2001年12月30日，世纪联华芜湖店成为联华第五个大卖场，而联
华的全国战略也已经实施了7个多月。眼下的1月，两个大卖场也是红
盖欲揭。
联华的三大子系正在极速扩张。除了大卖场外，便利店新开242
家，标准和食品加强型超市新开56家；按照联华的梦，到2005年其网
点数将从目前的1200家扩张到6000家。
几条战线同时开拉，机遇与风险并存，联华又有几多胜算？有人
说王宗南在“玩火”，搞不好一身功名尽失。
但王宗南似乎并没有考虑这么多。芜湖归来第二天，这位外界传
言“非常严肃”的联华董事长对记者面带微笑：“联华要做国内零售商业的第一
品牌。”
不光是联华，包括华联和农工商在内的几大连锁巨头也正处于高
速扩张之中，于是有人说，连锁业也迎来了一个“泡沫”时代。
一个推土机几个头
“今年的扩张速度还不算快。明年联华便利平均每天要开一家店
，开店总数要达到350家以上。”联华便利公司经济师、人事总监蒯建
平兴奋不已地向记者描述联华的蓝图。按照战略规划，到2005年，目
前的620家联华便利店将再增长5倍，3200家店将像撒胡椒面一样撒遍
大江南北，其中华东地区1900家，华南800家，东北300家，西北200家
。联华图谋让便利网覆盖几乎所有一级城市。
联华还有另一重拳：大卖场。大卖场一旦进入市场，其低价位、
多品种便对传统超市构成强劲冲击，外来资本凭借大卖场冲击国内市
场，国内商企现在要依葫芦画瓢。王宗南确定“大卖场是进军全国市
场的最好业态”。随着全国战略于2001年4月的开启，联华已经一口
气把5个大卖场空降到了济南、天津、泰州、合肥和芜湖。接下来，
包括东部走廊和中部地区的25个省市，联华平均每年将多开20个大卖
场。
传统的标准超市，联华也不肯放松，2300家门店也在孕育选址之
中。
三条战线齐头并进忙坏了联华的管理层，不过，“大卖场具有低
价冲击力优势，但单是大卖场就成了孤军，单个成本高；便利店虽小，
但可以形成网点网络优势，扩大规模，降低成本；而标准超市和食品
加强型超市又可以在生鲜食品方面形成特色。拓展外地市场，三条战
线协同作战，绩效互补，反而比单业态更易成功。”这是联华超市公
司总经理办公室副主任孙明的理解。
联华的具体扩张战术正是体现了这种理想：先是空投一个大卖场，
站住脚跟，继而迅速以之为根据地，推土机式地把便利店和食品加强
型超市扩沿开来，于是一大片零售商地就吃下来了。业内人士认为，
大量开店是在大增风险，不过，多业态和大规模互补型模式所具有的
扶持效应和降本效应也大降风险。。
而王宗南更决意引进国外成熟经年但国内却是空白的折扣店。折
扣店的特点是以满足消费者日常必须为出发点，每种商品只售1到2个
世界著名品牌，但天天大幅打折。联华方面透露，他们已经与欧洲一
著名商家签约在即。
猛招叠出多式火拼
实际上，处于高速扩张之中的并非联华一家，包括另外两家国内
巨头在内的各大连锁企业同样也在大肆圈地开店。连锁业界似乎正在
上演当年国内房地产业的圈地时代。
在刚刚过去的2001年，排名前三的华联通过与北京西单商场的合
作，成功打进北京市场，短短半年在当地开出7家大卖场，在全国则
开出5000到10000平方米的大卖场10家；按计划，2005年将达到近80
家。华联同样不愿放弃便利店市场，不甘示弱地声称5年后要在全国
开出3000家便利店。
去年上半年营业额跃居第二的农工商也紧随其后，麾下的好德便
利全年开店150家，计划2003年总数要达到1000家，力争3年赢利；同
时，其强项连锁超市则猛铺江、浙、皖市场，形成大、中、小结合，
食品与百货结合、城市与农村结合、市内与市外相结合的发展模式。
同时也在发力的还有江苏苏果、百盛投资、华润超市、北京超市
发等等。
10年来，我国的连锁超市业一直处于发展之中，但如此般你追我
赶却是前所未见，而且更具有规模性和系统性，不约而同地搞全国战
略，多业态并举。
王宗南说：“外部的竞争形势迫使我们去全国拓展。”
包括世界三大零售业巨擘的沃尔玛、家乐福、麦德隆在内的诸多
