凯玛特调整了管理层，查克·科威（Ｃｈｕｃｋ Ｃｏｎｗａｙ）仍担任ＣＥＯ一职，而由精于与银行谈判周旋并熟悉在保护法案下运作公司的詹姆斯·亚当森充任总裁，尽管凯玛特这么积极地采取行动，依然不能赢得外部对凯玛特的信心，其股价已经跌到了３０年的最低１月１８日股价收于１．７４美元，而信贷部门也在为了挽回债券市场的信心而苦苦挣扎。
凯玛特是美国最大的日用品连锁零售商之一，它在美国拥有２２００家商店。商店经销各类品牌和标牌产品，其商品目录包括玩具、五金配件、厨房用品、桌灯、灯具配件、护发用品、电子游戏、照相机配件、家庭装潢、家俱、玻璃器皿、桌面用品、文具、宴会用品、礼品、季节性用品圣诞节、复活节、万圣节、塑胶用品、 厨房器皿、行李箱、家用器皿、相片架、园艺用品、宠物用品、家庭改进用品、运动器材、汽车配件等等。
凯玛特是因为三个致命的错误导致了它目前的困境的。第一，从１９８５年开始， 凯玛特开始实施多样化经营战略，向专业性折价销售方向发展，分别开设了折价服装销售连锁店、折价家庭用品连锁店和折价书店。由于服务内容、服务顾客群体的不同，而并不能和过去一样提供令顾客满意的服务，从而破坏了企业在消费者心目中的形象，削弱了竞争力，使得竞争对手乘虚而入。到１９９１年底，沃尔玛的销售额和利润均超过了凯玛特，成为全美第一折价零售店，并把这个地位一直保持到现在。
第二，低效运转的管理系统。凯玛特可谓四面楚歌，它已经很难在各同业竞争者的夹缝中生存：商品的价格方面，沃尔玛仍保持其绝对的竞争力；商品的品质方面， Ｔａｒｇｅｔ仍以高质量、低价格的商品赢得信誉；另外，凯玛特自身也存在很大问题：它并没有像沃尔玛那样拥有现代的物流配送系统。沃尔玛通过计算机用电子数据交换ＥＤＩ技术，不仅将各个店面与配送中心连接起来，而且与供应商连接在一起，大大提高了供应链的效率，同时保证供货的质量。与沃尔玛相比，凯玛特的管理系统就相当陈旧，它经常发生缺货的问题，而店铺商品布局也不合理，摆放混乱。不仅如此，低效的管理还带来高昂的管理成本，２００１年第三季度，凯玛特的管理及总务费用在销售费用中的比例是２２．７％，而沃尔玛只有１７．３％。这也难怪，即使开出一个“跳楼价”，欧洲的零售商却因为它的负债和棘手的管理问题望而却步。
第三，凯玛特的广告宣传效果不佳且成本过高。ＣＥＯ查克·科威（Ｃｈｕｃｋ Ｃｏｎｗａｙ）透露，凯玛特的运营费用中，广告宣传单要占到１０．６％，与之相比，沃尔玛的只占０．４％。凯玛特在营销上长时间对每周出版的广告宣传单的过分依赖，无所不包的宣传单不但生产、印制和发放的成本非常高昂，而且它要求零售店每周都得储备好促销商品以满足需求，这给库存系统带来了沉重的压力。管理层意识到这一点，进行了大刀阔斧的改革和尝试，针对主要竞争对手沃尔玛的低价战略，凯玛特利用控股５５％的蓝光公司（Ｂｌｕｅｌｉｇｈｔ．ｃｏｍ），积极介入网络接续服务（ＩＳＰ）市场，调低了３８０００种商品的售价，同时它还减少了能吸引人流入店的宣传单的发放。蓝光公司在每一家凯玛特的结账柜台附近都摆放了大量的免费ＩＳＰ上网程式光碟片供顾客免费取用，惟一的要求就是：顾客必须浏览凯玛特的商品广告。但是，幸运之神似乎并不眷顾凯玛特，那些一直依赖广告宣传单的顾客停止光顾凯玛特。凯玛特开业一年以上店的销售下降了１％，与此对照，沃尔玛是上升了８％。科威不得不承认，在很短的时间内大量削减广告是一个错误。
有借鉴才能成大器，凯玛特的危机对我国零售业目前的发展有很大的警戒作用。我国目前零售业态呈现：百货业提升档次，趋向前后一体的多元化经营，专卖店发展迅速，并呈现食品类的专业店日渐减少，而五金交化及家用电器类专业店却发展迅猛的局面。这个发展趋势与凯玛特的发展路子何其相似？中国市场潜力巨大，而区域间经济发展又很不平衡，因此，我国的零售商应注意培养其特殊的竞争能力，在中国零售业开拓广阔的市场。
从竞争的角度说，虽然国家在很大程度上限制外资零售企业的进入，但从实际结果看，外资零售企业进入的势头并没有减缓，外资零售企业，尤其是大型跨国零售企业进入的时机和区域在很大程度上取决于它们的全球战略和企业发展战略，外资零售企业的进入无疑会挤占中国同业的市场份额。当今之计，只有利用技术，迅速地建立现代的物流配送系统，加强供应商管理，通过多个价值杠杆来管理供应商的业绩，在降低成本的同时改善整个供应链的效率，缩短和发达国家零售企业的管理差距。同时，通过价格管理、促销管理、产品种类管理及建立配套的内部管理组织结构来提高毛利。另外，注意分析品牌价值链，找到并培养本公司网点销售的主要杠杆点，及早建立品牌特色，吸引并稳固独特的消费群体。 （侯娟）
