尽管２个月前美国著名的零售证券分析家Ｗａｙｎｅ Ｈｏｏｄ就表示，如果凯马特未来面临破产法处理，他并不会感到意外，但在美国当地时间２００２年１月２２日凯马特申请美国破产法保护时，全世界仍然为之震惊。这个十几年前还是美国第一大零售企业的连锁巨头，直到２０００年仍位居美国零售企业排行榜第三的位置，其光环褪去的速度如此之快，让人费解。
实际上，近来国际零售舞台并不平静，继日本第四大零售企业麦考尔公司在２００１年下半年宣布倒闭之后，日本最大连锁超市集团大荣公司也陷入破产边缘。大荣公司在２００２年１月１８日宣布，将向日本三大银行寻求３２亿美元的债务重组贷款，如果各方达成协议，这将是日本有史以来最大规模的公司重组方案。当这些在国际上赫赫有名的大企业纷纷陷入困境时，对于近年来一直处于疯狂扩张的中国零售企业来说，应该是敲响了一记警钟，可以说，和这些公司相比，中国的很多零售企业的财务状况甚至更糟糕。专家提醒，警惕企业发展过程中出现的黑洞，对于处于起步阶段的中国零售企业来说至关重要。
过度占用供货商资金
就在我们把目光聚焦于这些国际著名零售集团的时候，国内一些零售企业已经几乎走到了破产的边缘。一年前还是福建最大的连锁企业的福建华榕超市，２００１年年底便面临开业７年以来最大的危机，因为华榕的财务状况出现了严重问题。在华榕高达５５５０万元的净债务中，欠供货商的货款便达到４２００万元，达到债务总数７５．７％，面对５００多家供货商的声讨，华榕几乎无路可走。凯马特在日用杂货供应商弗莱明公司和草坪及园林产品制造商斯科特斯公司停止供货后，运转马上失灵，和凯马特相同的是，华榕也面临同样的危机。
华榕超市集团总经理林越日前向供应商表示，由于华榕的自有资本只有１０００－１５００万元，为维持近百家店的运转，公司负债率高居不下。前两年，依靠供货商的货款和银行贷款，公司尚能维持经营，１９９８年华榕营业额达到３．４亿元时，没有利用时机对企业进行调整，而是利用某银行提供的４５００万元无抵押贷款和供应商货款，到全国各地设立网点。由于没有经过严密的网点调查，目前华榕在外开设的网点中很多出现了亏损，光南京、苏州、三明等地的门店亏损就达１６００万。由于企业流动资金减少，华榕给供应商结货款开始出现困难。目前，华榕一方面和当地政府协商，希望当地政府支持公司重组；另一方面华榕和供货商协商，希望供应商参与到企业重组中来。由于企业破产后供应商货款的兑现率仅为１４．１％，如果华榕破产，供货企业将损失巨大，如果参与华榕重组，又可能会陷入更大的资金黑洞，供应商们面临两难选择。但可以肯定，一旦供货商对华榕彻底失去信心，出现挤兑货款情况，华榕超市前景堪忧。
据了解，目前国内多数连锁商业企业，和供应商之间的关系都非常微妙。
以北京某一具有外资背景的超市为例，供货商在进入该超市时，首先要接受商场层层关卡审批，每个单品还需交纳一定数量的进店费。为进入超市货架销售，供应商往往委曲求全答应商家种种要求。进入商场后，供应商面临的第二个问题是结货款问题。尽管近年来不少专家推崇超市买断商品经营的好处，但为了将风险推给供应商，该超市除少数著名品牌（如宝洁公司、高露洁的产品）实行买断经营、一周还款的政策之外，对大多数商品实行代销（即供应商先提供商品，根据卖出的商品数量结款）。对于代销的产品，超市往往拖欠３个月甚至更长时间才结款，也就是说，超市至少占用供应商３个月以上的货款。利用这些占用的资金，企业可以再去开设商店，或转为企业其他用途。
由于国内不少零售企业背后有房地产开发商的背景，和国外零售企业主要租用零售场地经营不同的是，国内很多房地产开发商自己经营零售企业，实际上，这为零售企业现金流转做他用提供了便利条件，同时也为零售企业埋下危机的种子。一旦这些转为他用的资金不能及时回流，而超市的运营又出现问题的话，往往容易造成企业危机。因此表面看来，过度占用供应商资金，对零售商好处多多，但实际上却埋下了企业财务危机的隐患。
而且由于付款时间长，对企业的经营和财务管理要求降低，企业总体管理水平也难以提高，企业长期发展也失去了坚实的管理基础。
据业内人士介绍，目前中国这样的零售企业非常普遍。
盲目扩张管理滞后
除过分占用供应商资金外，由于开业门槛不高，也为零售企业盲目扩张提供了土壤。
记者在采访中了解到，以一家面积１００００平方米的大型综合超市为例，在一般人看来，开一家这样的店起码需要几千万资金。实际情况并非如此。
