２００２年中国的商业将风云变幻，而家电业的利润本来就趋薄，出于流通业变化与同行竞争的压力，家电业内营销模式的演变也暗流涌动。简化链条、以快致胜，以及工商结盟、错位竞争，将是这股变革潮流的最强音，价格战将不再是２００２年中国家电的主旋律。
ＴＣＬ“双流改革”与科龙营销新计
ＴＣＬ花了十多年时间、十多亿资金建立起来的年销售额达２００个亿元的销售网络，今年将会“变脸”。自１月中旬开完２００２年集团销售会议后，ＴＣＬ全国的彩电销售网络全面推开“双流改革”。经过去年年底三个月对四个试点城市经验的总结，ＴＣＬ这套“双流改革”的整体运作方案已准备完毕，并力争用３－６个月的时间使之贯彻下去。
所谓“双流改革” 就是物流、资金流的改革，营销体系的信息系统与物流供应商、银行的信息系统并网。就资金流而言，实行单独纵向管理，收支两条线，基层收到的货款直接到总部帐户；就物流而言，第三方物流受总部的指令直接将货送到零售商或买家手中。“双流改革”从总部起，直至基层的分枝末梢，以及大客户，目的就在于集中资源、规范管理。
到今年４月１日，ＴＣＬ彩电销售的物流、资金流平台将与传统的进销存平台打通。原来基层的经营部既管发货，又管收款。“双流改革”后，经营部只管销售、推广、售后服务，货款与货物都不需经手。基层的工作更加纯粹地集中于营销，从而提高运营效率。
ＴＣＬ集团董事、ＴＶ销售中心总经理史万文说，彩电业越来越成熟，竞争激烈，利润趋薄，所以一定要压减营销成本。现在采购成本、销售价格都差不多，只有加快资金、产品、信息的流通，提高营销网络运作速度，才能提高效益。“市场环境不断变化，快鱼吃慢鱼。”
因为网络的地区差异很大，所以改革只能分步走，稳健推进。当家电做好后，集团的其它事业部如ＰＣ、手机等也会跟着做“双流变革”。ＴＣＬ希望经过转型的营销网络，是一个开放的网络，不仅作自己的产品，还可以承销海外进入中国的产品。ＴＣＬ准备将“销售力”培养成公司的核心竞争力之一。
无独有偶。科龙电器股份有限公司空调营销本部的副部长张灯本月２５日向记者透露的一些计划，也有类似之处。
“科龙也该出手了。”张灯说，今年科龙空调动作很多，不再打价格战，将实行错位竞争，虽然很激烈的价格竞争也会有；重点服务于经销商，帮他们做市场，最近科龙不少广告均让经销商亮相，就体现了这一倾向；更重要的是，今年三四月份会有新的营销模式。
这一模式将力求解决“资金流与物流不同步”的问题。从物流看，原材料供应商——配件商——制造商——代理商——零售商——服务商——消费者，这是一个循环。从资金流看，银行——零售商——代理商——制造商，也是一个循环。但如果零售商把钱打到制造商在银行的户头，制造商直接给他发货，链条不是更简结了。通过电脑网络，把银行、制造商、代理商、零售商连起来，使销售网络迅速反应，这就是张灯所想做的。
国美、苏宁：网络之恋
ＴＣＬ与科龙等家电制造商的营销变革，主因是中国零售业正在悄然发生的一场分水岭式的变化。百货业在家电销售中的地位日渐弱化，而国美、苏宁等家电专营连锁店，像水银泄地般地在全国扩张，凭借其连锁网络与特色服务，在家电销售领域迅速崛起。
像国美在短短两三年内，就冲出北京，在全国形成１０个地区、３０个城市的网络。在北京、天津、上海、成都、重庆等十个直营的城市，建有一个大型物流中心，在河北、江苏、吉林等省份主要是加盟店，由总部发货。据悉，国美今年还要南下广州。目前，国美正在上ＥＲＰ系统，目标是使各区域的连锁店系统实现电脑联网。
