据南方日报12月1日消息 不知从上世纪９０年代的哪一年起，广州五羊新城就成了商家的伤心地
。在这片居住区，曾经先后来过深圳金田超市、华润超市、百佳超市、广州
越秀超市、长城百货．．．．．．店铺招牌轮转。仿佛是逃脱不了的宿命，
他们曾经如同流星闪现，给五羊新城这片商业沃土以些微的光亮后便暗淡下
去。
不仅仅是五羊新城，曾经包括整个广州，都成了连锁超市的伤心地。在
９０年代中期先后崛起五家连锁超市企业，也曾被美誉为广州零售业“五朵
金花”————宏城、金田、越秀、阳光和广南，也在５年之内先后凋零４
朵，只剩下宏城一家，好在后来香港百佳卷土重来，再加上２间外资的吉之
岛新街市，现代超市的队伍还有个三三两两，宏城还不至于形单影只。但相
对整个广州肥沃的商业资源而言，广州连锁超市业在百货业的面前一直显得
个矮力小。珠三角包括全国其他地区一直闹得轰轰烈烈的超级大卖场（面积
在７０００平方米以上）就在外围拼得你死我活，广州很奇特地出现“黎明
前”的一种宁静。
于是人们就有了某种期待。终于有人不信这个邪。广东零售老大深圳万
佳广州第一分店今天正式开张，而且它首个广州分店以及广州分公司就设置
在五羊新城。于是人们又有了某种预想与猜测。
羊城商业出现新视野
在业界以及深圳，万佳名气非常之大，但对广州而言，它的一切都显得
非常陌生。
早在半个月前，万佳五羊店就打出了“把万佳带回家”的横幅，张扬
着一种霸气，而广州五羊新城一带的居民也先后收到开业商品推介单张，并
竞相传告：这个店竞有５分钱一把的青菜卖，是不是宣传单张印错了？
它的经营方式更令广州人耳目一新，走进万佳五羊店，人们好奇地看到
这样新鲜的购物景观：
其单店面积大至１３５００平方米，环境设计通敞明亮，空气流通循环
好，改变了传统进超市购物的拥挤感。因为地方所限，这还只是万佳目前所
有分店中面积最小的一家；
由于大，所以商品品种集大成，逾６万种，超市部分色香味俱全。万佳
总经理何志东觉得这一点是最令万佳人骄傲的，“你如果爱吃饺子或爱吃馒
头，只要想得出的，这里都有”；
传统超市都在一楼，最多二楼也有一些，但万佳的超市是从一楼到四楼
。其百货商品部分的商品陈列也是超市化的，并统一在一楼收银结算；
人性化社区服务特征明显。这里有现做现售的即制豆腐；母婴休息室为
母亲和宝宝提供专业咨询和服务；药柜聘请老中医坐堂为顾客提供健康咨询
并现场煎药；５１台大屏幕信息电视及多台大型触摸式电脑遍布商场，全天
候向顾客提供商品信息与公共信息等。
万佳五羊店的开张，明显带来一股先进发达的深圳商业清新空气。
十年磨一剑
广东有句俗语云：白鳝上沙滩，不死一身散。零售业是本土性很强的一
种产业，异地开店有着巨大的风险，五羊新城开店潮起潮落本身就在诉说这
一点。现在人们最关心的是：万佳“过江”是“鲤鱼跳龙门”，还是“白鳝
上沙滩”？
那就要看两点：你骨子里是鲤鱼还是白鳝；你经营的喜好能不能与消费
市场的喜好对接。而这还尚待时间证明。结果肯定是这样：如果广州万佳是
“鲤鱼”，那么周边一些结构与其部分趋同的中小卖场、货仓及超市甚至百
货都将遭受重创，反之，此前的种种生意秩序还将继续，直到下一条“鲤鱼
”到来。至少，目前的局部平衡被打破了。
但是熟悉万佳董事长徐刚的，都知其不易为外物诱惑所动，也许是因为
有过“一朝被蛇咬”的经历吧。今天人们都看到万佳的辉煌，但鲜为人知的
是，万佳创造的这种“中国式大卖场”是经历了整整１０年的摸索，甚至走
