一个幽灵正在萦绕着中国的零售业。沃尔玛的十二家分店将在接下来的
三年内迅速翻番，在这之后将是三倍于现在的数量。家乐福正与之竞赛以保
持增长的步调。麦得隆、百盛和其它的国外零售商将试图吞食中国繁荣的东
部沿海地区的零售业，就像他们在自己国家的国内市场做的那样。中国的百
货公司和大规模零售商则奋起防卫。为了对付国外大零售商的威胁，中国的
公司正在不断合并以增大自己的规模。它们同时遵循着一种向内地转移的防
御性策略，以便用农村市场份额的提高来弥补它们在东部沿海城市市场的损
失。但这种策略就长期来说是不起作用的，中国农村快速发展的节奏将最终
驱动国外大的零售商到这些新兴的市场。中国的大规模零售商在国外零售商
的冲击下将弱化它们在农村市场的地位。当国外零售商进入农村市场后，农
村的购买者将习惯于有折扣的购物。
摆脱困境的答案
中国零售业摆脱困境的答案不在于没有真正的管理系统改变下的随便的
合并，也不在于向农村撤退，而在于在中国东部城市的战略安排。问题是如
何才能做到这一点？古老的零售习惯，不管如何合并和重新配置，都敌不过
国外零售巨人的现代零售分销系统。沃尔玛和家乐福懂得中国的消费者需要
什么及如何去满足他们。中国企业的答案是如何在它们自己的游戏规则内击
败国外零售商。但从长期看，中国的零售商不能依靠政府的保护而拒国外零
售商于海外。它们必须变得和它们的竞争者一样好甚至更好。为了做到这一
点，中国的零售商必须学会并实施现代的零售管理方式。
有两种途径可达到这一点———缓慢跟进和快速跟进。缓慢跟进变革意
味着将新的管理才能、精深的现代管理培训以及对有吸引力的投资的大胆领
导引入中国的企业。伴随缓慢跟进本身的问题是它不能以足够快的速度去获
取胜利。中国的企业同样需要快速跟进的变革。
以攻为守
快速跟进变革的关键是反进攻战略。中国企业必须在美国和欧洲的全球
市场上买进大的零售企业。它们可以与美国市场上第二层次的零售商合作以
在与国内零售巨人的较量中赢得利基地位，或是与欧洲试图进入美国市场的
大零售商合作。它们必须学会如何在国内市场取胜前先赢得国外市场。在美
国大零售商的资产正处于衰退的情况下，没有什么时候比现在开始做这些事
更合适了。
拥有２１００个分店的凯马特和拥有２８０家分店的艾米斯由于不良管
理而面临破产，而不是因为市场需求下降。沃尔玛和纳吉在美国的份额正在
迅速增长，这种增长超过了简单地占领失败的竞争者的份额。凯马特在美国
的败落留下了巨大的零售缺口，连沃尔玛和纳吉也无法填补这一缺口。家乐
福，雅荷和翠鸟正在密切关注凯马特的资产，以在它被变卖时采取相应行动
。中国的零售商应当聪明地利用他们的中国优势去与这些巨人联手进入美国
的折扣市场。用１０％的份额与欧洲或者美国本土的零售商合作，这样就能
够使凯马特在美国的资产重新运转，并且使中国的公司在获利能力和管理的
学习曲线方面收到立竿见影的效果。这会增强中国公司在保卫本土市场的竞
争中的实力。
化敌为友
在家乐福并购凯马特的资产的过程中，中国的公司能起到什么样的作用
呢？中国最主要的作用在于产品，在美国折扣销售的商品有很大一部分是中
国制造的。中国公司可以凭借为其提供供应链价值而在家乐福的战略中占据
一席之地。现在正是中国与强大的外国及美国合作者联手进军美国零售市场
的大好时机。
在过去的２０年里，中国为全球的零售业巨人生产产品。但在供给过度
的背景下，通过产品所获得的利润日趋微薄。中国应当将其获利战略由薄利
的产品生产转向利润高的零售分销。当中国学会如何在西方成熟的市场上进
行零售后，就能重新回到它的东方市场。同时它也可以完成两件事。第一，
它能够保护在中国的零售利润并进入国际零售分销市场，从而使自己将来成
为全球性的零售业巨人。第二，在学习过程中，它能够挺过中国零售业将面
临的下一个挑战，也就是树立能带来高额利润的国际性品牌。
ＷＴＯ是一把双刃剑。如同跨国零售企业将在中国获得更大的自由一
样，中国的零售企业也可以自由地参与全球零售业的竞争。中国零售业的领
导者必须经过一个从产品优势到拥有全球分销渠道，最终树立全球零售品牌
的发展历程。（南方都市报 由麦肯特公司提供）
