1996年12月28日，亚贸广场一落地，就面临同样的窘境。
亚贸广场的前身是12家濒临破产的老企业，经合并改组而成，总投资近5亿元。至今，家底不厚的亚贸广场尽管业绩不斐，但仍处于投资回收期。
开业刚刚一年，先天不足的亚贸广场又遭遇天灾般的1998年全国百货商场倒闭年。同行皆言：生不逢时，前途难卜。然而亚贸广场主帅郑嘉兴胸有韬略----市场大得很，机遇多的是，只要我们善于经营和管理。
一步抢先，步步领先
1993年4月破土，不到一年，亚贸广场平稳拆迁111户人家，多方筹集资金近两亿元，售楼收会资金7211万元。为尽早收回投资，亚贸广场又采取“边基建边营业”的策略，先完工的裙楼提前营业。
时隔一年， 武汉出现“房地产热”，拆迁成本已搞出数倍。紧接着，1995年房地产市场疲软，许多房地产商被套牢。由于一个“快”字，亚贸平添了一份利润和售楼资金。
1996年12月28日，亚贸广场正式营业。提前两年运营实践所积累的粮草弹药，使其足以度过1998年全国性市场疲软时期。
时间差战役使得初试水性的亚贸广场信心倍增。
审时度势，准确定位
与亚贸广场直接距离不超过两公里的是有10多年历史的中南商业大楼，竞争不可避免。同时，亚贸广场地处武昌和洪山两城区交界，集中了湖北省党政机关、全国第三大高等学府群落，大型厂矿企业以及东湖高新技术开发区。
为此，亚贸广场三次调整商品结构和布局，确立了“以中档为主，高低补充，满足社会不同层次需求”的市场定位。提出了“以文兴商，文商结合”的经营理念。最终站住了武汉东大门，对周边县市及黄石、鄂州人流形成拦截，建起自己的“黄金商业圈”。
