沃尔玛T恤、麦德龙床单、普尔斯马特雨伞、伊藤洋华堂月饼，
各地抢占山头的外资零售商们稍一稳住脚跟，便开始在中国开卖自有
品牌的日用商品。
有报道称，伊藤洋华堂将大力发展自有品牌，今明两年其商场内
的自有贴牌产品将占到30％，自有品牌销售额已占5％～10％的好又
多也正计划把除高精尖之外的所有产品都列入好又多品牌的扩张范围。
外资零售商为何要自创品牌？贴牌经营会不会影响现有供应链？
外资自有品牌
锦江麦德龙现购自运有限公司杭州商场的梁俊经理认为，外资零
售巨头在中国内地跑马圈地告一段落后，OEM（业务外包、指定生产、
贴牌经营）极有可能会成为一种差异化竞争的手段。
梁俊说，贴牌经营优点很多，贴牌商品的采购是一次性买断方式，
可大大降低进货成本；供货商可以直接找到销售出口，获得相对稳定
的利润；更加有利于提升超市整体形象，增强消费者的认同感等。同
时，贴牌销售还可以让超市拥有更多的操作空间。例如，酱鸭在江浙
沪畅销，但在北方就卖不动；花生油在南方不好卖，在北方则很火爆。
一旦某种贴牌商品在甲地滞销，外资超市即可运用内部网络，将它们
运到乙地“消化”掉。
虽然贴牌商品零售价比一般同类商品低15％～30％，但超市的利
润率不仅不会降低，反而还可能提高———杭州某超市出售的一些品
牌酱鸭零售价为15元～30元／只，超市毛利率约为20％。贴牌酱鸭零
售价为9.90元／只，但其8.00元的进价更低，因此毛利率就增加了3.
75个百分点。超市采购人员透露，日用百货的毛利率更高，甚至可以
达到50％。
乐购超市的姚德民先生认为，贴牌经营还可以遏制无序竞争。例
如，一种水杯的原定市场价为0.90元，在价格战中你卖0.85元，我卖.
.80元，没完没了。而超市出面指定厂家生产，贴牌后按0.85元销售，
盈亏由超市负责。既保证了厂家利润，又可以平息纷争。
杭州麦德龙采购部的一位先生说，并非所有商品都可实行贴牌战
略，而大多为成本较低的食品、日用小商品及服装等非耐用消费品。
然而，家乐福中国总部公关部的杨爱梅小姐却认为，做自有品牌，
中国整个内地零售市场还不成熟。广州、上海等地正在做的“自有品
牌”不能称为严格意义上的超市自有品牌，它只能算是一种新的商品
销售模式，只是简化了少量流通环节，成本相对较低，竞争力更强一
些。但是，它的操作形式没有发生根本性的变化。也就是说，它仅仅
属于一种初级尝试。
杨认为，家乐福在法国本土及欧美市场推出的数个品牌，其操作
方式、经营模式等等才可以称为贴牌经营：首先，它是在全球采购链
上寻找到合作伙伴；其次，贴牌产品也进入家乐福的全球门店，而不
是局部的、某区域的门店。
中小企业商机
但尽管是初级的尝试，一些中小企业从中也能寻得不少商机。
中小企业如果靠品牌打天下，不仅要耗费大量人力、物力和财力，
风险也很大。而利用贴牌战略，只要把好质量关即可，大大简化了经
营管理，还可以省去商标设计、广告宣传、品牌维护等工作，以及相
应的包装费用、营销费用、人力成本等。
梁俊说，麦德龙要选择贴牌的合作伙伴，至少有三个条件：第一，
贴牌产品经得起麦德龙严格的质检；第二，引入竞争机制，让具备贴
牌能力的供应商之间有竞争；第三，合作伙伴必须是100％忠诚的，
绝对服从共同利益，比如不得出卖商业秘密，不得接受其他超市的贴
牌委托等。
针对贴牌可能对原有供应链构成威胁的观点，梁俊并不认可，因
为做品牌不是做大路货，对于品牌的培养和维护将更加细致深入，并
可能有广告投入，其中花费的精力自然特别多，超市不可能不进行成
本核算。更为关键的是，超市的主业是零售，而不是流通管道的中间
商，“它只可能是毛细血管，而不是主动脉”，超市所做的贴牌业务
绝对不可能太多。梁估计，当自有品牌和贴牌商品数量达到一定限度
时，最合理的性价比将不复存在，贴牌经营也将慢慢失宠。
梁由此认为，超市自有品牌虽然是一种差异化竞争方式，但它并
不是万金油，它只能起到拾遗补缺的作用。
江南粮油市场的施君成则认为，贴牌经营在客观上会夺取一部分
市场，将其剥离出原有的供应链，所以流通环节对超市贴牌会作出反
应。例如，在某种商品从车间到上货架的过程中，原本要经过四个中
间供应商，而同样的贴牌商品，只须一个供应商从车间拉到卖场即可
———另外三个“失业”的供应商怎能不急？但施也估计，鉴于当前
外资超市尚未完成在大中城市的布点，竞争热点仍将以外资与本土零
售企业、外资与外资之间比拼服务为主，这种卖场外的较量不可能立
即升温。
