问题一：连锁企业 漠视品牌
如果问“什么是连锁经营”，任何
一位都可以给你说上五到八个“统一。。可是
当你仔细考察国内任何一家声称自己在搞
连锁经营的企业时，又不免对这些“统一”产
生怀疑。所谓已经实现的统一，大多数停留
在店面标识、员工服装、货架设备这样一些
表面文章上。而对消费者有实质意义的商品
和服务组合、价格、促销活动、立地商圈等等
因素，却很少有真正的统一。
如果有机会到国外仔细看看连锁超市，
你会发现，不论是沃尔玛的超级购物广场，
还是家乐福的超级市场，每一个优秀的连锁
企业内部的店铺，不论其处于世界的哪一个
角落，你都可以轻松地辨认出它的品牌。整
体而言，它们有极强的个性特征。对于任何
一个这样的连锁企业，消费者的印象是什
么?是信心，是认同感。这是一切连锁经营所
应最求的目标：品牌价值。
反观我们国内的连锁企业，差距是巨大
的。进入某个连锁餐厅之前，它的菜谱、价格、服务究竟是什么样你一般没有把握，而且分店大多不如总店。而处在不同地点的同一个品牌的超市，卖的东西肯定不
同。我们津津乐道的理由是，商圈不同，消费
特点不同。
如果同一个标识下没有统一的商品、价
格、服务；这样的零售店不但不能吸引消费
者,反而会让他们困惑、对这个标识所代表
的品牌失去信心。
问题二：统一采购 停于理论
专家学者们关于统一采购的论述很多，
但我们的连锁企业发现，统一采购与贴近消
费者是一对难以调和的矛盾。为消费者服
务，应该是我们的义务和责任。连锁企业的
各个店铺之间，由于其所处的商圈不同，消
费者群体存在着极大的偏好差异，而我们就
非常努力地分别满足这些不同的消费者。
即使是那些宣称自己实现了统一采购
的连锁企业，其零售店铺和总部的采购部门
之间始终存在着大量的矛盾。采购人员抱怨
门店不配合采购工作，门店反映采购部门的
新商品价格高，不好卖。
问题三：末端优势 难以体现
最近这几年，保洁公司、可口可乐公司
和AＣ尼尔森公司经常深入全国各地的零售
企业，不断从他们各自的角度推广ECR、品
类管理、货架空间管理、供应链管理等概念，
极力倡导零售企业与他们合作，他们均许诺
免费的培训、优惠的软件等等，惟—的交换
条件就是要零售企业与其分享销售和存货
数据。
我们的零售企业中没有几个清楚，那些
聪明绝顶的跨国公司其实喜欢的这些数据
中，蕴藏着巨大的财富：对消费者购买行为
的记录。
零售企业跟消费者直接接触，因而掌握
大量的有关他们消费行为的第一手信息，利
用适当的技术和分析手段，他们可以轻易地
知道消费者是谁、住哪儿，他们喜欢什么、讨
厌什么等等连消费者自己都不愿意让别人
知道的信息。零售企业所处的这种有利地
位，被称做末端优势，因零售企业处于市场
经济循环的最末端而得名。所以，有远见和
实力的消费品生产企业都在鼓吹供应链管
理、信息共享、双赢等等，以求能够获得那些
有价值的原始数据。
问题四：定价促销 流于形式
数年以前，我们只知道清仓甩卖，没听
说过零售促销。零售企业搞促销，基本上可
以说是跟国外企业学来的。早先，“降价”这
个词一般是跟“处理”连在一起用的。现在我
们知道，人家沃尔玛、家乐福、麦德龙往往把
好东西住便宜了卖。
于是，我们的零售企业也学会了把可口
可乐卖到一元八，印招贴、发广告，而且知道
用各种名目让供应商掏钱补偿。
但我们缺少最重要的部分：这些做法的
目的及其考核分析。我们没有用严格的量化
数据分析消费者受到的影响有多大，促销品
的销售提高了几个百分点，带动了相关产品
几个百分点，增加了客流多少，对客单价的
