现代连锁商业像一阵旋风掠过９６０万平方公里的华夏大地。这一刻，“厮杀”正酣。
以蓝黄两色为标志的联华超市冲出家乐福、麦德龙等“洋超市”重围，在短短１０年内，以１０００家门店，年销售１１１亿元的业绩，登上“中国超市之王”的宝座。
无数人发问：联华成功的奥秘在哪里？公司董事长、党委书记王宗南坦诚相告：因为我们有一支以共产党员为骨干的“钢铁队伍”。
被誉为“联华魂”的谢宜庚便是其中的佼佼者。
冰点上燃起希望之火
１９９７年初，联华超市在市区战略布点基本结束，开始以合资方式挺进郊县。
同年２月２４日，谢宜庚到郊县第一家合资公司———新新公司报到。这一天正好是他５０岁生日。
此时的新新公司正处于最困难的时候，１４家门店，４００个员工，累计亏损１０００多万元。因为生意不佳，店堂内的商品得不到周转，蒙上了灰尘；为了节约开支，店堂内只开一半的灯，显得黯淡无光；上班时间，干部在办公室“筑长城”，员工三三两两谈家常……人心结了冰。
共产党是先进生产力的代表，不能把现代商业的理念和机制带入新新公司，就不是个称职的党员！谢宜庚激动了。
老谢把职工召集起来，绘声绘色地向他们勾画了一幅连锁商业的美景：标准化的门店灯光灿烂，总部的配送车源源不断地送来新鲜商品，因为统一采购，商品价格大幅下降，顾客门庭若市，职工收入上升……随后，他话锋一转，这一切，都要靠我们的双手来创造。在挂上联华超市招牌的同时，我们必须更新观念。哗———，全场掌声雷动。员工小王说：“从那一天起，我们看到了希望。”
然而，转变观念实非易事。一天傍晚，一位顾客到联华新新公司临江店退货，因为买回去的鱼干吃了一半，发现有霉点。当班的值班长随手拿起鱼干，放到电子秤上，想称一称还剩多少，这下把顾客气恼了，一封投诉信告到了谢宜庚那里。老谢思忖着，表面上看这是件小事，但它却与联华的服务理念“顾客第一，唯一的第一”相左，从更高的层面上看则是一件大事。他迅速组织临江店的员工进行大讨论：企业的利润从哪里来？我们的工资是谁给的？连锁超市应该以怎样的形象面对顾客？现代商业理念在与传统陋习的碰撞中迸发出灿烂的火花，员工的积极性空前高涨。
谢宜庚抓住时机，将临江店确立为样板店，并将其相对成熟的管理机制在其它门店全面推广。
艰难中闯出新航道
联华超市是我国第一家连锁超市公司，１０年聚沙成塔，形成了一套完整的管理模式，其中就有谢宜庚的不少创造。
当初总部派老谢到新新公司，连他自己在内只有３个人，另外两人一个是财务，一个是店长。偌大一个摊子，没有人才怎么行？谢宜庚大胆借鉴跨国公司人才“本土化”的模式，通过“店长轮岗制”培养了一大批本地人才。他开一批店，锻炼一批店长，然后通过轮岗，再把店长之下的值班长提拔成店长，如此滚雪球一般，管理队伍不断壮大。仓勤，是联华新新公司第一批店长，４年中她已轮过３家门店，每一家都从差店上升到优秀店，由她手把手带起来的店长、值班长有一个班。她极有感触地说，轮岗制使员工努力有方向，前进有目标。
谢宜庚还首创了“一拖二”集约管理模式。随着资本运作的推进，市场领地的扩大，联华在市郊的合资公司越开越多。新新公司成功转型后，总部决定给谢宜庚加压，让他兼任嘉定公司总经理。当时的嘉定公司亏损严重，谢宜庚大胆提出精简人员，两家公司一套班子，提高企业运转效率。经过几年辛勤耕耘，新新公司成为宝山区仅次于烟草公司的商业大户，嘉定公司则脱胎换骨，全面盈利。
谢宜庚在新新公司、嘉定公司的实践，为联华赢得了战略性的胜利，由他创造的一系列管理方法，已成为联华超市无形的财富。从他的身上，人们看到了一个共产党员善于、勇于开拓的可贵精神。（解放日报）