苏宁今年亦重拳出击实现，经营结构的升级调整。经过这几年的摸索，从做了十多年的空调，转向做综合电器经销商，丰富产品线；二是坚定不移地拓展连锁网络。苏宁的副总孙卫民透露，２００２年苏宁的地区重点有六个：在江、浙、皖做深做细，从省会城市向地级市，再向县级市渗透；并向京、沪、穗重点升级渗透。恰巧的是，苏宁也正在加紧电脑的升级，１９９９年正式在南京上线的ＥＲＰ系统，在今年上半年才会实现全国联网，使与供应商的合作更方便。
不光这些跨省的大家电经销商，一些地区性的家电零售商也在快速成长。１月２５日，广州的空调专营店松厦冷气在人民路７００多平方米的新店开张，令它在全市的分店数量增至７家。有关负责人介绍，一是使卖场的区域结构更合理，２小时送货、维修的服务承诺得以更好的保障。二是特辟商用空调的专区，突出卖场的专业性。三是上规模可以降成本。
国美、苏宁们下一步还将加快资本渗透。如果说，以前还是一间店一间店地建，今后的方式可能是，别人已有１０间店，它们通过资本，一下子全部收编。家电流通业的并购重组将会加快上演。
制造流通业挽手“错位竞争”
一方面是家电制造业渠道扁平化的需求，另一方面是家电专业经销商的日益壮大。这令“端端合作”成为可能，并将是大势所趋，即产品由厂家直接到零售终端。而“端端合作”的最大好处就在于压减流通成本，以及形成“错位竞争”。
２０世纪９０年代由于产品供不应求，家电企业想摆脱经销大户的控制，加上又有丰厚利润作支撑，因此形成产销一体的状况。但现在，生产厂的自营网将向两极分化：大部分厂家逐步收回；另外，海尔、ＴＣＬ走“工贸一体”的路，即使如此，像ＴＣＬ转型后的网络也将是面向社会的销售网络，工贸相对独立。因为做单一产品，将难以支撑整个网络的成本。
而逐步拥有全国及各地区连锁零售网络的国美苏宁们，与制造企业就可实现一对一的合作。
厂家的营销资源对卖场终端倾斜，卖场可以配合厂家设品牌专区，个性化的布展。厂家与商家的关系，不再是制造商——代理商——零售商的关系，而是有实力的厂家与零售商直接的配合。
二是呈现从“单单合作”到“战略合作”的发展态势。国美负责宣传的陈晓萌经理说，国美从过去的一单一单订货，到现在大量订货。如一次性地与菲利浦订购１个亿的２９寸彩电１３０００台，功能、编号都是为国美特地设计的，科龙、ＴＣＬ、索尼、夏华等对国美都有订制产品。
孙卫民认为，国内商业与制造业的“垄断合作”会越来越多。家电利润渐薄，价格战对消费者没太大的意义。为增值，苏宁有几个办法：一是与上游家电制造商一起整合物流平台，节省运输仓储费用；二是避免同质商品的恶性竞争、合理利润的消耗，进行品牌、型号的“错位竞争”。
所以，苏宁与松下、科龙、海尔都有长线合作，以年度订货；其次，阶段性买断，如一下子买断摩托罗拉２２８８型号５０００台，可以以２９９元／台的低价售出。２００２年苏宁会强化订做的业务，希望订制、买断的货能占总进货量的３０－４０％。错位竞争，无论对制造商，还是对经销商，都可以减少“劳物伤财”的恶性价格战。
至于合作的供应商对象，孙说，一是一直有良好合作关系的，二是在行业内有一定的地位，有长远发展前途，三是两家企业的观念相近，四是双方均是战略合作，因为“信息的共享，大家均没有退路。”说“工厂做经销商的主”或者“经销商做工厂的主”都是幼稚的，像沃尔玛与宝洁的合作，二者信息平台相通，宝洁根据售货情况自动补货，沃尔玛向宝洁定期结帐，大家彼此忠诚、没有秘密，但成本也大大降低。这样，如果节约一个点，赚多一个点，每年５０亿的销售额，就会增多１亿元的毛利，经营利润大为改观。
业内人士认为，随着本土家电专营商的崛起及沃尔玛等外国大型超市的进入，家电零售业的竞争将从浅层次的价格让利、不定期促销，进入以运营与营销技术、品牌技术为核心的战略性竞争层面，新阶段将是运营管理技术与品牌制胜的时代：新的零售业将以庞大的连锁网络、强大的后台信息处理能力来主导制造业，商业资本与工业资本相互渗透和结盟将日益盛行。（粤港信息日报）