开店的主要费用一是场地租金，二是商品，三是超市设备。实际上，虽然场地合同签订时间较长，但由于场地租金是每年缴纳一次甚至更短，因此，场地租金并不高；对于超市中的商品，也并非商家先花钱购买，而是供应商先提供商品，２－３个月之后才付款；而超市的设备也大多数采取分期付款的模式。即便是卖场的销售人员，据了解有不少也是由供应商提供，因此，一个看似商品琳琅满目的大卖场，启动资金非常之低，在全国多数地方只需几百万元便可启动。
由于开店门槛不高，加上国外超市纷纷进入中国，国内一些超市呈现盲目扩张的之势。如果企业开店超出自己管理能力，加上企业物流体系和信息系统难以支撑遍布全国的网点布局，不但企业规模优势无从发挥，正常管理都成问题。
以前面提到的福建华榕超市为例，该公司总经理林越就认为，华榕的经营班子中，很大一部分人是从国有企业中走出来的，在能力方面有明显欠缺，华榕当初设计的采购、商店管理体系，其实程序复杂，效率低下，漏洞很多。在这种情况下企业还到外地扩张，亏损在所难免，一旦企业资金链再出现问题，企业马上就要面对困境。
可以想像，企业一味扩张而忽视企业基础管理，忽视物流体系和企业信息系统的建设，店开得越多，企业未来面临的困难就越大。
当然在盲目扩张的企业中，不排除一些企业在抢占市场有利位置，为将来将企业卖一个好价钱做准备，但对于多数企业来说，扎实的做好基本功，才是企业发展的根本，否则扩张的速度越快，崩塌的时间也越早。
商品缺乏特色，目标顾客模糊
凯马特和沃尔玛、ＴＡＲＧＥＴ是美国最大的三家折扣连锁店，和其他两家相比，凯马特的目标顾客和策略最不明晰。中国连锁经营协会副秘书长裴亮介绍，沃尔玛一直坚持天天平价策略；ＴＡＲＧＥＴ坚持低价、时尚的策略，服务于妇女和年轻人；但凯马特则没有形成固定的消费群体，市场策略定位不明确，这也是导致凯马特失败的原因之一。
中国很多连锁商业企业同样没有自己的经营特色。对消费者来说，很多时候选择超市的标准就是它的价格是否便宜，而不是这家商店或超市的经营特色。因为超市之间８０％～９０％的商品相同，企业之间的竞争采取价格战也在所难免。
实际上，国外很多商店或大型超市非常重视自有品牌商品的开发。一方面，自有品牌的开发可以树立企业的特色，另外，由于自有品牌商品只在自己连锁门店销售，消费者无对比可言，如果产品质量和包装都跟得上，自有品牌的毛利可远远高于市场上竞争激烈的商品。在这方面沃尔玛就做得很好，沃尔玛自有品牌销售额占全部销售额的比重较高，沃尔玛开发的ｓａｍ＇ｓ ｃｈｏｉｃｅ 可乐，价格比普通可乐低１０％，利润却高出１０％，在沃尔玛门店中的销量也仅次于可口可乐。此外，沃尔玛开发的ｃｏｚｉｅｓ品牌的日用洗涤产品，将竞争对手定位于宝洁公司，和相同质量的同类商品相比，价格低３３％，具备极大的竞争能力。
目前国内除华联，联华等少数商家拥有一定数量的自有品牌商品外，多数商家还没有意识到自有品牌的作用，或者意识到了也没有花大力气开发，这样的结果就是企业难以拥有特色商品，在竞争中只能采取简单的价格战。长期的促销或价格战不但使供应商的利益受损，商业企业自身的企业盈利水平也必然降低，企业在管理和各方面的投入自然跟不上，这对于企业长远发展也非常不利。
对于中国零售企业面临的种种问题，国内外专家也表示出不同程度的忧虑。麦肯锡公司就有专家建议中国的零售企业应根据自己的实际情况，有计划、有步骤地选择短、中、长期不同的重点，均衡发展。这位专家还建议中国的零售企业应在发展早期注意管理技能的培养，而不是过分依赖粗放型的增长；此外，加强毛利管理，加强品牌的建设，及早建立品牌特色，吸引并稳固独特的消费群体也是中国零售企业的当务之急。
罗兰贝格的零售咨询经理王敬在接受记者采访时表示，导致企业陷入困境最主要的原因就是财务问题，通常来说企业最健康的现金来源是公司的利润和股东的投资。当然国外也存在企业利用供应商资金现象，但他们主要用于债券市场，而不是直接用于企业投资，这样一旦企业需要资金就可以变现。目前中国零售企业融资渠道狭窄，很多零售商都过度占用供应商资金，因此一旦供应商对零售企业信心出现危机，很容易出现问题。国内零售企业不妨向国外企业学习，一方面将占用供应商的资金找到安全合理投资渠道，一方面逐步降低对供应商资金依赖程度。（中国经营报 记者彭建真）
