六年前，全球零售业巨头沃尔玛、家乐福相继登陆深圳，当时流行着一种悲观的论调，“三年内‘洋店’有可能扫平深圳零售业”。
两个三年过去了，事情的发展出人意料：深圳零售企业不但没有垮掉，反而在与“狼”共舞中迅速成长起来，其中最有典型意义的就是深圳万佳百货。
让我们看一看万佳百货的统计报表：万佳百货现有6家分店，2000年度营业额为16.22亿元，居广东省零售企业之首，列全国连锁百强第13位，营业额较成立初的1994年增长了50倍。在公司历年销售额的柱形图中，可以看到一个漂亮的跳跃：销售额从2亿多，一举突破5个亿，表格的横座标恰恰指在1996－1997年。在广东省零售业的商业统计数字中，万佳的销售额远远大于沃尔玛在深圳的销售额。万佳的业绩让同行刮目相看，沃尔玛的高层也在一个场合称，万佳是其最尊敬的中国竞争对手。
中国加入 W TO，零售业面临挑战巨大。最早与“与狼共舞”且舞出一片天空的万佳百货自然成为业内关注的对象。日前，国家经贸委专门对万佳百货进行调研，并作出结论性的评价：“深圳万佳的成功是把先进的经营方式与中国传统的经营方式有机结合，由此实现经营体制和经营方式的创新”。深圳万佳百货董事长徐刚在总结万佳经验时，也归结到两个字“创新”。
徐刚回忆到，沃尔玛与家乐福刚进入深圳，给业界带来巨大的冲击。据调查，沃尔玛开业时，周边商场的商品价格普遍下调了10％，销售额下降10％－15％，一批商场在竞争中纷纷落马。尚属无名小卒的万佳面临着生死抉择，万佳该怎么办？
经过周密的分析，万佳的决策层明确了思路：“巨无霸”的优势显而易见，庞大的采购体系、发达的信息系统、雄厚的资金保证等都是中国零售企业无法比拟的，但中国零售企业也有自己的优势，那就是更了解中国国情。在激烈的商战中如果有胜出的可能，只能是充分发挥我们的优势，来一场“田忌赛马”。
1996年8月，沃尔玛一家山姆会员店一家购物广场同时在深圳开业。3个月后万佳翠竹店开业，这家店把万佳的“创新”体现得淋漓尽致。
在业态上，万佳翠竹店避开与“洋店”的正面冲突，将传统百货的因素揉到超级市场中去，创出“大型综合性超市”的“中国式”的超市模式，让消费者既可享受到超市的便利，同时因为增加了百货商品，增加了企业的赢利能力，真正满足了消费者“一站式”购物需求。
商品和价格定位上，针对中国消费者爱“逛”商场、“货比三家”的习惯，调整价格线的宽度和商品线的深度。
沃尔玛、家乐福一直信奉“二八原则”，即80％的利润来源于20％的商品。这20％的商品是流通最快的，是一个“卖量”的概念。万佳则认为，对于没有历史、没有数据、没有采购支持的中国零售企业来说，根本没有办法做到商品的高度精选。万佳开始在品种的多样化下功夫。同样是2万平方米的商场，沃尔玛的品种大约是2万种，万佳则可以做到8万种。在价格上，万佳百货从几分钱的针线到八九万元的高档彩电、落地钟都有出售，这也超过沃尔玛价格带宽从1角到两三万元的价格宽度，从而形成比较优势。
在店铺选址上，万佳的原则是“因地制宜”。“洋模式”对选址要求较高，需在城乡结合部，且有大的停车场。万佳认为，中国地少人多的国情使中国繁华的商业区和住宅区没有严格的界限，大部分消费者还是以步代车，或者骑自行车来购物，照搬照抄“洋模式”是不合适的。万佳针对深圳房地产开发量比较大，商铺空置率比较高的现状，直接租用裙楼，从而使店面迅速发展。
万佳的采购制度也透着浓浓的“乡土”味。沃尔玛、家乐福刚刚进入中国的时候，深受中国制造行业欢迎，因为“洋店”采取的方式是买断制采购。而万佳采取的是以利益为纽带，中央采购制度下的厂商联销体制，把生产企业引入商店中来，以品牌专卖的形式，减少中间成本，更多地让利消费者。
一系列创新使万佳生意越来越红火，万佳每一个店都是开业当年即赢利。值得一提的是，“中国模式的超市”万佳翠竹店正好夹在沃尔玛的两家购物广场之间，距离最近的一家不到一公里，但在2000年的销售额中，翠竹店的营业额超过了沃尔玛的两家店之和。年销售16亿元的万佳，创下的6000万元利润，比全国零售业百强之首的联华超市还要高。
经过几年与“巨无霸”的近身肉搏，深圳万佳百货董事长徐刚考虑更多的是如何更好地利用最新信息技术和建立更完善的物流配送体系，万佳与跨国巨头的竞争进入了更高的层次。
面对入世的挑战，万佳又开始了新的战略布局：积极发展同城连锁，区域连锁。万佳的计划是到2004年在广东投资开办超过34家店铺（本市12家），2005年营业额达到200亿人民币，在某一区域针对外资零售业形成较大的优势。
专家点评
万佳的实践告诉我们，中国传统的经营方式并不是一无是处，而是有其合理的成分，万佳的成功恰恰是把先进的经营方式与这些合理的东西有机结合，由此实现经营体制和经营方式的创新。（摘自国家经贸委的调研报告）
