太平洋百货在上海对百盛购物中心惹起的祸端，正在遭遇全国贸联会等组织的公开谴责。这一事件的核心所在固然是太平洋百货店大欺客的体现，但太平洋和百盛在商品结构上的雷同才是挑起战端的内在因素。
上海一百、华联商厦等全国顶尖商家齐聚的南京路曾经叱咤一时，其现在的号召力之所以与日俱下，与南京路上商家的不争气关系密切。商品结构雷同，可谓是这些商家不争气的集中体现。
商品结构雷同等表面的缺陷，尚且可通过即时调整而胜人一筹，企业的长远经营战略也要克隆人家的，就不能不说是致命的雷同了。麦德隆在上海真北路开出第一家店面不久，上海农工商就在其边上开出了一家克隆过来的大卖场。铺天盖地的打折，其实都是简单克隆人家经营战略的微观表现。
正是这种致命的雷同，上海传统百货就给人以落花流水般的凄凉感觉。“传统百货靠克隆度日，并不值得为之扼腕痛惜，因为它们毕竟是即将被商业航船渐次抛弃的业态。新生的连锁业态没有自己的独特经营思想，就不能不让人捏上几把汗了。
上海可谓是目前国内连锁商业最为发达的城市，有中国最早的超市公司———联华超市，有特许加盟的“大户”———华联超市，有国内第一个与外资大卖场抗衡的商家———农工商超市。在不到１０年的时间内，这“三驾马车”飞快地把同行者抛到了后面，成为中国连锁商业的领路人。的确，上海的连锁超市在短短的１０年内进展神速，连实力雄厚的跨国公司都不得不另眼相看。尽管联华超市去年１１１亿元的销售规模为全国零售业第一，但世界零售业第一的沃尔玛同年销售额达到了１９００亿美元。零售业专家、上海商业职业技术学院顾国建教授认为，其实，更大的差距是销售额背后的决定性因素。我们的超市，商品雷同、价格雷同现象比比皆是。
超市：策略、商品、价格雷同比比皆是
目前，上海的超市都在计划大举向全国市场进军，或明或暗地在梦想着自己成为中国的沃尔玛。
若论规模，联华超市在全国商业企业的销售排行榜中名列第一。联华超市董事长王宗南说，联华初步考虑用５年的时间，把网点规模从现在的１０００家发展到６０００家，其中：大卖场和食品加强型超市２００家，标准型超市２３００家，便利店３２００家，折扣店３００家。发展战略分为两种模式：推土机式的延伸和跳跃式发展相结合。推土机式的延伸是指从上海延伸到华东地区，主要是沿沪杭、沪宁高速公路发展；跳跃式发展是指在东北、华北、华南、华中的省会城市、计划单列城市、人口在１５０万以上的中等城市搭好框架。
华联超市曾经连续三年保持国内同业规模、销售、利润“三个第一”，说明其实力不可小觑。华联超市在成为“中国超市第一股”之后，立刻挥师北京，显示出争夺全国市场的雄心壮志。在市场扩张中，华联有自己的优势，“华联无假货，件件都放心”的经营理念得到广大消费者的认可。但是，目前华联超市的业态比较单一，虽说公司已决定向大卖场、便利店等业态发展，但究竟业绩如何还需时间考验。此外，加盟方式利弊共存，要锁定合作者也不是一件容易的事。华联超市董事长华洲说，今后在保持传统超市心脏地位的同时，还要办大卖场、便利店。到２００５年，华联超市在全国各地的门店数要达到５０００家，其中，大卖场７０至８０家，便利店３０００家，传统的食品超市１９００多家。两年内搭好全国框架，用３年时间培育成长。
农工商的优势是大卖场，目前共有５０００平方米以上的大卖场１０余家。如今，农工商又开始发展便利店，预计今年将开１００家。迄今为止，它们开的全是直营店，但投入却相当少，诀窍在于以安置下岗人员为代价，把厂房、仓库等大批资产零价置换过来，节省了大量开支。但是，农工商拓展全国市场已经比别人慢了半拍，要迎头赶上并不那么简单。农工商超市董事长杨德新说，将从大卖场连锁、大酒店连锁、生鲜食品超市连锁、便利店连锁等四个方面做强、做实，并且要尝试大型购物中心的组合方式。农工商到２００７年销售额将达到３６５亿元，即每天１亿元；当年新开门店３６５家，即１天１家门店；员工总数达到３．６５万人。
不能缺乏个性
从上海3家大型超市的全国战略中可以看出，他们追求的业态大同小异。在阐述连锁商业在全国战略布局的思想时，顾国建教授特别强调了超市的差异化。他说，优势业态的选择是以待进入的地区现有商业业态的现状为依据，以继起性的、后发的优势业态进入。
其实，现有连锁超市除了定位缺乏个性外，坐等供货商上门的采购方式根本就不可能提高采购技术。顾国建教授认为，无论是采购技术、配送技术，还是信息技术，联华超市与沃尔玛都有一大段距离。沃尔玛的采购技术十分成熟，它手中握有响当当的自有品牌，还有一批国际上有影响力的产品通过它包销。再看沃尔玛的配送，已经实现了商场零库存配送，其中一个诀窍是，占其销售额一半的２７０家供应商与其结成了战略联盟，保证配送的有效性。上海的超市正在计划大举向全国市场进军，在配送技术方面应该好好向沃尔玛学习。 （蓝雨）