跨国巨头也已经通过各种途径取得了入围资格，得到了很大发展。沃
尔玛目前签约网点已近30家，而家乐福则已经成功开出27家分店。还
有开了15个网点的麦德隆，以及欧尚、易初莲花、好又多、乐购、大
润发等等，也不断向国内拓展，其中好又多自1997年登陆广州后，已
经开店近50家，销售额超过了100亿。
这由不得国内连锁企业不跟着去“抢”，否则入世后巨头们彻底
放马冲来，谁能劫后余生？
过去，外资多是以大卖场来冲击市场，而现在不光是大卖场，一
些专做便利店、小超市等的专业零售资本也在大量登陆，这促使市场
的圈地竞争向着多业态方向发展。例如“7－ELEVEN”、“AM／PM”、
“727”、“OK”店……等等，都已经在广州等沿海城市成功登陆，
资本、背景、经验雄厚，国内连锁业不能不必须迅速抢占制高点。
因此，就联华等的多业态并举扩张战略而言，不光是其自身互补
成规模的必须，也是应对外来抢夺的必然。不过，对于“豁出去”的
国内商企来说，竞相放言和施行的高速扩张到底有多少是空放的卫星？
多少是正在膨胀的泡沫？又有多少是切实可行的市场宣言？
联华便利的蒯建平称，到目前为止，新开便利店只有8％是亏损，
联华内部有着高效的管理系统，每开一个店都要作出详尽而严格的调
查、分析和论证。开店数量也不是随口说的，而是依据了世界通行的
“人店比”，再结合当地实际情况与未来竞争趋势而定。
但今日的青苗并不能代表明日的丰收，高速扩张所带来的一系列
问题将构成一个个不易察觉的陷阱，甚至成了某些准备不充分企业的
断喉一剑。王宗南承认，多业态大肆扩张的确面临了许多困难和风险，
包括资金缺口，管理瓶颈，人才争夺，商品的采购和物流问题等。
不过，王宗南认为联华早有对策，在新时期的空前扩张中显得信
心十足。其他几大巨头也是抱着相似的心态。但市场的竞争激烈而残
酷，稍有的疏忽和失误，再加上诸多不可测的外来因素，联华的扩张
能否成功？谁将最后胜出？都还是未知数。
对此王宗南也有预言：“三年后，包括大卖场在内的连锁业将面
临一次大洗牌，一部分企业将倒下。”
王宗南：谈面对扩张风险的应对策略
首要是资金缺口。王宗南打算走两条路，一条就是当年救活联华、
一举使其转亏为赢的融资之道：扩股增资，去年原各股东共增资达到
4亿人民币，今年还将增资扩股30％～50％，这些资金基本是可以保
证到位的，用来保障2002年的扩张之需。另一条路也正在启动，即直
接上市融资，去年12月，联华超市发起式股份制改造已经完成。
其次是管理瓶颈。战线拉长，管理链增多，管理面变厚，管理效
率将成为成败关键。王宗南在全国战略实施前的2000年底，开始在集
团内部推行管理模式转型，从大处讲，联华开始根据业态特点，集中
资源优势，实行各业态专业管理，分别成立专事大卖场的世纪联华公
司、专事便利店的联华便利公司，今年还将成立专门的标准超市公司、
合资的折扣店管理公司，做到四大业态的运营分别管理，但在商品、
设备采购、物流运送以及很多资源上实行各业态共享，如此力求效率
和成本的双兼顾。
然后是人才问题。联华最近一反常态，从家乐福挖过来1个总经
理和4个总监。但是王宗南称并非以此为人才策略的根本，联华大量
的工作还是在于引进并培养一大批高等院校的专业学生，凝聚他们为
联华发展的中坚后盾。
除了这三大根本问题，王宗南还特别讲到连锁业扩张将面临的另
两大问题：商品的采购和物流问题。联华的办法是采用二级采购办法
，在外地也成立采购中心和物流中心，一些通用的大品牌商品由一部
采购，地方产品的采购和配送则由二部根据当地市场需求在当地实现
；而一些如苹果、鸡蛋、大米的重点商品则采取定单采购的形式，把
全国最好的商品收罗到联华的门店内。为了使采购和物流更高效，联
华还率先运用IT技术，实行供应商间的信息联网管理。
孙明说，联华的成功很大程度上就是依赖物流、采购、IT技术和
标准化的运营。EDI联网管理极大地缩短了流程和
减少了库存，去年与上海捷强烟草集团实现EDI联网后，联华门
店的香烟销售额翻倍，实现了供应商与零售商的双赢。
