谜之一：麦德龙现付自运制C&C商场
麦德龙集团旗下最强的C&C业态与锦江集团合作于1996年10月上海开设了第一家大型仓储式会员制商场，至今已在中国开店14家。
麦德龙仓储式配套中心特点是：大批量、低成本、低价格、货真价实。
谜之二：经营特色
采用工业大货架销售和存货。商品陈列一目了然，便于自取
对于专业客户需要的商品，提供整箱包装销售。
极其丰富的鲜货。
每个商品的库存和再订货有严格管理。
齐全的商品品种，严格的质量的控制。
麦德龙C&C配销体系正是为大型高效的购物设立的。
会员通过“麦德龙邮报“及时了解最新的商品及其他的信息，得到最佳采购优势。
完美的售后服务，免除客户的后顾之忧。
靠交通主干道，交通便利，有足够的停车位。
谜之三：会员制
麦德龙的服务只限于企事业单位等专业客户。通过客户咨询部的定期访问和在商场的直接接触，麦德龙能够更清楚地了解他们的需求，从而能为专业客户提供高质低价的商品、优质的服务质量和购物环境，最大限度的满足专业客户。
谜之四：专业客户的超级仓库
麦德龙一直致力于成为专业客户的超级仓储。超过20000种商品，让客户能够“一站够齐”。先进的电脑定购和再定购系统让客户能随时在麦德龙购买到最低起售量的商品，从此不必为库存大小和流动资金多少的问题而烦恼。同时，麦德龙服务在商场的铲车让客户能随时购买到整箱、整垫仓板或更多数量的商品。
细分定位带来竞争的弱化
（武汉大学商学院常务副院长张秀生）
德国麦德龙来汉似乎不仅仅是一个简单的商业行为，它带给人们的除了麦德龙式的商品与独特的经营模式之外，还引发了武汉商界及经济学术界一些深层次的思考。
首先，与中国政府在入世谈判时提出“率先开放外资进入商品零售领域的限制”的承诺相对应的，必然是大型跨国商业集团登陆中国市场，尤其是像麦德龙、家乐福这样的以超市、量贩、折扣店为主要业态的商业企业，他们更是会首当其冲。这些业态的入市门槛相对要低一些，市场风险也比百货公司、购物中心要低。从这个意义上来讲，麦德龙汉口店、武昌店的开业只是这股大潮流中的一朵浪花而已，我们丝毫没有必要感到惊慌。
其次，武汉市商界从来没有过绝对静止状态的均衡。从微观市场上来看，要我们的本土商家们稳座钓鱼台恐怕也有点“站着说话不腰疼“的味道。这些商家必定会想到“又有人在抢我的饭吃”，并因此而推出一些针锋相对的措施也就显得无可厚非了。就以麦德龙武昌店为例，它的定位是“借用零售的销售环境与形象完成批发的工作”，在此基础所以行，它又进一步将主目标群体定位于武昌地区的大中型企事业单位及餐饮业主。与这一定位系相对应地，他们采取了中国人运动得最早，现在却最不屑而又最做不到位的“数据库营销”，他们把单位会员作为发展的主要目标，他们并不过多地在乎每日的客流量绝对额，而是关注于有效客流（也就是创造销售的客流）；他们不依靠武汉商界普遍采用的“特价商品”、“惊爆价格”限量销售的方式来吸引消费者……从另外一个角度来看，我们国内的企业虽然在实力上无法与这些跨国大集团抗衡，但是我们也可以根据我们与众不同的定位来制订我们有效的销售方式。譬如说，在麦德龙开业的时候，如果我们的定位是大众化终端零售，是商品结构上的“全”，那么我们似乎完全没有必要针锋相对地推出若干超低价商品，企图再次以价格战的撒手锏来 赢得胜利。
说它没有必要，理由有三：一是价格战已经被武汉市商界的时间证明了是一种于人、于己都不利的竞争下策；二是与对方国际跨国集团现金批量采购的优势相比，我们即使因为拥有买断式的工商关系而不至处于下风，但恐怕也占不到多少便宜；更重要的一点是由于我们与麦德龙的定位不同，我们的若干低价商品根本无法吸引住麦德龙的长期客户，而对于适应于我们的定位的消费群体而言，由于麦德龙在销售方式上的限制，即使我们不推出这些低价商品，他们一样不会被麦德龙夺去！
