与中百电器连锁有限公司总经理李帼勤侃家电
记者：这几年家电是“含在嘴里是骨头，吐了是块肉”，商场不甘于做免费搬运工，又必须靠家电带动销售额，提升档次。在这个时候，中百为何选择了走连锁发展之路？
李总：七八年前，中百家电商场一个200平方米的弹丸之地一年就能卖出1亿元，挑起商场销售的半壁江山。这一百货商场样家电经营的辉煌历史已随着家电行业竞争不断升级，市场业态的不断细分而结束，但这并不是说就没有作为了。去年中百电器连锁有限公司的成立，就是顺应了家电商品经营专业化和规模化的发展趋势，将家电经营从传统百货中剥离出来，走“精专特”道路，规模了过去资金人力分散的弊端，同时依附于集团现有的卖场走出了低成本扩张之路。从一年的运作情况看，我们的目的达到了。
记者：盘点中百电器的业绩，今年1--11月，零售达3亿元，销售同比增长8%，体现了快速、良好的上升势态。
李总：其实除了做销售，我们花更多经理在打基础、构建卖场体系
、理顺营运机制上。我们对六个分散于集团卖场的连锁店的店面形象进行了全面设计，启动视觉形象识别体系，统一标识、字体、店堂风格、POP设计等，制作开架展示柜台并统一规划布局、精品商品组合；规范营运流程，确立了科学有效的营运机制，包括采购、配送、分销、定价、电脑、营销、合同、核算、分析、服务、网点开发等11个方面。具有电器特点的《营运手册》使经营管理环节事事有章可循，件件有据可依；同时提出服务好两个”上帝“的营销理念，对消费者给予“无打搅、无搬动，异地购买，此地调换”等服务承诺，对供货商提供电子商务网查询系统，使之随时掌握销售和库存排行情况，为科学决策提供依据。
记者：武汉家电经营的门槛极高，竞争的激烈程度在全国同行首屈一指，中百作为后来者如何快速突破，确定自己的地位？
李总：我们只有1.2万平方米的经营面积，但我们分布于武汉三镇，“点多”成为我们的优势。关键是提高公司的经营实力和价格优势。
这一年，我们清理供货商，重点选择信誉好、实力强的供货商进行合作，筛选出233家名优产品供货商，建立“一手货”通路，降低采购成本；坚持品牌经营，今年1-10月十大品牌实现销售1.9亿元，占总销售的65%以上；实施买断经营，旺季抓热点，淡季找亮点。春节期间，公司预先囤积了3000余台格兰仕微波炉，节日期间一销售而空；将减少库存量作为公司的生死线，使库存下降40%；侧重增强小家电的经营规模，小家电较去年同期增长53%，毛利率达到6.7%；售后服务也能成为赢利手段，自去年3月推行红马甲统一送货上门以来，节约费用开支22万元。
记者：如今的家电市场是降声一片，您是如何看待价格战的？
李总：家电业的微利和浮夸的确影响到家电零售业的经营心态，为了市场分额，周而复始地在价格上打转。短期用以聚人气，无可厚非。但此风一味盛行，则无异于饮鸠止渴。更何况在现在进货渠道乱得很，有的商家甚至将家电作为洗钱的工具，故意挑起恶性竞争。在消费者日趋理智的市场里，商家死拼价格只能说明营销乏术。因为能得到实惠的消费者凤毛麟角，对于培育市场和忠实顾客群不利。
当然我们也希望通过整合，通过商业资本向上游渗透，取得更优惠的供价政策让利于消费者，但这是在遵守市场游戏规则的前提下。诚实信用还是现代商业道德的核心，是企业的长远发展之道。
记者：中百电器“开门”不错，后续还将有些什么举措？
李总：今后家电销售的竞争就是成本竞争和商品差异化竞争及服务竞争。通过连锁经营，我们集中了资金和人力资源，今年将以消费为导向，进一步优化商品结构，突出品牌经营。
一是销售结构的调整，收缩黑白家电经营比例，侧重发展小家电及科技含量高的高、精、尖端产品。今年4月中旬，中百策划了《21世纪未来家电展》，开展了“中百电器您最喜欢的未来家电商品”评选活动，效果很好。今年将大胆拓展蓝色（信息家电）经营，抢占市场分额，挖掘经营利润，为公司的可持续性发展培养新的利润源泉。
二是库存结构的调整，改变过去大进大销，提出“提蓝小卖，勤进快销，以销定进，以销促进”的方式，降低成本，盘活库存及资金存量。
三是供货商的调整，拿一手货，使卖场优势、资金优势向优势品牌转移。
另外，在现有6个卖场的基础上，进一步扩大终端销售网络，积极稳妥向省内二三级市场扩展。探索未来家电经营模式，同时，还将在每个卖场安放两台点击式查询机，推出网上家电城。