过一段危及性命的弯路。万佳１９９４年前就是一间传统百货，不仅没有组
织形式的创新，还不知天高地厚地去武汉等外地开分店，最远一家甚至开到
了乌鲁木齐去。这样盲目的行为，结果导致１９９３年差点全线崩溃。也许
这正是成为万佳日后成长的一个非常重要的因素：在１９９６年外资商企开
始大举入境后，周边的人都在拼命开店，片面追求规模时，万佳却一直死守
深圳本土，足不出户。也是在入世前夕人们都在进行全国扩张时，万佳也只
将视野放在广东省内。
万佳致胜“秘密武器”
万佳从一家名不见经传的商店成长为中国零售业的巨人，支撑起这样一
个巨人的是万佳独有的经营模式，即“万佳模式”，这一词语去年由上海财
贸干部管理学院教授顾国建首创。直到近日，国家经贸委经研中心调研组亦
对万佳发展大型综合性超市的组织形式进行了专题调研。他们对万佳模式赋
予了“深圳万佳将现代超市与传统百货有机结合的‘中国式’大卖场”的论
断。
历史已经证明，这一模式是具有相当杀伤力的。在深圳本土，其业绩无
论是销售额还是利润均超过沃尔玛等外资企业，去年全年营业额超１６亿元
，达到６０％以上的增幅；利润也增长３成以上。在１９９６年沃尔玛战车
开进深圳时，所有的人都心中没底，但是在这场赛事中，万佳不仅顶住了面
对面的竞争，甚至它的盈利情况远远超过了深圳沃尔玛以及深圳家乐福，“
中国式”阶段性战胜了“欧美式”，这场竞争是要写进中国商业史中辉煌一
笔的。
这样的模式目前为止仍是所向披靡，无论是在深圳，还是在珠海以及中
山，其分店所开到之处，均创下惊人的销售纪录，并对周边中小超市产生相
当有力的杀伤。
万佳的杀伤性到底在哪里，本地商家应该知己知彼。顾国建一直在观察
研究万佳与沃尔玛、家乐福的相斗，将万佳致胜的“秘密武器”分解成为两
大部分。
第一，它吸取了传统百货的精华，比沃尔玛更加大的商品选择性的宽度
和深度。其价格带宽最低１分钱，最高８—９万元，而沃尔玛的价格带宽最
低为１角，最高才２—３万元。这种宽价格带和深价格线客观上使万佳百货
这种大型综合超市的目标顾客面明显广于外资零售企业。深圳万佳一周内各
日的营业额比较均衡，传统百货核心部分的服装、鞋帽、床上用品都是高毛
利率的商品，占其营业额很大份额。因此，万佳不像其他一些超市或大卖场
，周一至周五的营业额很低，往往是靠周六、周日的营业额弥补周一至周五
的低潮。如果大型综合超市一味走家乐福、沃尔玛的路线，而又不能在周一
至周五撑得住，就很危险。因为这种情况下的竞争纯粹是价格竞争，而万佳
百货周六、周日的营业额也许受沃尔玛、家乐福的影响稍微有点震荡，但不
至于影响全局。一般大卖场走的多是低价模式、量贩模式，万佳则进行了一
个错位。
第二，万佳百货有百货的合理内核，同时更应该理解成为现代超级市场
，因为它与传统百货有着本质的不同。顾国建指出，首先它全部采取了超级
市场的销售方式，即使超级市场形象从１楼到４楼，再大一点的卖场一直到
６楼，结算统一在１楼。其次，它采取了连锁经营方式，这是另一个核心，
即其店铺的发展是在总部统一经营管理下的连锁店发展，实行中央采购制度
下的厂商联销制。这一核心与传统百货高毛利率核心结合的结果是：低成本
运作，高毛利回报。再次，它采取了社区化的定位，适应了目前国人的消费
方式。这样就抛弃了传统百货业态的两大弊端，一是其经营品种以服装、鞋
等耐用消费品为主体，消费频率低，而超市商品是高消费频率用品，而超市
在相邻城镇的兴起，也有效阻挡了周边居民进入市内消费；二是百货店连锁
