以免费上网。用如此各种途径来吸引顾客上网，卡玛特居然成为了美国第四大ISP服务商，注册用户累计达到500万！要知道，大名鼎鼎的美国在线的全球订户数也不过4000万（一说2500万）。
在今年五年内，蓝光计划通过吸引顾客上“蓝光”网来获得推荐商品及折扣优惠，改变他们30％的购物量，货值达6000亿美元。
卡玛特所以能初战告捷，在于突破了旧有模式和思维定势。
经过去年网络大潮的洗礼，人们普遍认为：要让顾客成为一家网上商店的忠实顾客是一件费神费钱的事。但卡玛特已经证明，这并非不可能，也用不着巨额投入。
卡玛特的第三次网络战役的确不同以往，它并不是过去因特网战略的翻版，而是紧紧围绕着网下商店来开展市场促销，把“蓝光”作为第一独立品牌来打。
稍稍回顾一下，一年以来，有多少赔本赚吆喝的网上店铺接二连三倒闭，赔钱的生意注定不能不长时间维持的。卡玛特通过“蓝光”促销的商品范围也比较窄，不像以往什么都卖，现在促销打折的主要是一些利差比较大的商品。卡玛特利用其规模优势，大进大出，却能有大有赚头。
巨人与巨人的网上较量
卡玛特并不是唯一一家在网上继续跃跃欲试的大零售商。去年圣诞节前夕，卡玛特的主要竞争对手、同时也是美国最大的零售企业沃尔玛又发布了一个新的，而且内容大大扩展了网站。
据Media Metrix公司跟踪调查，网络“交通量”去年10月突然急刹车，这意味着在线零售业的竞争将更趋激烈。据所能得到的最新数字，卡玛特的Bluelight在去年8月注册会员数突破200万关口之后，10月份达到270万。沃尔玛的网站———walmart．com由于运行没有完全进入正轨，去年8月独立访问者数量为100多万，10月份升至156万。由此观之，卡玛特似乎比沃尔玛在网上略占优势。
纵观卡玛特和沃尔玛，二者之间有些类似之处。两公司在经过网上初尝失败滋味之后，都跑到硅谷寻求风险投资以及因特网专业技术。总部设在加州的布里斯班的Walmart．com，得到了著名风险投资公司Accel Partners的垂青，而这家公司在硅谷比软库声誉还响亮，而且地位更高。 （中国青年报 ）
