世界零售业排名第一的美国沃尔玛公司近日与北京一家公司签订协议，合作发展沃尔玛山姆会员店。
进入北京，沃尔玛选址石景山作为其进军北京的第一步，他们认为，在北京商业规划中三环以内的商业布局已经基本形成，新建的大型超市、购物中心、批发市场等业态要设在三、四环甚至五环外为宜。
北京市的连锁超市公司目前平均拥有门店数量在19家左右，多数门店的营业面积在5000平方米以下，年营业额大多不足亿元，店铺规模没有达到国际公认的连锁企业的赢利点，无法获取规模经济收益。1999年美国沃尔玛实现销售额1627.5亿美元，占全美零售额的20％。相比之下，北京市连锁商业的市场集中度明显偏低，市场占有率不高，规模经济效益不够理想。因此，要通过竞争形成符合规模经济要求的主导型大型连锁企业，完成规模经济与竞争活力之间的衔接与平衡，造就一个既有适度竞争，又有相对集中的有效竞争市场结构。
多途径降成本 实施低价策略
沃尔玛不存在一般零售商与制造商之间那种关系，而是绝对站在消费者采购代理的立场上，苛刻地挑选供应商，顽强地讨价还价。沃尔玛不搞回扣，不需要供应商提供广告服务，也不需要送货，一切都会自己料理，但要得到最低价。
沃尔玛对名优产品低价买断，大量购入，并且在经营中保持良好的信誉，及时清算，生产厂家风险降低，资金回笼快，自然乐于接受商品成交时的合理杀价。而这种买断必然是建立在零售商对顾客有效需求的精确分析与预测之上，即零售商必须直接面对顾客。
沃尔玛一次进货批量很大，可以从厂家拿到较低的进货价格，其在国外又有庞大的销售网，采购的商品除在国内销售外，还出口到国外进入其销售网络，厂家自然愿意再作让利。
沃尔玛的自有资金一般多于国内企业，贷款利息负担较轻，可以坚持很低的毛利率。
中国零售企业要参与国际竞争，最关键的就是要控制成本。成本过高，所售商品的价格就无法降低。同样的商品，消费者自然会选择低价的购买。所以，高成本带来的高商品价格，最终会使商店失去顾客。
“物流是利润的源泉”。这句话在今天的零售行业已成为“至理名言”。目前，沃尔玛已建立了62个配送中心，为全球4000多个店铺提供配送服务。大量集中采购、配送，既减少了中间环节，又降低了进货成本，同时也可防止假冒伪劣商品进入商店，影响整个公司的声誉。
虽然国内商家占据地利，但管理效率低下和物流环节滞后仍是大规模连锁企业降低成本的瓶颈。
尽管朴实无华是沃尔玛公司的一贯作风，但是其在信息技术方面的投资却不遗余力，1998年一年在技术上的投入达到6.5亿美元，公司专门负责软件设计的工程师就有2000多名。沃尔玛将现代化计算机网络、通讯和物流技术发展成了自己的核心竞争力。
北京市连锁商业企业每年用于高新技术的投入占公司投资总额的比重相当低，企业的管理者在对高新技术的应用能为零售商业带来多大利润的认识上有很大的误区，但是有了沃尔玛创造的经验，再加上物流技术和信息通讯的革新，中国的连锁业拥有很大的后发优势，关键在于抓住机遇，乘势而上。
发展以人为本 提高管理水准
沃尔玛坚信，企业成功和发展必须以人为本。因此，沃尔玛进入中国内地后，除了重视商品补给方面的工作外，尽快提高当地公司管理层的水平也是工作重点。
首先，管理高度规范化和经营理念科学化是沃尔玛最大的特点。沃尔玛的所有管理均通过信息技术来完成，无论总部管理人员还是商场营业员都是按计算机的指令工作行事。此外，沃尔玛培训体系健全化也是多数国内商业企业无法比拟的。沃尔玛的每个员工从入职前到入职后的培训内容相当完善。其中国员工入职前的培训量一般都不少于3个月，使员工对本岗位的知识能全面掌握。
沃尔玛公司十分重视对员工的精神鼓励，总部和各个商店的橱窗中，都悬挂着先进员工的照片。
在沃尔玛的术语中，公司员工不被称作员工，而称为合伙人（Associate）。公司不仅鼓励每位员工向经理表达他的看法，而且鼓励他们表达不满。公司给予员工分享企业经营信息的权利和共同承担企业经营的责任。
沃尔玛有几十万股东，不少员工本人就是股东。与员工分享利润的做法大大促进了员工们将公司看成是自己的，从而齐心协力做好工作的热情，最终有助于推动公司业绩的成长和真正在公司和员工之间建立起伙伴关系。
面对外资进入的压力，我们在资金、技术等许多方面存在着差距，而我们最为短缺的就是善于经营管理的综合高素质人才，可以说，在新一轮的激烈竞争中人的因素是最为重要的。因此，当前我们要做的是，一方面建立起与市场竞争机制相适应的激励机制，有效地使用好现有人才；另一方面应注重人才的培养，尽快建立起一支高素质的后备军，以适应外资进入后的竞争局面。
(《市场报》)