影响又是多大。我们也没有用科学手段和技
术工具分析确定究竟价格敏感的商品是哪
些，敏感程度有多大。
明显的缺点是：事前缺乏计划，事后没
有分析。
问题五：存货管理 漏洞巨大
这些年，很多原先做房地产和综合贸易
发了财的个人或企业，热中于投资连锁超
市。诱惑力在于，开超市的资本投入可以很
低，弄得好甚至可以生出很多钱。方法是，你
不用付供应商现款，而超市一开业，顾客就
会把现款送给你。
一般而言，在一、两年之内这些企业就
会出现严重问题：其资金越来越困难，要靠
进一步拖欠供应商的货款来维持。在账面上
应付款额远远大干商品库存总额的同时，库
存商品的账面价值本身也居高不下。显然，
企业已经出现了亏空，而手中又存有大量滞
销商品。除了在开业初期只看到现金流的好
处而没有看到经营利润不足以外，他们的主
要错误在于没有对存货周转做有效的管
理。
我们大多数企业的存货周转周期在50
天到70天之间，而家乐福、麦德龙在中国的
平均水平不超过30天，欧美标准超市的平
均周期在20天以内。
问题六：规模发展 难达成效
有人说连锁企业有个发展瓶颈，当店铺
多到一定程度，再发展就困难了。看看我们
的连锁企业实际，似乎有道理，几个快速发展
的企业，销售额的年增长幅度超过50％，利
润率却在急剧下降。
按理论上的说法，连锁经营的最大好处
就是规模经济效益，可实际是店铺开得越多，
经营就越难以获取利润，企业的横向发展困
难重重。
种好一棵树的方法，与经营好一片林苑
有极大的不同，而经营好一片林苑的方法，与
经营好大兴安岭森林又有极大的不同。
问题七：多种业态 盲目扩张
在横向发展遇到困难的同时，几乎所有
的国内零售企业都在寻求纵向扩张，大跨度
地多业态经营。两年前，几乎所有经营超市
的企业都去开“便利店”，从去年开始，大家
又全部转向“大型综合超市”，而且热情越来
越高。
“大型综合超市”这个概念本身有很
多待商榷之处：标准是什么?包括那些成
功典范?经营要点是什么?如果说沃尔
玛、家乐福都算大型综合超市的话，我们
还应先搞清楚究竟要学谁。而且只靠参
加几次研讨会，挖三五个管理人员，拷贝
一套计算机系统是绝对不够的。明朝杰
出的科学家徐光启说过，在学习西方先
进技术时，“欲求超胜，必先汇通”，这话
值得我们深思。
问题八：管理体系 尚未形成
家乐福把店开到中国，他们雇的是中国
的管理干部，卖的是中国的商品，赚的是中国
人的钱。如果我们的连锁企业把自己的超市
开到法国，恐伯会是用中国的管理干部，卖中
国的商品，赚当地中国人的钱。
不同的是，人家同一套管理系统造出同
样的企业；我们则是每一班人马，都拥有一颗
努力创造性工作的心。他们的是复制，我们
的不是。家乐福的老板很轻松，没来过中
国几次；我们的老板们却很辛苦，两地穿梭
奔波。
问题九：对待系统 心存幻想
以IBM为首的众多IT厂商多年来一直
宣称，信息技术是解决零售业问题的最好工
具。他们经常用一些三个英文字母缩写的新
名词，给我们零售企业的管理人员带来很多
新的期望。可一旦你买了任何一家的解决方
案，就会发现事实远远不如曾经许诺的那样
美好。
我们很少能看到企业在做跟计算机系
统有关的决策时，提出充分具体的量化经
营性指标。比如说销售提高多少，毛利增
加多少，缺货率降低多少，库存周转提高多
少等等。
其实，计算机系统，不管多好，只是个
工具。要发挥作用，必须让使用工具的人
先有好本事。如意金箍棒虽好，但那得孙
悟空用。（中国连锁经营协会现代零售技术研究中心主任 张智强）
