如果没有经济衰退，没有安然破产，凯马特完全可以轻松化解破产灾难
。但是现在一切都不同了。美国担保债券市场在最近的经济风浪中，力量明
显萎缩了。安然破产案令美国担保债券市场元气大伤，市场现有的现金流动
能力和紧张的市场情绪令凯马特缺少必要的回旋余地。而凯马特所面临的问
题对于正处于急速上升期的广东零售业来说，也同样是致命的。
上月末，凯马特（Ｋ—ＭＡＲＴ）这一庞大的商业帝国轰然崩塌，令正
在急剧跑马圈地的粤商打了一个冷颤。
“全球第三大的美国Ｋ—ＭＡＲＴ为什么说垮就垮？一个星期货款周转
不灵就得关门，而且这种危险是在企业上升期，在膨胀的美丽‘泡沫’中很
难察觉。”省连锁协会会长孙雄由此警醒众多粤商，在急速扩张的同时，要
警惕三种倾向：一，不要为博取政治资本，开店开给政府看；二，不要开店
开给股民看，反之，上市公司必须有打持久战的准备；三，不要借规模的扩
张，以此更大程度上倾轧供应商利益。
规模ＶＳ效益
谁动了凯马特（ＫＭＡＲＴ）的奶酪？
上月末，凯马特创下了美国历史上规模最大的零售商破产案：１月２２
日，这家全美第二大零售商正式申请破产保护。与善玩数字游戏、做假账的
安然不同，凯马特的故事展示的是一个零售商的囚徒困境，并再次应验了一
句商界名言———规模不等于效益，规模与效益不是互为因果，而是条件。
从１９８５年开始，以折扣销售一举成功的凯马特开始实施多样化经营
战略，一是向专业性折价销售方向发展，开设了折价服装销售连锁店和折价
家庭用品连锁店。一是向折价书店发展，开设了８９８家联营书店。然而，
这一次等着它的却不是高歌猛进的乐观景象———同是Ｋｍａｒｔ折价商店
，服务内容、服务的顾客群体却不同，且由于缺乏经验，新开的专业化商店
反而削弱了其竞争力，让对手沃尔玛乘虚而入。
规模是一柄双刃剑！尽管连锁经营的优势在于规模，但以怎样的方式和
速度达成规模仍值得粤商三思。去年以新增店铺１０６间成为全省连锁药店
之冠的海王星辰老总朱丹，对凯马特破产事件流露出悲哀与困惑，并对急速
扩张过程中有可能出现的风险感到担忧。他道，凯马特破产再次警醒粤商：
没有哪个企业可以成为全能冠军，一个既做超市，又做大卖场，还做便利店
的企业，很难保证多条线作战可以战无不胜，粤商要警惕多元化中所包含的
风险。
由凯马特事件联系粤商界正发生的事，省连锁协会会长孙雄认为，从提
升行业集中度、企业实现规模化的目标来看，预计粤商今年发展速度会更猛
，拼抢规模依然是今年的主旋律。但在“快开、多开”分店的同时，孙雄告
诫企业必须“开好店”、“开稳店”。另外，在抢速度、拼规模、占山头的
开店狂潮中，粤零售业界要警惕“虚火上升”的泡沫繁荣。
工ＶＳ商
其次，从凯马特的案例看，在凯马特最艰难的时刻，供货商给了它最后
致命的一击。
由于供货商普遍担心凯马特的财务状况，处于破产边缘的凯马特又遭供
货商的反水，包括其最大的供货商之一的弗莱明消费品公司宣布停止向其供
货，紧随弗莱明公司的步伐，草皮和园艺产品制造商斯科特公司也同时宣布
终止向凯马特供货。这样，供货商纷纷停止出货，兼之未能支付已经到期的
欠款，凯马特终于到了申请破产保护的田地。
供应商和零售商间本是既互相依赖，又相互明争暗斗，力量此消彼长，
按照实力说话。而俯视国内，类似凯马特紧张的工商关系处处都能嗅到火药
味————在中国，供应商和零售商之间始终都没有形成“蜜月期”，不仅
零售商占用供应商货款司空见惯，而且不按期支付也习以为常，为商业领域
内的支付风险埋下了隐患。
去年年中，广州媒体曾不约而同掀起了一场对“通路费用”的讨论。而
讨论最终不了了之的原因是：在零售业日益壮大的今天，大零售商们“以专
斗大”操控了终端市场，往往是一家对着成百上千家供应商，供应商们力量
相对小而散，形不成对话力量。对此，零售商理直气壮的认为，“难道靠实
力说话的市场法则还要讲究什么道义吗？”
据悉，在广州，今年初，广东天贸吉之岛正向省连锁协会倡导成立“供
应商联谊会”，由一家外资背景的公司发出这样的倡议，事情本身便很耐人
寻味。而至于通路费用与工商之间的博弈关系，有许多粤零售商家检讨说，
我们的缺点是过多考虑自身利益，没有公平竞争。这说明我们都还没有建立
起一种工商资本共生共荣的良性关系。关于这种良性关系，专家认为，其对
零售商的要求有三条：充分承担流通环节的风险、充分顾及上游制造业的合
理利润、并对厂家的产品开发进行严格的引导。
供应链制胜
另外，低效运转的管理系统，也使得凯马特四面楚歌。
凯马特自身管理痼疾使得其很难在各同业竞争者的夹缝中生存：它没有
像沃尔玛那样拥有现代的物流配送系统，同时它的管理系统也相当陈旧，店
铺商品布局也不合理。不仅如此，低效的管理还带来高昂的管理成本，２０
０１年第三季度，凯马特的管理及总务费用在销售费用中的比例是２２·７
％，而沃尔玛只有１７·３％。在零售经营技术必须以效益为核心的今天。
凯马特在供应链环节上存在的诸多问题，实际为其后来的落败埋下了伏笔。
“中国商业百强年投入信息改造的总和还不及沃尔玛的１０％＂。反观
粤商，“平心而论，受管理优化、规模扩张等内在动力的驱使，广东流通企
业对信息化的旺盛需求有目共睹。但相对于信息战略前台投入的狂热支持，
广东的多数企业在后台数据分析、信息深度挖掘以及信息联网共享等方面的
投入却显得十分疲软”，有专家一针见血的指出：如果粤商只是满足于拥有
了先进的硬件设施而不能令其发挥效益的话，就难免重蹈凯马特的覆辙。
这提前给粤商敲响警钟：粤商单纯的水泥扩张战略风险日高，同业态的
连锁经营面临规模瓶颈、高成本运行和管理困境。在“大鱼吃小鱼”激烈的
竞争态势中，粤商唯有利用技术，迅速地建立现代的物流配送系统，并在降
低成本的同时改善整个供应链的效率，通过价格管理、产品种类管理及建立
配套的内部管理组织结构来提高毛利，才能最终提高整个企业的竞争力。
另外，长期以来，凯马特、沃尔玛等零售巨头的发展也给了中国商界某
种错觉，认为大卖场必然是一种盈利的业态。以超常规的速度发展大卖场正
成为一个大趋势，除了原来做超市或百货业态的企业纷纷染指，其他行业的
资本也在觊觎这一块商业利润。但凯马特的破产再次提醒粤商：如果不具备
风险控制的能力，即使具有像凯马特这样具有成熟经营技术的企业，也不能
确保在市场中有所收益。另外，一个在经营理念和经营策略上自相矛盾的企
业，注定无法实现长久的成功。（南方都市报）
