1999年9月26日，江泽民总书记在上海考察期间来到联华超市田林店，详细了解商品的种类、价格、品质，并与消费者亲切交谈。总书记对联华超市坚持“为民、便民、利民”的服务宗旨，不断推进商业现代化表示赞赏。
春风化雨。在总书记的鼓励下，联华超市奋力向商业现代化的目标挺进。如今，在外资商业、民营商业日益崛起，各种商业业态竞争更加激烈的情况下，国有控股的联华超市力克群雄，1999年、2000年，销售额连续两年位列中国零售业榜首；2001年，销售规模再次刷新，突破140亿元，门店达1225家。按照计划，到2005年，联华的网点规模将达到6000家，销售规模达800亿元。
一艘巨大的本土商业航母隐约浮出水面。
创造规模
上海是零售业对外开放的最前沿。20世纪90年代初，上海建立了首家中外合资的百货公司。此后，家乐福、麦德龙、欧尚、易初莲花等一批世界商业巨头纷纷进驻上海，开出一家又一家连锁店。今年年初又传来消息：世界零售业之王沃尔玛也要进驻上海了。
入世后，市场竞争更加激烈，国有商业怎么办？联华超市董事长王宗南的答案是：加快自身现代化改造，重组规模。以连锁为特征的现代商业是零售业的一次革命，其核心就是将工厂化大生产引入商业领域，发展规模经济。目前世界上已诞生了像沃尔玛那样的巨头。如果我们还不加快规模化步伐，就没有本钱与兵强马壮的外资商业抗衡。
联华超市成立的前5年，虽然经营的是现代业态，却沿袭着传统国有商业的发展模式，有多少钱，办多少事，结果5年只有41家门店，累计亏损500多万元。1996年，新的领导班子上任，从竞争战略的高度推出了全新的规模化发展思路：第一步，从市区布点转向市郊布点，抢占上海市场空白点；第二步，沿着沪宁、沪杭高速公路往外走，将蓝黄相间的联华标志插向长江三角洲；第三步，推出全国战略，占领市场要地，织密分销网络。
巧借外力运作资本的创新思维，使联华超市财源滚滚。吸纳上实资产经营有限公司、日本三菱商事株式会社等公司入股，将国有独资公司改制为“内外联”控股的上海联华超市有限公司，引进资金8000多万元；以合资方式开拓市郊及外省市市场，吸收跨地区、跨所有制的社会资本5500多万元；收购百家便利、东方超值、南京长江超市、苏州百汇、杭州金龙万家福等众多连锁企业，参与药品零售、食品加工等相关业态，又吸纳社会资本1.2亿元。
资本“瓶颈”一旦打开，联华超市如虎添翼。1996年后，联华以平均每两天新开1家门店的速度扩张，到2001年底，门店规模已达1225家，为全国之最，网络覆盖面上升到10个省80多个城市，整体效益可观。面对联华的规模扩张，麦德龙中国总部总经理海力佛作出如此评论：“它让我们感到了压力。”
信息提“神”
联华超市成立之初，就拥有了统一采购、统一配送等现代连锁商业的特征。但是与国际商业巨头相比，形似而神不似。比如：从门店订货到总部配送完全靠手工操作，手续相当繁复，效率低下。有位门店店长说，下大雨时雨伞卖得断档，当你及时发出订货单后，雨伞根本不会在半天内送到，伞到了，雨早停了。放眼世界，沃尔玛等世界商业巨头已开始用卫星传输信息，跨国商品的调配就像在本地一样迅捷。
王宗南下决心将信息化项目推上去，融入现代商业第二次革命的浪潮。
上海第一个大型智能化物流配送中心，第一个现代化生鲜加工配送中心，一上就是两个，总面积达56713平方米，条形码、扫描仪、铲车、计算机房、门店的电脑……组成了现代化信息物流系统。百货类配送，从门店发出要货指令到配货作业完毕，以前要4小时以上，现在只要40分钟。生鲜类配送更绝。门店从网上发出要货指令后，配送中心会根据每个门店的要货时间和地点远近，自动安排生产次序，自动加工，自动包装。以一盒肉糜为例，从原料投入到包装完毕，整个过程不超过20分钟。据了解，联华超市目前的配送费率比沃尔玛还低2.5个百分点。物流配送信息化，联华抢了先。供应链管理信息化，联华又抢了先。在供应链管理系统中，总部可以通过网络即时了解各门店的销售情况；供应商可以通过联华网络轻松地看到自己商品的销售、库存与周转，以便及时组织货源；门店实现了网上要货，所有账目自动生成，减轻了手工记账等劳动强度。实施供应链管理，使联华超市的总成本下降了10％；供应链上的接点企业生产效率提高10％以上。此外，联华还推出了电子商务———联华OK网，将实体商业网络与虚拟商业网络结合起来。目前网上注册会员达24193人，电话注册会员29998人，去年的营业收入达8689.2万元，已进入盈利阶段。商业竞争靠的是实力。信息化使联华超市拥有了与网络时代相匹配的“新式武器”，锻造了其核心竞争力，在市场竞争中联华显得格外“精神”。个性出“彩”2000年，联华超市抛出惊人之举，向全国农民发出大订单：红富士苹果4000吨、鲜梨2000吨、鲜鸡蛋15000吨、草鸡100万羽……10种公开招标的生鲜产品，总标价达到2500万元，全部买断经营。他们还邀请交大农学院、市农科院和二医大营养专家组成专家组，对所有产品都定出了理化指标、安全食用指标、营养指标、鲜度指标，这些指标经市食监所认定大大高于国家标准。
业内人士评论，此举并不是简单的采购创新，而是联华个性化经营的开局。当时，全市大大小小的超市公司几乎都是一个模式：以百货为主，加一部分冷冻食品。现代商业难道只能如此单一？联华的经营者在国际市场调研中发现，同样是连锁超市业态，可以细分不同的个性，比如：有的超市以经营日常生活类百货为主，有的则以生鲜为特色。经过对本地市场的比较分析，他们将生鲜经营作为区别与他人的个性。以大订单为契机，联华超市在消费者中树立起全新的个性化形象。高品质、底价位的生鲜食品一上柜，消费者蜂拥而至，你买套着脚圈的散养草鸡，我买打着日期的鲜鸡蛋，鲜梨、红富士苹果以及花色繁多的盆菜深受消费者青睐，生鲜商品的销售量猛增至总销售量的40％。法国家乐福集团总裁贝鹤能先生面对这么多高品质的生鲜商品，不由得啧啧称赞。为了突出个性，联华超市编织起一张覆盖全国的采购网，专门引进其它超市没有的个性化商品。他们在吉林、江苏、浙江、广东等地相继设立了采购分中心，在山东、河南、四川、新疆等地建立了生鲜食品供应基地，使外地商品每年以总销售额1％的速度递增。定向采购、定量生产的现代商业运作方式，不仅为超市个性化添彩，还推动了农业现代化和产业化的加速发展，体现了现代商业对传统产业的调控作用。联华超市的全球采购网络也已起步，在香港、在澳大利亚都有自己的采购点，一个在全球范围内采购特色商品，体现超市个性化风采的大动作正在酝酿之中。从1991年成立到现在，联华只有11年的历史；从1996年全面进行国企改革到今天，也只有6年。在这短短的数年中，联华超市从低级走向高级、从传统走向现代，终于迎来了春天。联华的实践告诉我们，只要与时俱进，大胆进行现代化改造，国有商业企业必定能走出困境，再创辉煌。(解放日报)
