许多人认为，无论从资本储备，还是从管理实力，中国零售业界够得上
收购凯马特的巨无霸，目前还未诞生。
但非常可喜的是，我们看到，中国零售商已从凯马特的危机中提前嗅到
危机，剔去了些浮躁，更多了一份理性。
科特勒一语惊醒梦中人。
诚哉斯言，科特勒有关“收购凯马特”论点甫一出街，惊动四座。他再
次让正在急速扩张的中国众零售商们突然明白了另一可能：如同跨国零售企
业将在中国获得更大的自由一样，中国的零售企业也可以自由地参与全球零
售业的竞争。
“水泥”扩张只会加大风险
凭借两点，科特勒认为中国零售商应当聪明地利用其中国优势与巨人联
手进入美国折扣市场。这两点是：
一、凯马特在美国的败落留下巨大零售缺口，连沃尔玛也无法填补这一
缺口，中国零售商应乘胜追击；
二、“ＭＩＤＥ ＩＮ ＣＨＩＮＡ”在美国很有市场，中国可以凭借
提供供应链价值占据一席之地。
但必须注意到的是，现今已不再是一个凭借激情制胜的时代！科特勒大
师提出的“用１０％的份额与欧洲或者美国本土的零售商合作，可以使凯马
特在美国的资产重新运转”尚值得推敲，而理论联系实际，中国零售商眼下
最紧要的是如何奋力保住“自家八分地”，又何奢谈“在西方成熟的市场上
进行零售后重新杀回东方市场”。
首先，以中国之大，现今谁又够实力与外商匹敌联手收购凯马特？收购
一个企业，不仅仅是资产的运作，更重要的是管理的能力。中国本土市场尚
未诞生一个在管理、规模上很强的零售巨人，若再谈到陌生的美国市场、与
外国先进的管理技术较量，就无异于痴人说梦。相反，必须引起警惕的是，
中国商业百强年投入信息改造的总和还不及沃尔玛的１０％，单纯的水泥（
地盘）扩张战略已风险日高。
零售业最讲究“本土化”
其次，“淮南为橘，淮北为枳”，恐怕没有哪一种行业比零售业对“本
地化”的要求更苛刻。而以中国地域之大、消费层次之多、文化差异之大，
中国零售商尚不能完全领悟和应对，又何况走出国门呢？“中山离深圳仅仅
相隔两个小时的路程，却恍若两个世界”，去年万佳走出深圳水土不服就是
明例。而本土化的达摩克利斯利剑始终高悬于所有加入游戏的零售企业头顶
。沃尔玛在德国之艰难，在于它无论对于供应商的古板、消费者的惯性都没
有做好准备。在中国，沃尔玛同样碰到重单品、轻品类、人力成本居高不下
、快速应变能力减弱等难题。
重要的是引以为鉴
另外，客观说来，中国零售业中不乏豪杰或枭雄。但令人遗憾的是，他
们或是走到半途已筋疲力尽，如追日夸父轰然倒下；或者试探江湖，见势不
妙迅速鸣金。先说华中、华东：曾借助郑州商战脱颖而出的亚细亚，全国布
局很快折戟沉沙，最后连郑州老巢也丢失殆尽；谨慎如“上海一百”，版图
先扩至六合路，后又收购了浦东八佰伴的大部股权，并溯江而上至重庆。纵
然如此，利润仍未能水涨船高。无论是“亚细亚”的折戟沉沙，还是“上海
一百”的踌躇徘徊，无不折射出中国零售业的囚徒困境。
规模的扩张并非只是数字的叠加，而必须是整个运行机体、整体素质的
提高与和谐。尽管面对“如狼似虎”的外资零售巨头，通过扩张以强大自身
肌体是必要的，但并非所有的扩张都能达到预期目的。在零售业这个“快鱼
吃慢鱼”、“大鱼吃小鱼”的竞争势态中，企业发展到一定程度，就像一个
学着走稳的孩子突然想奔跑一样，有些企业过快膨胀，当超出自身管理能力
和资本实力时，就会出事。
巴菲特有句名言：退潮时，才知道谁在光着身子游泳。对于中国零售企
业来说，眼下最紧要的不是跨出国门高唱凯歌收购凯马特，而是以凯马特为
镜，以历史为鉴，保持清醒头脑，在经营中降低成本，提高效率和效益，不
断创新！（南方都市报 记者 金杜）
