跨国零售巨头接连遭遇本土化“暗礁”。
首先，沃尔玛的麻烦比较多。这边，因卖方群“黑豆腐”被告上法庭的
事未了；那边，因售卖地下熟食，东莞分店被曝光。当然，其老对手“家乐
福”亦不轻松，前一阵，因违规销售盗版光碟，被成都文化局查处。而最近
，其违规开店的整改刚刚才被解冻。
跨国零售巨头为何接连“触礁”？业内人士评述个中原因：一是目前中
国的营销环境吃水很深、变数太多，洋巨头应对不力、不服水土；二是激烈
无序的竞争态势，导致某些洋巨头一性急，就偏离了原来的管理轨道，日积
月累，企业的本质必将被扭曲。这些原因，早几年进入广州的洋超市都吃过
不小的亏，以百佳为例，在交了全线撤军的高昂费之后，终于再度以其“第
三代超市”号准了内地消费市场的水土，而徘徊于本土化路途甚而一度迷失
方向的又何止百佳一家？
万客隆：无奈的迁就
１９９６年挟着仓储店旋风杀进广州城的正大万客隆，旋风过后空余嗟
叹————据广东省连锁经营协会提供的数据显示，入穗将近五载的正大万
客隆，迄今无法改写１９９７年亲手创下的９·４亿元最高销售纪录，销售
额年均负增长一成有余，到今年才止跌回升，上半年同比微升４·５个百分
点。
作为欧美仓储店的祖师爷，万客隆自始至终灌输的是做批发、大包装的
概念，但即便在客似云来的开店早期，其卖场人气仍靠零售客带动，这与仓
储店市场定位产生了极大的落差。造成万客隆这种进退两难局面的原因是多
方面的：首先是新业态市场导入成本高昂，其次，广州庞杂而混乱的中间批
发渠道堪称全国之最，这与规范化操作的万客隆根本不在同一条起跑线上，
令这位形单影只的“外埠客”倍感冤屈无奈。另外，一些无法躲避的“硬伤
”（如选址交通便利枢纽要求难满足、培养“一站式购齐”的消费习惯过早
等），也使欲图霸业的广州万客隆窒碍难行。于是，在万客隆凌厉的拳脚无
法如意施展之时，对周遭市场环境的迁就便变得“顺理成章”：专业顾客不
到位，只能从专注批发转向批零兼顾。
沃尔玛：管理软肋
事实上，本土化的达摩克利斯利剑始终高悬于所有加入游戏的外资零售
企业头顶。
即便是财雄势大的沃尔玛————正如其深圳老对手万佳百货董事长徐
刚所分析的那样————同样碰到重单品、轻品类、人力成本居高不下、高
度依赖信息技术、快速应变能力减弱等难题。另外，外资零售业跨地域扩张
过程中，为实现本土化找寻途径的同时，如何加强进货渠道的控制、提高对
“本土产品”的监管，“东莞沃尔玛售卖地下熟食”事件使得这些问题再次
突显。
据了解，沃尔玛进入中国之初，熟食部分都是自己亲力亲为。由于不了
解中国饮食文化，起初做得不太好，并且成本也高。为此，沃尔玛考虑走本
土化路线，将熟食业务外包，委托本地餐饮商家制作。然而本地化也存在风
险，供应商和货源的管理稍有闪失，便难免落入陷阱。
也有业内人士分析认为，东莞零售竞争环境异常激烈无序，而身在其中
的东莞沃尔玛为了降低成本，有可能在操作上与其原来管理思想“脱轨”。
仔细分析沃尔玛提出的８项整改措施，其中就包括其对店内整个熟食部的自
检和沃尔玛对此疏于监管的反思。而业内人士称，跨国零售巨头还必须警惕
“规模不经济”的陷阱：为获取规模效益，“旋风式”式的降价虽抢得了市
场份额，但同时也加重了盈利的负担。而为减轻成本，不少异地扩张的跨国
零售企业变通行事，更改企业以往的管理流程，日积月累，企业的本质必将
在无形中被扭曲。
特色是立身之本
本土化进程充斥如此多的变数，但成功的案例仍然告诉我们，特色是任
何外企成功实现本土化不可丢掉的灵魂。
为何百佳昔日愁困羊城————因照搬香港经营模式却搬不来香港的顾
客群；为何万客隆放言今年９月要在广州开一家“真正批发”的分店？经过
五年的兜兜转转，从起点走回起点的万客隆终于领悟：他们的“根”———
—仓储店的生命在于专注批发。对于眼下跨国零售业在商品采购方面频频出
现的负面事件，家乐福中国区副总裁陈耀东表示，这是基于管理技术上的原
因。陈表示，“本土化就是要把先进的技术和理念拿进来，如果公司本身技
术还赶不上当地技术，就无本土化可言。第二步就是让自身经营模式与当地
市场、管理、服务磨合，使之习水性。而在这之后，就是把管理干部本土化
，把其培训成为初、中、高级管理干部，这才能完成本土化的三部曲。”
（南方都市报）
