树立"顾客永远是第一"的经营理念
在美国，一位顾客在沃尔玛店买了一个食物搅拌机，不久出了故
障，他拿着机器和收银小票来到另一家沃尔玛店，几乎没费什么周折
，营业员就给他换了一台新搅拌机，还解释说搅拌机又降价了，退给
他５个多美元。这是展现沃尔玛"顾客永远是第一"经营理念的一个
实例。
世界著名连锁企业都有一套成熟理念来统领运营规范，这一理念
贯穿在商品采购、价格定位、营销方式全过程中。麦德龙提出"顾客
是合作伙伴"，实现"现金购买和货物自提"。日本大荣公司的企业
格言是"顾客至上"，理念是"不断追求物美价廉的目标，使社会更
富足"。
这些理念的核心，是注重"以人为本"的服务方式，突出"方便
"二字。站在消费者采购代理的立场上，苛刻地挑选供应商，顽强地
与其讨价还价。以顾客的观点看待商品陈列、商品选择、各项服务等
。不少外资企业的店内专门设立顾客投诉台，随时记录和解决投诉。
所有这些做法的最终目的都是为顾客节省购物成本，为顾客提供最大
限度的方便。
美国塔普研究公司调查发现，在购物遇到问题的消费者中，有６
０％的人不向商家投诉，但他们会将其经历告诉另外９至１０人。如
果能让顾客在店里遇到问题就投诉，并很快得到解决，这些顾客都会
成为回头客。
追求"超低售价新鲜品质"的经营宗旨
徜徉在家乐福的商店里，很少见到整数的标价，更多看到的是诸
如２．７３元或５．２２元的价格牌。这表明家乐福一直坚持"超低
售价"的经营宗旨，最大可能地向消费者提供最低价格的商品。
家乐福中国区公共事物总监白伟基介绍，家乐福商品的低价不是
通过处理积压商品或质次商品，而是通过不断降低成本来实现的。降
低成本取决于采购、配送、管理等多方面，家乐福建立的"全球采购
系统"是其降低成本的重要策略之一。
外资对我国零售业的最大冲击便是掀起了一场廉价风暴，沃尔玛
的"天天低价"、麦德龙的"天天平价"经营原则，使商品价格平均
比国内零售企业便宜５％，且以批发的形式各自集纳了数万会员制客
户。国际零售企业组织结构的集中化，使得规模效益的优势显现，集
中批量采购、统一配送，从而获得价格优惠。我国商品的价格多是在
店内形成的，而外资企业商品价格的制定则是在进店前就基本确定了
。像沃尔玛、麦德龙都是将原有的制造业一并带入伙伴关系；宝洁、
雀巢的产品价格也是在生产线上就已经低下来。
北京市商业企业管理协会常务副秘书长高以道认为，家乐福"超
低售价"的经营理念是针对零售业最广大的消费群，即中等收入和低
收入的阶层，因此，它具有普遍性，也成为连锁业基本经营方针。连
锁业只有具备规模经营，大幅度降低管理成本，坚持微利原则，才能
实现向顾客提供低价格、高质量商品的要求，赢得最广大的消费群，
获得可持续的发展。经验证明，薄利多销同样可以铸造巨型国际企业
。
挖掘"第三利润源泉"
在发达国家，物流业已形成一个全新的产业。现代物流业被经济
学家称为继劳动力、自然资源之后的"第三利润源泉"。
现代物流业是指利用信息和网络技术，运用现代组织和管理方式
，将运输、仓储、装卸、加工、配送、信息等环节进行整合，并进行
一体化经营的新兴产业。国际物流业顶尖级企业德国西门子德马泰克
系统集团副总裁雷博庄先生认为，随着全球经济一体化的发展，竞争
已不单是产品性能和质量的竞争，还包括物流能力的竞争。
美国的经济学家斯通博士对美国三大零售企业进行比较，商品物
流成本占销售额的比例沃尔玛为１．３％，凯玛特为３．５％，希尔
斯为５％。如果按年销售额２５０亿美元计算，那么沃尔玛的物流成
本为３．２５亿美元，凯玛特为８．７５亿美元，希尔斯则为１２．
５亿美元，成本数额相差惊人。
商业发展到今天，建设现代化的物流已成为竞争中的重要砝码，
也是中国企业必须补上的一课。新加坡美集物流公司亚洲和中东地区
总裁莫历霆认为，中国物流企业的特点是注重仓库、车队、配送网络
等硬件建设，地域局限性比较强；而国际物流公司的特长是国与国间
的长距离、大范围物流以及不同物流种类的衔接管理，特别是物流的
信息化管理。在这方面，中外物流企业各有所长，合作空间很大。
