尽管对沃尔玛的软肋看得一清二楚，但万佳百货董事长徐刚并不轻敌。他认为，外资零售业现在还没到真正发力进攻的时候，一旦他们完成了在中国的学习期，本土化的障碍排除了，那时民族商业才会经受真正的冲击。徐刚对眼下国内零售企业一窝蜂全盘照搬国外大卖场的做法深表担忧。“我们的实力和人家相差太悬殊，不具备照搬的基础和条件，要竞争必须设法绕开正面冲突的雷区。”
不要随意开打价格战
徐刚忠告国内同行：
——不要随意开打价格战。徐刚认为，沃尔玛的低价形象是建筑在强大的采购技术和营运技术之上的，国内企业如果一味地硬砍价格，受伤流血的只能是自己。
——注意适度服务原则。表面看，沃尔玛对外总是宣传“为顾客提供最周到最完善的服务”，事实上其内部真正遵循的是一条适度服务的底线。因为服务项目的增加势必带来成本的上升和竞争力的削弱。所以，给顾客送购买大件商品上门，沃尔玛是要收服务费的，路程越远收费越高。
——不要急于做“中国沃尔玛”。沃尔玛在全美建有７０家物流中心，包括有专管退换货的物流中心；还有投资庞大的全球卫星定位系统。身单体薄的民族商业假如照搬这一套，不用别人来打，自己就要先被成本的重压所击垮。
——慎取采购方式。徐刚说，外资大卖场刚进中国时，为了树立商誉，争取中国供货商的支持，确实曾以买断采购方式冲击国内长期盛行的代销制。但经过了一段时间，在牢固地控制了中国的供货商之后，洋商们便开始入乡随俗，对当初的采购方式进行了调整。比如沃尔玛在２０００年开始实施的“供货商须知”中便明确规定，从２０００年１月３１日起，所有的付款期将延长为原来的一倍，而且最短付款期不得短于６０天，同时开始要求供货商签订代销合同，如不签则需注明商品允许退换，对供货商要求越发严格。
徐刚建议国内零售企业在选择采购和付款方式时，一定要量力而行：对完全有把握的商品可采用买断方式，对把握不大、销售周期较长、季节型的商品则不要轻易出手。
万佳打造国产ＧＭＳ
相对于价格选择型的欧美大卖场，以日资吉之岛为代表的大型综合性超市（ＧＭＳ）更多地倾向于商品选择型。中间有没有适合中国本土超市发展的第三条道路？徐刚表示，万佳在土洋结合基础上，对ＧＭＳ重新进行了认识，一种糅进了更多中国元素的国产ＧＭＳ由此诞生。
——在目标顾客群定位上，锁定“为本地居民服务”。将现代超市与传统百货商店的有机结合，“超市吸人流，百货创利润”，年销售１６亿元的万佳，创下的６０００多万元利润，甚至比全国零售业百强之首的联华超市还要高。万佳还让超市既进入住宅区又进入商业中心区。
——在业态创新上，既是百货加超市的结合体，又是ＧＭＳ与社区型购物中心（ＳＨＯＰＰＩＮＧ ＭＡＬＬ）的中间体。游离于ＧＭＳ与ＳＨＯＰＰＩＮＧ ＭＡＬＬ之间，则使万佳扩展了自己的商圈辐射力，成为可辐射多个社区的“广域店”。
——实行错位经营。万佳有选择性地放大商品结构的宽度和深度，明显优于外资大超市。徐刚也表示，他个人并不太赞同沃尔玛、家乐福的“二八”原则，也对商品高度精选的原则表示怀疑。
其次，商品价格带相对宽，价格线相对深，目标顾客面广，使万佳与一般外资大超市低价形象迥然有别，商品品种齐全、品质较高，成为了万佳与外企抗衡的一张王牌。通过拉宽价格带，为顾客提供更大的选择空间，同时应对商品线做得非常深的专业店、专卖店将来对大型综合超市构成的威胁。
——实行中央采购制度下的厂商联销制，实现低成本运作，高毛利回报。徐刚指出，大型综合超市不应该走出租柜台或全部买断这两种极端，而应该谋求厂商合作，用倒扣等方式降低营运成本。
——租用城市商业裙楼建店，加快扩张速度。作为土地资源稀缺的国度，如果都像外资店那样，选取在城乡结合部置地自建商场，并附设有很大停车场的话，扩张速度肯定会减缓。
——走区域性、规模化连锁发展道路。徐刚表示，万佳将采取这种密集开店的方式，继续在省内攻城掠地。据透露，下半年万佳将在广州新签５家分店合约，明年全省计划新开店铺９家。
