聚焦连锁商业最为发达的上海，这里有中国最早的超市公司———联华超市，有特许加盟的“大户”———华联超市，有国内第一个与外资大卖场抗衡的商家———农工商超市。在不到１０年的时间内，这“三驾马车”飞快地把同行者抛到了后面，成为中国连锁商业的领路人。如今，三大公司又相继推出全国战略，大有一决雌雄的味道。联华、华联、农工商，谁能成为“中国的沃尔玛”？
若论规模，联华超市在全国商业企业的销售排行榜中名列第一，冲上“中国沃尔玛”位置的可能性极大。近年来，联华超市大做资本运作的文章，它与法国家乐福合资组建上海联家超市有限公司，吸引日本三菱株式会社和香港上海实业公司投资，与民营的复星集团组建合资公司，与市郊及外省市合作者组建合资公司，资本实力不断增强，为其不断扩张奠定了资金基础。如今，联华超市已成为友谊股份这一上市公司的最大股东。联华超市在决策方面时常领先，全国采购战略，向全国农民发订单……许多动作被同行借鉴。但是，联华也有自身的弱点。早期的联华始终处于风雨飘摇之中，过上风风光光的日子还不到４年，在管理、人才等诸多方面尚有一系列问题，而且这些问题将随着企业的膨胀而膨胀，一旦处理不好，将危及企业生命。
华联超市是联华最有力的竞争者。虽说目前其规模比不上联华，但它曾经连续三年保持国内同业规模、销售、利润“三个第一”的事实说明，华联超市的实力不可小觑。华联超市在成为“中国超市第一股”之后，立刻挥师北京，显示出争夺全国市场的雄心壮志。在市场扩张中，华联有自己的优势，它的管理比较严谨，“华联无假货，件件都放心”的经营理念得到广大消费者的认可，其完整的管理模式，在发展加盟店的过程中也经受了考验。但是，目前华联超市的业态比较单一，虽说公司已决定向大卖场、便利店等业态发展，但究竟业绩如何还需时间考验。此外，加盟方式利弊共存，要锁定合作者也不是一件容易的事。
在连锁业内还有一种说法，农工商超市问鼎“中国沃尔玛”潜力很大，也许就是一匹“黑马”。农工商的优势是大卖场，１１８店营业面积达１．８万平方米，是内资超市第一家大卖场，此后，它又接连开出５０００平方米以上的大卖场１０余家。如今，农工商又开始发展便利店，预计今年将开１００家。一旦在全国市场抢占了“一大一小”两个制高点，其前景不可估量。农工商低成本运作方式也被业内人士看好。迄今为止，它们开的全是直营店，但投入却相当少，诀窍在于以安置下岗人员为代价，把厂房、仓库等大批资产零价置换过来，节省了大量开支。但是，农工商拓展全国市场已经比别人慢了半拍，要迎头赶上并不那么简单。
三巨头各展宏图
王宗南（联华超市董事长）：最近，我们正在加快实施全国战略，要做“中国的联华”。初步考虑用５年的时间，把网点规模从现在的１０００家发展到６０００家，其中：大卖场和食品加强型超市要达到２００家，标准型超市２３００家，便利店３２００家，折扣店今年起步，到２００５年达到３００家。具体方法是：推土机式的延伸和跳跃式发展相结合。推土机式的延伸是指从上海延伸到华东地区，主要是沿沪杭、沪宁高速公路发展；跳跃式发展是指在东北、华北、华南、华中的省会城市、计划单列城市、人口在１５０万以上的中等城市搭好框架。
华洲（华联超市董事长）：连锁超市发展到今天，实践已经证明：外国人能做的事，我们也都能做。在人们印象中，华联超市以传统食品超市为主，今后在保持传统超市心脏地位的同时，我们还要办大卖场、便利店。到２００５年，华联超市在全国各地的门店数要达到５０００家，其中：大卖场７０至８０家，便利店３０００家，传统的食品超市１９００多家，届时，华联超市的年销售额将达到６００亿元至７００亿元。我们准备在两年内搭好全国框架，用３年时间培育成长。华联超市是中国第一个上市的连锁超市公司，今后几年，我们还将通过收购、兼并、重组进行资本运作，向金融、高科技、工业、体育等产业渗透，进一步增强竞争实力。
杨德新（农工商超市董事长）：从今年起，我们将从大卖场连锁、大酒店连锁、生鲜食品超市连锁、便利店连锁等四个方面做强、做实，并且要尝试大型购物中心的组合方式。我们制定了一个“３６５工程”，从２００１年到２００７年共有３６５个周，每年有每年的目标，到整个工程完成时，年销售额将达到３６５亿元，即每天１亿元；当年新开门店３６５家，即１天１家门店；员工总数达到３．６５万人。农工商超市的全国战略主要在地级、县级城市发展，与当地供销社联合，我们对开拓全国市场充满信心。
与沃尔玛的差距在哪——零售业专家顾国建一席谈
上海的连锁超市在短短的１０年内进展神速，连实力雄厚的跨国公司都不得不另眼相看。但事实上，如果与美国的沃尔玛等商业巨子相比，差距相当大。零售业专家顾国建说，联华超市去年的销售规模突破１１１亿元，为全国零售业第一；同年，世界零售业第一的沃尔玛销售额为１９００亿美元，两者差距之大，给人留下深刻印象。
其实，更大的差距还在销售额的背后，无论是采购技术、配送技术，还是信息技术，我们与沃尔玛都有一大段距离。沃尔玛的采购技术十分成熟，它手中握有响当当的自有品牌，还有一批国际上有影响力的产品通过它包销。反观我们的超市，商品雷同、价格雷同现象比比皆是，除了定位缺乏个性外，坐等供货商上门的采购方式，根本就不可能提高采购技术。再看沃尔玛的配送，已经实现了商场零库存配送，其中一个诀窍是，占其销售额一半的２７０家供应商与其结成了战略联盟，保证配送的有效性。顾国建说，我们的超市正在大举向全国市场进军，在配送技术方面应该好好向沃尔玛学习。今天的超市已经离不开信息技术的支撑。沃尔玛通过卫星传输各种商业信息，然后整合信息，出售信息，很快就收回了在信息系统方面的投资，如今信息技术已成为其又一棵“摇钱树”。我们的超市在信息开发方面也已起步，但重视程度还远远不够，在信息整合、产出方面需要下更大的功夫。