化推进通常较困难，除了其选址必须在闹市区，其８０％左右的位置是出租
的，附带了很多出租店铺，它在连锁推进时需要带着很多店铺走，那是很困
难的。
而万佳走综合超市的路子，店内绝大部分面积自营，便于连锁化发展；
传统百货商店是无法进驻住宅区的，而万佳因有超市这一核心部分，所以既
能进入住宅区，又能进入商业中心区。目前大多数居民仍是就近购物，尤其
是地少人多的城市，商业区和住宅区往往是合在一起的，谁把一次性能购足
商品的店开得离居民越近，谁就把握了先机。万佳讨市场讨得很巧妙。
得广州者，得南中国
万佳百货的总经理何志东说，得广州者，得南中国，作为广东省零售额
第一的万佳，只有进军了广州才与其第一的身份相称。
这句话口气是不小，但也是有底气的。经过６年卧薪尝胆，现在的万佳
羽翼丰满：资金方面相当充足，一方面是自身积累，另一方面是依靠着一棵
大树———上市公司的华润集团；储备了一批专业人才，一批本土化的中高
层干部已经培育出炉；中央调控的连锁组织手腕强硬，这几年信息化建设每
年投入数千万元，目前内部已经完全实行信息化管理；配送方面，投资１·
５亿元的配送中心于年底动工，明年启动，配送范围在３００公里内；异地
开店也从外围包围广州。
有了早期３年的投资失败、深圳６年的实战经验，徐刚引领的万佳现在
进入广州，此次出行显得蓄谋已久，并不鲁莽。万佳也终于显露出它雄心勃
勃的真面目。徐刚说，中国入世后，万佳有信心在继续巩固深圳本土的基础
上，迅速将发展战略重点转移到广州等珠三角地区，力争在２００４年，即
中国入世零售业完全开放之前，在广东省内投资开办超过３４家店铺（深圳
１２家），实现营业额超过１１０亿元，力争做到华南第一并进入全国前五
名。而广州将是其继深圳之后在珠三角地区另一大进行网状布子的重要城市
。
如果不出意外，明年１月１５日万佳荔湾分店也随即开业。竞争的结果
必然是质优价廉，对羊城消费者有利，但对于业界而言，目前百般宠爱集于
一身，且经过市场一番摸爬滚打的万佳，此次到来已对广州同业在心理上形
成了一股不容小觑的竞争压力———过江龙越来越多，也越来越大了。
这将是对本地商家的又一次有力促进，更多的促进期望不是效仿，而是学习
万佳在市场中的创新精神。正如国家经贸委经研中心调研组负责人白津夫所
说：“当年万佳直面沃尔玛等世界强势企业竞争，尽管像沃尔玛这样世界一
流的企业，有很多成功经验可以借鉴，但毕竟对深圳万佳的发展形成限制，
使竞争处于先天不平等。但在这种情况下，深圳万佳既没有自暴自弃，也没
有无所作为地简单模仿，而是在学习中创新。”万佳进入广州无疑将带来更
多的启示和意义，只有寻求创新才能够领潮。
万佳背景
万佳前身是传统百货店，转型期是上世纪９０年代上半期，中国首家创
造性地将传统百货与传统超市有机结合起来的商业企业。１９９４—２００
０年，主要全力在深圳本土经营：１９９４年，开华强店；１９９５年，开
翠竹店；１９９８年，开彩田店；２０００年，开宝安店、春风店；２００
１年开始出城，珠海分店、中山分店、广州分店先后于９月—１２月开业，
面积均在７０００平方米至４万平方米之间。
１９９６年翠竹分店开始导入“万佳模式”业态，当时在建时因担心不
能管理好数万平方米大的超市，于是将其截成两部分：一二层为超市，三四
层则为全开架式的开单销售。通过不断摸索，彩田店和宝安店均采用全超市
的“万佳模式”。目前，这一模式已走向成熟并开始向珠三角全线延伸。
