沪上华联集团借鉴外国先进的经营管理经验和现代连锁经营方式，在与抢滩上海的外国商业资本强手竞争中，历经５年，使企业从小到大、由弱变强，迅速发展壮大成为全国零售商业的龙头老大。
１９９５年华联集团在工商局登记注册时，公司净资产６．０３亿元，其中国有净资产仅有４４８７万元，手头只有１５０万元的流动资金，外加４．６亿元的历史债务。到２０００年，仅５年不到的时间，通过债务重组，集团不仅清理了债务，而且净资产已增值至１８．０７亿元，其中国有净资产增值至１．６９亿元，商品销售总额１５１亿元（其中，商品零售额占７３％）利润１．６亿元。国家统计局公布的２０００年统计资料显示，在全国１０００家大企业集团的排行榜上，按销售额排名，华联集团为第６５位。在全国商业系统中名列第一。今年１至１１月，华联集团销售额达１６５亿元，利润２亿元，集团的销售额和利润年均以２０％左右的幅度递增，且利润增幅超过销售额的增长速度。
中国加入ＷＴＯ，外国商业资本将大批涌入，有人便喊"狼"来了，面对这一机遇与挑战，如何应对？日前，华联集团董事长张新生、总经理吕勇明在接受记者采访时坦言：外国商业资本进来，能使国内市场竞争更趋国际化，并不存在谁怕谁、谁吃掉谁的问题。但是要与强手竞争，共同谋求发展，必需提高企业自身的素质和竞争的本领才行。实际上，华联集团自１９９５年７月成立起，就是一直瞄准从９０年代初就抢滩上海的家乐福等强手，并与之角逐发展起来的。
反观过去５年，华联集团实现了由传统经营思维方式向现代经营思维方式的转变，由以传统百货经营方式为主向现代新兴业态连锁经营方式的转变。这一"质"的飞跃，是在"挤压"的环境中，历经５年的磨炼，才逐步形成的。华联集团一成立，公司领导层经调查研究，果断决策，在"九五"规划期内，要建成国内的大型商业企业集团，并按照"连锁经营、集约管理"的思路以市场的潜在需求为取向，下大力调整经营结构，变革经营方式，大力发展"百货、超市、便利店、专卖店、大卖场"等新兴连锁经营业态。时年，沪上的大卖场尚处于初创阶段，所以，曾有过一番争议，有人认为这个规划太超前了。但在上海市政府的支持和指导下，华联集团的万余员工，上下凝成一股合力，经过奋力拚搏和开拓创新，终于使规划蓝图变为现实。５年前，该集团的连锁网点仅有４０家，迄今为止，已发展至１２８９家，其中百货７家、超市８３０家、专卖专业店３６１家、大卖场８家。至于便利店，前些年，因受某些条条框框的限制，发展举步维艰。近年政策放开后，也迅速发展至８８家。连锁超市网点已延伸至江、浙、皖、赣、川、鲁、豫、京、湘等１０多个省市和地区。集团依托计算机网络系统，建立了一整套较为成熟的管理体系和适应市场变化的运作机制。目前，连锁经营这一块的销售额，已占集团总销售额的６３％，形成以连锁业态为核心主业的一大经营特色。
作为当初因上海市第一商业局撤销、划分为３个企业集团之一的华联集团，其产业结构和行业布局留下了旧体制的积弊，尤其是一批亏损企业迫切需进行改制、改造。５年来，他们结合调整资本结构和产业结构，以资产为纽带，实施资产重组和资源优化配置，并采用公司之间的分立组合、产权转让、投资参股、吸纳外资等多种方式大幅度地进行公司整合和产业整合。现在，集团现有１４个子公司，产权关系明晰，基本实现资本结构由原单一全资格局向多元格局的转变，产业结构由原分散混业经营格局向集约专业经营格局的转变。集团下属原从事专业大批发的上海交电家电商业（集团）公司因受传统体制的拖累，濒临倒闭的边缘。华联集团将该公司的历史债务剥离冻结，在出资收购具有经营资产的基础上，归并组建成家用电器有限公司和电工照明器材有限公司。体制一改就灵，如今，这两家新公司已成为上海家电市场和电工照明市场上的佼佼者，去年销售额分别达到１１．５亿元和２．２亿元。华联集团在实施"大集团、大集约、大合作"的发展战略时，扩大与国内外著名企业的合作，用存量盘活资产２．５亿元，相继与日本罗森、美国麦当劳等外商合资组建了华联罗森、华联麦当劳等连锁便利店，现已进入收购期和规模扩张期。
当谈到集团在对原有企业实施大规模重组改造中员工下岗安置问题时，张新生微笑说，在这儿只有转岗，没有下岗。集团专门设立了教育培训中心，先后有５０００人经培训后重新走上了岗位，大部分人被安置到了新开设的诸如超市、便利店、大卖场等连锁企业工作，为稳定社会和企业的发展提供了保证。
值得一提的是，华联集团以产权关系为纽带，十分注重有效的资本运作，提高经营资产的质量和子公司的盈利水平。目前，该集团下属有华联商厦、华联超市和商业网点３家上市公司，据介绍，近年来，集团先后注入近５亿元资金与优质资产，剥离置换华联股份、时装股份两家上市公司近５亿元的不良资产。对这两家上市公司实施联动重组，并通过国家股权的转让，调整集团与上市公司之间的产权纽带关系，完成了华联超市借时装股份壳资源上市。集团从原直接控股华联商厦、时装股份两家上市公司的"并联关系"，变为集团直接控股华联商厦，而华联商厦再控股华联超市的"串联关系"。这一重组举措为国内上市公司首创。商业网点是一家多年严重亏损的上市公司，华联集团投入巨额资金与优质资产，目前正在实施重组改造之中。
短评
"挤压"就是动力
中国入世后，外国商业资本会大举进入中国市场。商界人士普遍有一种"挤压感"和危机感，这是好事，不是坏事。让外商进来参与中国市场的公平竞争，一是利于中国经济积极参与经济全球化。二是利于国内市场形成一种按国际惯例竞争的机制。这一竞争机制的引入必然促进国内市场进一步规范和繁荣，让老百姓受益，反过来拉动现代化大生产。三是利于促使中国的企业经营者学会国际竞争的游戏规则和竞争的本领，便于今后积极参与国际市场的竞争。
应该承认，老外的经营理念、先进的管理经验和现代连锁经营方式对于至今仍持传统商业思维方式和经营方式的企业来说，必然是个猛烈的冲击。很显然，倘若仍然沿习老一套，总是想靠上头出政策给予保驾，恐怕行不通了，因为政府也要尽快转变职能。因此，企业确实面临生存的危机。华联集团的经验是，关键在于要抓紧迫感。要变"挤压"为动力，要从根本上转变经营理念。正视竞争对手的优势，并从实际出发，将外国先进的东西拿来为我所用。目的不是去击败对方，把人家赶走，而是双赢，共图发展。
可是，单是靠树立参与竞争的信心是不够的，还得始终坚持改革创新。华联集团的成功经验告示人们：一是要以市场潜在的需求趋势为取向，编制出带超前性和可操作性强的发展规划，脚踏实地地付诸实施。尤其是要下大力调整经营结构，强化现代企业管理，形成规模效益，实现由传统商业经营方式向现代商业经营方式的转变；二是以资产为纽带，通过资本运作，下大力调整产业结构，优化资源配置，实施资产重组，实现由资本单一结构向资本结构多元化的转变；三是正确处理好改革、稳定与发展的辩证关系，在改革进程中，妥善安置下岗人员，在企业发展中解决改革中的深层矛盾和问题。
