日前，日本伊藤忠商社总经理伊藤忠来华访问时表示，其在中国开设店铺的时机已经成熟，打算开设１０００家店铺。有关人士认为，日本伊藤忠商社此举是为了遏制沃尔玛、家乐福等零售巨头在中国市场肆意扩张的势头，中国零售市场新一轮竞争由此开始，竞争的重点也转移到了争夺供应商和建设物流体系方面，中国零售业将可能遭遇“非线型打击”。
受丰田失误启发 伊藤忠全面进入中国
全球顶尖汽车制造商日本丰田公司曾经错失了进入中国市场的绝好时机。上世纪８０年代，上海打算引进一条丰田生产线。当时，丰田公司生意兴隆，产销两旺，对于来自上海方面的需求不屑一顾。上海不得不放弃了和丰田的合作，转而引进了德国大众３条生产线。结果德国大众全面挺进中国市场，并长期一枝独秀。
丰田损失的不仅仅是一次机会，在大众进入之后，丰田品牌从此远离中国消费者。伊藤忠显然是受到了丰田的启示，在中国零售市场没有开放之前，就提前１０年做了准备。据业内人士介绍，睿智的伊藤忠多年来致力和中国的供应商建立合作关系，通过资本、联合开发新产品、建立战略合作关系，控制了大批供应商，为企业进入后采购商品做好了准备。随后，伊藤忠在国内收购了日本第三大零售商——“家庭市场”（Ｆａｎｉｌｙｍａｒｔ），把“家庭市场”的成套运作体系搬到中国运作，建立大型物流配送体系。通过多年的苦心经营，伊藤忠在采购、物流环节做好了进入中国市场的准备。
从货源、配送到零售，伊藤忠按照自己的设计，以整套体系的方式全面进入中国，这和沃尔玛、家乐福、麦德龙等零售巨头的进入方式明显不同，其最终的杀伤力可能更大。
伊藤忠提前布局 欲与沃尔玛试比高
伊藤忠不愿看到的是国外零售企业独霸中国市场的局面，而他参与竞争的法宝是控制货源，从源头上控制竞争对手的动力之源。
有关人士分析，伊藤忠可能把沃尔玛当作是自己开拓中国市场的头号对手，沃尔玛全面寻求中国供应商的策略为伊藤忠找到了对手的要领。
２００１年，沃尔玛宣布在过去的一年里共从中国采购了１００亿美金的商品，并决定把全球采购总部从香港搬到广东。其实，在１９９６年落户深圳之前，沃尔玛就已经开始在中国采购商品，把采购到的产品大部分出口到国外，供应全球沃尔玛连锁店销售。在未来扩展的计划中，沃尔玛将继续从中国采购产品，并且采购额将大幅增加，采购的地域也将从广东、云南等南方地区扩大到全国。而另一个明显的事实是，沃尔玛在中国开店的速度却像蜗牛一样缓慢。从１９９６年进入中国市场后，沃尔玛用了５年时间仅在深圳、福州、大连、北京等地发展不足２０家店铺。一方面大规模采购，一方面却不愿开店，沃尔玛的真正对华市场战略是采购中国的商品，提前控制货源，控制中国的供应商。
在这方面，家乐福和沃尔玛的战略不同。１９９５年家乐福进入中国内地后，采取的是遍地开店、分店采购的战略模式，忽视了组织统一的采购系统。因此当家乐福识破了精明的沃尔玛之举时，随即开始大力反击。家乐福全球采购总裁罗素亲临深圳，与该市政府高层亲近，承诺在深圳设立家乐福全球产品采购办公室，利用家乐福的店铺网络向２９个国家和地区输出中国产品，并计划２００１年在华采购额提高到１５亿美元，计划到２００３年把在中国的采购额提升到３０亿美元。
有关人士指出，沃尔玛的意图显然是在控制中国的货源，对于这一点，家乐福、麦德龙等公司虽有所觉察，并意识到失误而及时纠正航向，但战略性失误所带来的差距并不容易弥补。当前要想打破中国零售业市场的不平衡局面，单靠家乐福、麦德龙的力量还不能扭转时局，必须借助外力，这个外力就是日本伊藤忠商社。
中国需要伊藤忠，伊藤忠更需要中国。这一点，伊藤忠早已意识到，并按照自己的“如意算盘”提前布局，目的就是要打破一家零售商掌控中国市场的局面。
识破“陷阱” 避免“非线型打击”
日本卡斯美海外教育部经理司马正树在接受记者采访时认为，国外零售商对中国零售业实施的是“非线型打击”战略。国外零售商在进入中国市场时对外宣传的战略是表面的东西，以吸引国内零售业的注意力，而其背后却把竞争的重点向纵深推进，使得中国企业手忙脚乱而最终溃不成军。
司马正树分析说，中国零售企业遭“非线型”打击有两个案例：开设店铺和建设物流系统。当国外零售商进入中国市场后开始开设店铺，造成的直接表象是市场竞争骤然生温，一些国内企业超越本身能力，北上南下盲目扩张开店。中国零售业本身的规模和市场运作经验并不丰富，这样不切合实际跟风的结果只能使企业元气大伤，无法进入下一循环的竞争。
另一个表现是对第三方物流建设的不全面理解。司马正树说，零售业的物流分自建物流中心和实施第三方物流两种，企业在选择时要根据自身的情况来定，切不可片面扩大第三方物流的作用。从物流业的发展来看，第三方物流是方向，零售业要回归主业，在零售业务上深耕，把人、才、物集中在零售业务上，突出自己的竞争优势，把自己并不擅长的物流外包。但第三方物流自在美国兴起以来，还处于探索阶段，需求企业在转型期中的许多问题仍需解决。国内的一些零售企业在对第三方物流的认识上，扩大了第三方物流的作用，看到国外零售业提出第三方物流方案就盲目追风，放弃了原先适合自己企业的物流体系，结果得不偿失，给企业造成了损失。自建的物流中心是企业为自己量身定做的，未免不好，只不过要解决好逐步转变的问题。
司马正树解释说，卡斯美的物流体系就是自建的，经过多年的运作非常有效。这种物流体系是和企业自身的发展阶段相适应的，逾越了不行。卡斯美物流中心为卡斯美的１０３家店铺供货，已经是负荷运作了，现在随着企业规模的扩大，卡斯美决定重建物流中心，但对自建物流还是实施第三方物流的问题，卡斯美也在谨慎考虑中。这提醒中国的零售企业，在当前中国市场处于特殊发展的时期，零售企业应对第三方物流有清醒的认识，不要陷入别人预先设置的“陷阱”。
市场永远在竞争中发展，先知先觉者的目光总能穿透硝烟弥漫的战场而看到对手的真正意图。对国内零售业而言，根据自身发展的需要，制定可行的战略，才能不成为别人陷阱中的“猎物”。
日本卡斯美简介：
卡斯美是日本知名零售企业，在经营管理方面独到，许多零售业在发展中曾借鉴了卡斯美模式。卡斯美是中国国家外国专家局指定的零售业辅导培训单位，已经为北京市商委系统的十几批商业零售企业进行过培训和指导，北京物美、超市发、小白羊等零售企业都接收过其辅导。
（《金周刊》 记者史邦臣）
